PMP术语表.docx

PMP术语表.docx

《PMP术语表.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMP术语表.docx（35页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

PMP术语表

常用缩写

AC 实际成本

ACWP 已完工作实际成本

BAC 完工预算

BCWP 已完工作预算成本

BCWS 计划工作预算成本

CCB 变更控制委员会

COQ 质量成本

CPAF 成本加奖励费用

CPF 成本加费用

CPFF 成本加固定费用

CPI 成本绩效指数

CPIF 成本加激励费用

CPM 关键路径法

CV 成本偏差

EAC 完工估算

EF 最早完成日期

EMV 预期货币价值

ES 最早开始日期

ETC 完工尚需估算

EV 挣值

EVM 挣值管理

FF 完成到完成

FFP 固定总价

FMEA 失效模式与影响分析

FPEPA 总价加经济价格调整

FPIF 总价加激励费用

FS 完成到开始

IFB 投标邀请

LF 最晚完成日期

LOE 人力投入量

LS 最晚开始日期

OBS 组织分解结构

PDM 紧前关系绘图法

PMBOK 项目管理知识体系

PMIS 项目管理信息系统

PMP 项目管理专业人士

PV 计划价值

QA 质量保证

QC 质量控制

RACI 执行、负责、咨询和知情

RAM 责任分配矩阵

RBS 风险分解结构

RFI 信息邀请书

RFP 建议邀请书

RFQ 报价邀请书

SF 开始到完成

SOW 工作说明书

SPI 进度绩效指数

SS 开始到开始

SV 进度偏差

SWOT 优势、劣势、机会与威胁

T&M 工料

TQM 全面质量管理

WBS 工作分解结构

3．定义

术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义。

本术语表遵循如下惯例对术语进行定义：

■ 在某些情况下，一个术语由多个单词组成（例如，风险应对规划）；

■ 在出现同义词时，不再对同义词进行定义，而是建议读者“见相应的

常用词语”（即：

见某某词语）；

■ 对非同义词的相关术语，则在其定义结尾处标明交叉引用（即参见某

某词语）；

SWOT 分析 Analysis SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities and Threats）：

这

种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，

以便更全面地考虑风险。

S 曲线 S Curve：

以时间为横轴绘制的累积成本、工时、工作百分比或其他数量的

曲线图。

用来描述项目工作的计划价值、挣值和实际成本。

因形状与英语字母S

相似（首尾平缓，中间陡峭）而得名。

项目缓慢开始，再加速实施，最后逐渐收尾，

就导致此种曲线。

本术语也用来表示模拟（一种定量风险分析工具）所产生的累计

可能性的分布。

B

报告绩效[过程]Report Performance [Process]：

收集并发布绩效信息的过程，包括

状态报告、进展测量结果和预测情况。

报价邀请书 Request for Quotation （RFQ）：

采购文件的一种，用来向潜在卖方征求

对普通或标准产品或服务的报价。

有时可用来代替建议邀请书。

在某些应用领域，

其含义可能更狭隘或更具体。

变更控制 Change Control：

识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基准的变更。

变更控制委员会 Change Control Board （CCB）：

由干系人正式组成的团体，负责审

议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。

变更控制系统[工具] Change Control System [Tool]：

规定如何控制、变更与批准项

目可交付成果和文件的一套正式书面程序。

在大多数应用领域，变更控制系统是

配置管理系统的一个子系统。

变更请求 Change Request：

扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程序，

修改成本或预算，或修改进度计划的请求。

标准 Standard：

为相关活动或成果提供可共享和反复使用的规则、指南或特性的文

件，以便实现既定环境中的最佳秩序。

C

采购管理计划[输出/输入] Procurement Management Plan [Output/Input]：

说明如何

管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程的文件。

采购文件[输出/输入] Procurement Documents [Output/Input]：

在招投标活动中使用

的文件，包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议

邀请书和卖方的回应。

参数估算[技术] Parametric Estimating [Technique]：

利用历史数据与其他变量（如建

筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数）之间的统计关系来估算诸如范围、

成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。

例如，进行成本参数估算，

就可把计划工作量乘以历史单位成本，得出成本估算值。

残余风险 Residual Risk：

在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。

产品 Product：

生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物也可以是整体产物

的一个组成部分。

产品的其他名称有“物资”和“物品”。

与“成果”比较。

参见“可交

付成果”。

产品范围 Product Scope：

某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

产品范围描述 Product Scope Description：

对产品范围进行叙述性说明的文件。

产品生命周期 Product Life Cycle：

产品阶段的集合。

产品阶段通常顺序排列且不相

互交叉，其名称和数量由组织的制造和控制要求决定。

产品生命周期的最后阶段

通常是产品的退出。

一般而言，项目生命周期包括在一个或多个产品生命周期之

内。

成本补偿合同 Cost Reimbursable Contract：

向卖方支付实际成本外加费用（通常代

表卖方的利润）的一种合同。

成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖方达到

或超过相关项目目标（如进度或总成本目标）时，卖方可以从买方得到一笔激励金

或奖金。

成本管理计划[输出/输入] Cost Management Plan [Output/Input]：

规定成本文件的

格式，并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的文件。

成本管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。

成本绩效基准 Cost Performance Baseline：

按时间段分配预算的详细文件，用来比

较实际花费与计划花费，以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正措施。

成本绩效指数 Cost Performance Index （CPI）：

项目成本效率的一种指标，是挣值

（EV）与实际成本（AC）之比。

CPI=EV/AC。

成本加固定费用合同 Cost Plus Fixed Fee （CPFF） Contract：

成本补偿合同的一种类

型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额

的利润（费用）。

成本加激励费用合同 Cost Plus Incentive Fee （CPIF） Contract：

成本补偿合同的一

种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到

规定绩效标准时赚取利润。

成本偏差 Cost Variance （CV）：

项目成本绩效的一种指标，是挣值（EV）与实际成本

（AC）之差。

CV=EV−AC。

成果 Result：

实施项目管理过程和活动所产生的输出。

成果包括结果（如整合的系统、

修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、

计划、研究报告、程序、技术规格、报告等）。

与“产品”比较。

参见“可交付成果”。

持续时间 Duration （DU or DUR）：

完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需的

工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）。

通常用工作日或工作周表示。

有时被错误地等同于“自然流逝时间”。

与“人力投入”比较。

储备 Reserve：

为减轻成本和/或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。

使用时常加修饰词（如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻何种风险。

储备分析[技术] Reserve Analysis [Technique]：

一种分析技术，用来明确项目管理计

划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或

资金需求设定储备。

触发因素 Triggers：

表明风险已经发生或即将发生的迹象。

触发因素可在风险识别

过程中发现，并在风险监控过程中监视。

触发因素有时也称“风险征兆”或 “预警

信号”。

创建工作分解结构[过程] Create WBS （Work Breakdown Structure） [Process]：

将项

目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

次关键活动 Near Critical Activity：

总浮动时间很小的进度活动。

“次关键”这个概念

适用于进度活动或进度网络路径。

总浮动时间小于多少才算是次关键，取决于专

家判断，而且因项目而异。

次生风险 Secondary Risk：

由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。

D

德尔菲技术[技术] Delphi Technique [Technique]：

组织专家就某一专题达成一致意

见的一种信息收集技术。

相关专家匿名参与。

组织者使用调查问卷就一个重要项

目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家，请他们做

进一步评论。

这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。

德尔菲技术有助于减

轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。

等级 Grade：

用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不同的锤子可能需要承

受大小不同的力）的对象的类别或级别。

定义范围[过程] Define Scope [Process]：

制定项目和产品详细描述的过程。

定义活动[过程] Define Activities [Process]：

识别为完成项目可交付成果而需采取的

具体行动的过程。

F

发布信息[过程] Distribute Information [Process]：

按计划向项目干系人提供相关信

息的过程。

发起人 Sponsor：

以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。

法规 Regulation：

政府机构施加的要求，也包括适用的、具有强制力的行政管理规

定。

这些要求可能决定产品、过程或服务的特征。

返工 Rework：

为了使有缺陷或不合格的组成部分达到要求或符合规格而采取的行

动。

范围 Scope：

项目所提供的产品、服务和成果的总和。

参见“项目范围”和“产品范围”。

范围变更 Scope Change：

项目范围的任何变更。

范围变更几乎总会导致项目成本或

进度的调整。

范围管理计划[输出/输入] Scope Management Plan [Output/Input]：

描述应如何定义、

制定和核实项目范围，如何创建和定义工作分解结构，并指导项目管理团队如何

管理和控制项目范围的一份文件。

它是项目管理计划的一部分或子计划。

范围基准 Scope Baseline：

由经过批准的详细范围说明书、工作分解结构（WBS）及相

应的WBS 词典组成。

范围蔓延 Scope Creep：

无视对时间、成本和资源的影响，或者在未经客户批准的

情况下，增加特性和功能（项目范围）。

方法论 Methodology：

由从事某一专业的人所采用的做法、技术、程序和规则所组

成的体系。

分解[技术] Decomposition [Technique]：

一种规划技术，把项目范围和项目可交付成

果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到与完成项目范围和可交付成果相

关联的项目工作被定义到足够详细的程度，足以支持对这些工作的执行、监督和

控制。

风险 Risk：

一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。

风险承受力 Risk Tolerance：

组织或个人能承受的风险程度、数量和容量。

风险登记册[输出/输入] Risk Register [Output/Input]：

包含定性风险分析、定量风险

分析和风险应对规划结果的文件。

风险登记册对所有已识别的风险做详细记录，

包括风险描述、类别、原因、发生概率、对目标的影响、提议的应对措施、责任

人和当前状态等。

风险分解结构[工具] Risk Breakdown Structure （RBS） [Tool]：

按风险类别和子类别

来排列已识别的项目风险的一种层级结构图，用来显示潜在风险的所属领域和产

生原因。

风险分解结构通常依具体项目类型定制。

风险管理计划[输出/输入] Risk Management Plan [Output/Input]：

说明如何组织与

实施项目风险管理的文件，是项目管理计划的一部分或子计划。

风险管理计划的

内容因应用领域和项目规模而异。

风险管理计划不同于风险登记册。

风险登记册

包含项目风险清单、风险分析结果和风险应对措施。

风险回避[技术] Risk Avoidance [Technique]：

一种针对威胁的风险应对规划技术。

通过变更项目管理计划，来消除风险或保护项目目标免受风险影响。

风险减轻 Risk Mitigation [Technique]：

一种针对威胁的风险应对规划技术。

设法把

风险发生的概率或影响降低到可接受的临界范围内。

风险接受[技术] Risk Acceptance [Technique]：

一种风险应对规划技术。

表明项目团

队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应

对策略。

风险类别 Risk Category：

一组潜在的风险成因。

风险成因可归为技术、外部、组织、

环境或项目管理等类别。

一个类别还可包括一些子类别，如技术成熟度、天气或

过于乐观的估算等。

风险转移[技术] Risk Transference [Technique]：

把威胁的后果连同应对责任一起转

移给第三方的一种风险应对规划技术。

浮动时间 Float：

也叫“松弛量”。

参见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。

G

概括性活动 Summary Activity：

集合在某个汇总层次上的、并作为单个活动来展示

或报告的一组相关的进度活动。

参见“子项目”和“子网络”。

概率和影响矩阵[工具] Probability and Impact Matrix [Tool]：

综合考虑风险的两个

维度——发生的概率和一旦发生将对目标造成的影响，来判断一个风险是低、中

还是高风险的常用方法。

干系人 Stakeholder：

积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影

响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。

干系人也可能对项目及其

可交付成果施加影响。

甘特图[工具] Gantt Chart [Tool]：

用图形展示与进度有关的信息。

在典型的横道图

中，进度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左侧，日期横排在图的顶端，

而活动持续时间则以跨越相应日期的横道表示。

赶工[技术] Crashing [Technique]：

一种具体的项目进度压缩技术。

它分析若干备选

方案，确定如何以最小成本来最大限度地压缩活动持续时间，进而采取措施来缩

短项目总工期。

压缩进度的典型办法包括减少进度活动的持续时间和增加进度活

动的资源分配。

见“进度压缩”。

根本原因分析[技术] Root Cause Analysis [Technique]：

用来确定引起偏差、缺陷或

风险的根本原因的一种分析技术。

一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。

工具 Tool：

在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形之物，如模板或软件。

工料合同 Time and Material （T&M） Contract：

兼具成本补偿和总价合同特征的一

种混合合同安排。

与成本补偿合同相似，工料合同没有封顶价，因为签订合同时

并没有确定合同总价。

工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。

另外，

工料合同又与总价合同相似。

例如，当买卖双方就某类高级工程师的单价达成一

致意见时，该单价就被事先确定了。

工作包 Work Package：

位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目工

作组成部分。

参见“控制账户”。

工作分解结构[输出/输入] Work Breakdown Structure （WBS） [Output/Input]：

以可

交付成果为导向的工作层级分解。

其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提

交所需可交付成果而实施的工作。

工作分解结构组织并定义了项目的全部范围。

工作分解结构词典[ 输出/ 输入] Work Breakdown Structure Dictionary

[Output/Input]：

描述工作分解结构（WBS）各组成部分的文件。

对于工作分解结构

的每一组成部分，工作分解结构词典都包括：

简明的范围定义或工作说明、明确

的可交付成果、相关活动清单以及里程碑清单。

其他信息可能包括：

责任组织、

开始和完成日期、所需资源、成本估算、成本编号、合同信息、质量要求，以及

便于完成工作的技术参考信息。

工作分解结构组成部分 Work Breakdown Structure Component：

工作分解结构任

意层次上的任何条目。

工作绩效信息[输出/输入] Work Performance Information [Output/Input]：

在指导与

管理项目执行过程中收集的，关于为完成项目工作而正在进行的项目进度活动的

状态信息和数据，包括可交付成果的状态，变更请求、纠正措施、预防措施和缺

陷补救的实施状态，预测的完工尚需估算，报告的工作实体完成百分比，取得的

技术绩效指标值，以及进度活动的开始和完成日期。

工作授权 Work Authorization：

用来启动某进度活动、工作包或控制账户工作的许

可或指示，一般是书面形式的。

它是项目工作的一种批准方法，目的是确保该工

作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序完成。

工作授权系统 Work Authorization System [Tool]：

整个项目管理系统的一个子系统。

它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作

由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。

工作授权系统包括发布工作

授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。

工作说明书 Statement of Work （SOW）：

对需提供的产品、服务或成果的叙述性说

明。

沟通管理计划[输出/输入] Communication Management Plan [Output/Input]：

一份

说明了如下事项的文件：

项目的沟通需要和期望，信息沟通的方式和格式，沟通

的时间和地点，以及谁负责落实各种沟通。

它是项目管理计划的一部分或子计划。

估算[输出/输入] Estimate [Output/Input]：

对可能的数量或结果的定量估计。

通常用

于项目成本、资源、人力投入与持续时间的估计。

使用时常带修饰词（如初步估

算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算），且任何时候都应以某种

方式说明其准确度（如±x%）。

参见“预算”和“成本”。

估算成本[过程] Estimate Costs [Process]：

对完成项目活动所需资金进行近似估算的

过程。

估算活动持续时间[过程] Estimate Activity Durations [Process]：

根据资源估算的结

果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

估算活动资源[过程] Estimate Activity Resources [Process]：

估算各项活动所需材料、

人员、设备和用品的种类和数量的过程。

固定总价合同 Firm Fixed Price （FFP） Contract：

不考虑卖方实际成本，由买方向卖

方支付事先确定的金额（由合同规定）的一种总价合同。

关键活动 Critical Activity：

项目进度计划中，位于关键路径上的任何进度活动。

通

常由关键路径法确定。

虽然有些不在关键路径上的活动从词典意义上说也很 “关

键”，但这一含义在项目环境中很少使用。

关键链法[技术] Critical Chain Method [Technique]：

根据有限资源来调整项目进度

计划的一种进度网络分析技术。

关键路径 Critical Path：

通常（但并非总是）是决定项目工期的进度活动序列。

它是项

目中最长的路径。

参见“关键路径法”。

关键路径法 Critical Path Methodology （CPM） [Technique]：

一种进度网络分析技术，

用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定

整个项目的最短工期。

从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算最早开始和

完成日期。

从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期）开始，

利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。

管理采购[过程] Administer Procurements [Process]：

管理采购关系、监督合同绩效

以及采取必要的变更和纠正措施的过程。

管理干系人期望[过程] Manage Stakeholder Expectations [Process]：

为满足干系人的

需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

管理项目团队[过程] Manage Project Team [Process]：

跟踪团队成员的表现、提供反馈、

解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。

规格 Specification：

完整、精确、可核实地规定系统、部件、产品、成果或服务的

要求、设计、性能或其他特性的一种文件。

它经常还包括如何确认这些要求是否

已得到满足的程序。

例如，要求规格、设计规格、产品规格和测试规格等。

规格界限 Specification Limits：

控制图中心线或均值两侧的数据区域，该区域内的

数据都满足客户对产品或服务的要求。

该区域可能大于或小于控制界限所界定的

范围。

参见“控制界限”。

规划包 Planning Package：

在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的

工作分解结构组成部分。

参见“控制账户”。

规划采购[过程] Plan Procurements [Process]：

记录项目采购决策，明确采购方法，

识别潜在卖方的过程。

规划风险管理[过程] Plan Risk Management [Process]：

定义如何实施项目风险管理

活动的过程。

规划风险应对[过程] Plan Risk Responses [Process]：

针对项目目标，制定提高机会、

降低威胁的方案和措施的过程。

规划沟通[过程] Plan Communications [Process]：

确定项目干系人的信息需求，并定

义沟通方法的过程。

规划过程组[过程组] Planning Processes [Process Group]：

明确项目总范围，定义和

优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。

规划质量[过程] Plan Quality [Process]：

识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并

书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。

滚动式规划[技术] Rolling Wave Planning [Technique]：

一种渐进明细的规划方式。

对近期的工作，在工作分解结构的低层次上进行详细规划；对远期的工作，在工

作分解结构的高层次上进行粗略规划；对下一两期的工作，则在当期工作接近完

成