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价值流程图

（ValueStreamMapping，简称VSM）

［隐藏］

1价值流程图概述

2价值流程图的历史

3价值流程图的七种工具

4价值流程VSM分析图（

4.1VS分析的两个流程

4.2VS分析的对象：

浪费

5价值流程图案例分析

5.1案例一：

价值流程图案例分析

5.2案例二：

价值流程图案例分

析

6参考文献

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价值流程图概述

价值流程图（ValueStreamMapping）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、

原材料购进直到终端产品离开仓

变革管理工具。

VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。

从的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，储。

对生产制造过程中的周期时间、当机在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行

时间、

描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方

向发展

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础

价值流程图（

流程，即从市场部接到

VSM分析的是两个流程：

第一个是信息（情报）

客

户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对

象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流

程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点

，进而针对问题点提出改进措施。

ValueStreamMapping

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［编辑］

价值流程图的历史

1980年代，丰田公司的首席工程师TaiichiOhno与senseiShigeoShingo率先运用去除生

产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效

率，而非提高产品质量。

之所

以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的

浪费问题和质量问题。

因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开

攻击，对根本性的管理问题展开攻击。

丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为

Jones的表述）：

1。

生产过剩（快于必要的速度）；

2。

等待；

3。

运输（搬运）；

4。

不当流程；

5。

不必要的库存（超出的库存）；

6。

不必要的行动；

7。

次品（改正错误）。

［编辑］

价值流程图的七种工具

。

流程活动图

）。

起源：

工业工程。

供应链反应矩

（SupplyChainResponseMatrix

）。

起源：

时间加速与后勤学。

生产多样性漏

（ProductionVarietyFunnel

起源:

运营管理。

4。

（QualityFilterMapping

质量过滤图

）。

5。

需求扩大图

（DemandAmplificationMapping

起源:

系统动力学。

6。

决策点分析

（DecisionPointAnalysis

起源:

有效消费者反应/物流学。

7。

物理结构图（PhysicalStructureMapping

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价值流程图（VSM分析

缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM分析方法正是

了解产品生产周期的有效工具。

VSM（ValueStreamMapping，价值流程图）分析方法诞生于世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息（情报）流程、实物流程的方法。

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VSM分析的两个流程

价值流程图（VSM分析的是两个流程：

第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；

（ProcessActivityMapping

第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库

制造、成品入库、产品出库，

直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分

析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息

（情报）和实物流

程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点

，进而针对问题点提出改进措施。

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VSM分析的对象：

浪费

VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。

只有识别了问题，

才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找

到问题点。

因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。

1•什么是浪费

在JIT生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。

对于JIT来讲，凡是超出增加

产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。

因此，浪费不

仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最

少”界限的活动。

其中，随着企业管理

水平的逐步提高，“绝对最小”的界限是不断下降的。

2•价值流程图分析关注的八大浪费

价值流程图分析关注的八大浪费包括：

不良/修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、

搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。

这些浪费都是

与JI生产方式相违背的。

八大浪费并不是VSM之后提出的，以丰田为代表的企20

T在有业早在

世60年代就提出了这一概念。

其中，管理的浪费直到上个90年代才真正得到人们的重

纪世纪

视。

吩*建貧夫浪费;

＞不鮎修理的泯费t鬟•魅病页湄触騎

＞勅傑的浪轿

＞幟逵的狠舅

＞琴存的漲剧

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＞笫待的浪屬

＞營想妁涓剧

精益生产管理的着眼点与目标取向

（情报）流

精益生产管理的着眼点

精益生产管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务

程环节、实物流程环节全部删除。

通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最

大化。

因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。

精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。

缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计

划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，

从而降低成本，提高反应速度。

因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间

为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。

■

精益生产管理的目标取向

精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。

如图1-4所示，分别以精益生

产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、

生产组织过程的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。

精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。

因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目

值

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新流程j

生产组织过理时间

图：

精益生产管理的目标取向

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价值流程图案例分析

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案例一：

价值流程图案例分析

2002年11月某企业在推进JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参

与的改善活动，以对市场变化做出快速反应，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品

的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程

中选择了一个典型产品进行分析。

如下图所示：

销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。

这样，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。

11•销售金额大

;'PZ生产数量多

.［3■生产周期长

―

数

至

——

漑种名&部品名

肌种名&部品名

从前3位中选定［公司内/外的加工、周转多

选择对銀辱件迸讦探」一调查改菩

对这种零件进行详细的调查后发现，这种零件的基本资料为：

P/O每月4次，订单量每月

约14000PCS，每月进行3次生产，日产量约3600PCS，每周送货两次。