人力资源基础知识 第四章.docx
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人力资源基础知识第四章
第四章 管理心理与组织行为
第一节个体心理与行为的分析
一、个体差异
（一）员工的能力与人格
1.能力差异
A.心理学所指能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”；其二是指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。
B.前者称为实际能力或“成就”（achievement），后者称为潜在能力或“性向”（aptitude）。
C.人的实际能力又可分为一般能力和特殊能力，所谓一般能力也就是平常所指的智力，特殊能力则是从事某项活动或者专业的能力。
D.一项专门的研究分析表明，认知能力测验成绩与工作绩效之间的相关系数大约在0.20〜0.30之间。
在对效度系数加以校正后，平均效度系数可上升到0.50的水平，可以解释25%的工作绩效的变异
2.人格差异
人格包括了动机，情绪，态度，价值观，自我观念等。
3.大五人格特质与工作绩效
五因素模型（Five-FactorModel，FFM），即在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人格特质”理论的价值在于，它不仅说明了人格中具有决定意义的特质因素的重要性，而且揭示了这五个特质和工作绩效相关的规律
（二）员工的态度
1.态度的分析
态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。
心理学常把态度看成是一种“行为的准备”，因而，预测个体行为必须研究人们的态度问题。
态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。
2.工作满意度
（1）工作满意度的定义。
作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。
（2）影响工作满意度的因素。
一般而言，员工工作满意度来源于以下几个方面：
1）富有挑战性的工作。
2）公平的报酬。
3）支持性的工作环境。
4）融洽的人际关系。
5）个人特征与工作的匹配。
（3）工作满意度与绩效和行为的关系。
组织水平上证明了“满意导致生产率”的假设。
3.组织承诺
（1）组织承诺的定义。
最早提出组织承诺的是贝克尔（H.S.Becker），他认为组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象。
阿伦和梅耶（N.J.Allen，J.P.Meyer）所进行的综合研究提出三种形式的承诺：
A.感情承诺—员工之所以对组织忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情
B.继续承诺—为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇，员工不得不继续留在该组织。
C.规范承诺—由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束，员工为了尽自己的责任而留在组织中。
（2）组织承诺的结果。
与工作满意度类似，组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。
培养员工对组织的承诺，对于增强员工的忠诚度和依赖感有实际意义。
（三）员工的知觉和归因
1.知觉及其意义
在感觉的基础上，对信息的选择，组织及解释的过程。
人们的行为往往受知觉支配的。
2.社会知觉
社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。
（1）首因效应。
（2）光环效应。
（3）投射效应。
（4）对比效应。
（5）刻板印象。
3.归因
所谓归因，就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。
行为的原因可以分为内因和外因，也可以分为稳因和非稳因。
A.内因即内在原因，是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等；
B.外因即外在原因，是指导致行为或事件的外部因素，包括行为者所处的各种环境和机遇、所从事工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用，他人对行为者的强制或约束、激励的作用等。
C.稳因即稳定原因，是指导致行为或事件的相对不容易变化的因素，如行为者的能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等；
D.非稳因即非稳定原因，如行为者的情绪、努力程度、机遇、多变的环境等。
E.同知觉一样，归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差。
（1）行为者的自利性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功则归因于情境因素，对别人的失败做内部归因。
（2）对他人行为的归因还取决于他人行为是否与己发生利害关系。
当他人失败使自己的利益受损害时，人们对他人的失败行为往往归因为能力差等个人因素。
（3）人们还常有“善有善报，恶有恶报”的归因倾向，因而当有人受害时，人们对受害者的责难多于同情。
二、工作动机的理论与应用
（一）人的多重需要与组织的报酬形式
A.自尊和自我实现（以人本主义心理学为代表）、责任、赞赏、成就和进步（赫兹伯格的双因素理论），以及个人的成长和发展（奥尔德弗的三重需要理论，麦克利兰的成就动机理论），因而组织所设计的报酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋升、发展、创造等。
B.马斯洛的需求理论使管理者意识到工作中的员工有着多种需要，这就要求企业提供充足的财政储备来满足员工的多重需要。
C.赫兹伯格的双因素理论对工作内容的重要性给予了很高的关注。
（二）组织公正与报酬分配
1.分配公平
人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量（即工资水平）也关系自己与他人的报酬差别（工资的相对量）
2.程序公平
A.员工对组织报酬分配有两种公平感，一是如上所述的在报酬分配结果上的公平，另一种公平感是指员工所感觉到的报酬结果的决定方式的公平性，即程序公平。
B.1980年，莱文泽尔（Leventhal）提出了保证程序公平的六项标准
①一致性规则②避免偏见规则③准确性规则，④可修正规则⑤代表性规则⑥道德与伦理规3.互动公平
A.互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正。
互动公平反映了在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等，是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，
B.绩效率已经被广泛地接受；政治率作用很大；需要率排在绩效率和政治率后；相对来说，资历率、学历率、年轻率作用较小。
努力率作用居中，可能被看成一种态度，与贡献有关。
（三）期望理论与绩效薪资
A.绩效薪资的心理学理论基础是：
只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。
B.第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆（V.Froom），这一理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值。
一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价。
二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。
三是判断组织的奖励是否符合个人的需要，这些奖励或报酬对自己是否有吸引力。
C.总之，期望理论说明了工作动机是否受到激发以及强度如何，关键是员工如何理解个人努力与工作绩效、工作绩与组织奖励、组织奖励与个人需要满足之间的关系。
D.绩效薪资的最大特点在于，它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。
研究表明，有效的绩效薪资计划应具备以下特点：
（1）确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系；
（2）薪酬本身的价值受到员工的重视；
（3）有规范的、科学的发放方法及程序；
（4）确立可接受的、有效的考核标准；
（5）员工对考核标准和实施有信心；
（6）整个计划易于理解和计算；
（7）有基本的最低工资；
（8）提供及时的、明确的绩效反馈；.
（9）让员工参与计划的制订和实施。
三、员工的学习和行为的管理
（一）员工的学习
1.强化的学习法则（爱德华•桑代克）
A.第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华•桑代克（E.L.Thordike），他的经典的效果律对于今天理解人的学习过程仍具有主导意义。
B.在桑代克的效果律中强调了三个行为法则。
其一，在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生。
（强化原则）其二，那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生。
（惩罚原则）其三，如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失。
（消退原则）
C.有效的行为管理的黄金法则是：
为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。
2.认知学习原理（爱德华•托尔曼）
A.认知学习理论是通过研究人的认知过程来探索学习规律的学习理论。
B.认识学习的主体，主动学习
C.人类获取信息的过程是感知，注意，记忆，理解，问题解决的信息交换过程。
D.人们对外界信息的感知，注意，理解是有选择性的，
E.学习的质量取决于效果。
3.社会学习理论（班杜拉）
A.美国著名的心理学家班杜拉是社会学习理论的创始人。
B.社会学习又称观察学习，是指观察别人的行为方式及其行为后果（受奖励或者受惩罚），并在某种情境下做出或避免做出与之相似的行为方式。
C.观察学习在人类的学习中占据着十分重要的地位，是人类重要的学习方式之一。
在社会生活中，人们通过观察，从他人那里获取新行为的信息，模仿他人的所作所为，接受他人行为的影响，因而观察学习是人们重要的学习方式和手段。
D.人们需要利用榜样示范的影响。
通过观察获取知识和行为方式。
实际上人类的大部分行为是通过观察学习而获得的。
正因为人类具有观察学习的能力，所以人们才能不依靠尝试错误一点一点地掌握复杂的行为，而很快地学到大量的复杂的行为模式。
（二）员工学习与组织行为矫正
A.行为绩效管理的目的就是增加那些有助于实现绩效目标的行为，减少那些阻碍或者破坏绩效目标的行为。
B.组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习理论，特别是强化原则的基础上的。
其具体步骤是：
第一步，识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。
第二步，对这些关键行为进行基线测量。
第三步，做功能性分析。
功能性分析就是分析关键行为（B）的先行条件（A）和关键行为的后果（C）。
行为的前因和后果都对理解、预测和控制行为至关重要，在制定出有效的干预策略之前，必须真正了解它们。
第四步，干预行为。
第四章 管理心理与组织行为
第二节工作团队的心理与行为
一、工作团队的动力
（一）工作团队有效性的理论
1.什么是工作团队'
A.卡特森伯奇和史密斯把团队定义为：
“一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法。
B.一个团队的实质是共同的承诺，没有它，群体作为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效单位。
”
C.团队的绩效是成员们一道工作得怎样的函数，而不是如群体绩效那样是个体所做的事情的函数。
2.团队的有效性模型
A.团队有效性由四个要素构成：
*
（1）绩效。
（2）成员满意度。
（3）团队学习。
（4）外人的满意度。
B.内部团队过程：
指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。
包括的关键过程有沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。
C.边界管理：
指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。
边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。
包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体进行协调和谈判等。
D.任何团队运作的过程都离不开所在组织的大环境，团队运作及其有效性的获得有赖于组织的背景，其中包括组织文化、团队设计方式和报酬系统。
组织文化，强调合作的组织文化，相互负责和鼓励信息交流的组织文化，强调平等主义也被认为是理想的组织文化。
团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。
报酬系统是决定团队成员之间以及面队与外界互动的重要背景因素。
（二）团队的动力因素分析
团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、
1.沟通。
2.影响
3.任务和维护的职能。
A.团队的任务职能帮助团队成员设定团队议事日程，让团队始终瞄准目标，做出高效决策和提出解决问题的替代方案、
B.团队的维护的职能则关注于人际关系
4.决策。
5.冲突。
6.氛围。
演变成两种氛围，一种是支持性的信任的团队氛围，一种是紧张的防卫性的氛围。
二、群体决策与人际沟通
（一）群体决策
1.群体决策的优缺点
A.群体决策有如下优点：
（1）能提供比个体更为丰富和全面的信息；
（2）能提供比个体更多的不同的决策方案；
（3）能增加决策的可接受性；
（4）能增加决策过程的民主性。
B.同时，群体决策存在着明显的不足：
（1）要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间；
（2）从众心理会妨碍不同意见的表达；
（3）如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向;
（4）对决策结果的责任不清。
2.影响群体决策的群体因素
（1）群体多样性（群体异质性）。
（2）群体熟悉度。
（3）群体的认知能力。
（4）群体成员的决策能力。
（5）参与决策的平等性。
（6）群体规模。
（7）群体决策规则。
群体决策中经常使用多数规则和一致规则。
（二）人际关系与沟通
1.人际关系的发展阶段
第一阶段：
选择或定向阶段
第二阶段：
试验和探索阶段
第三阶段：
加强阶段
第四阶段：
融合阶段
第五阶段：
盟约阶段
2.沟通的风格模式
根据周哈利窗，想要提高沟通的有效性，一方面是增加自我的暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区；另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区
依据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型。
自我克制型：
双盲式沟通
自我保护型:
假面式沟通
自我暴露型：
膨胀式沟通
自我实现型：
双向式沟通
此外，决定沟通风格的另外一个重要方面是沟通环境。
第四章 管理心理与组织行为
第三节领导行为及其理论
第三节领导行为及其理论
一、领导的活动与角色
（一）领导者与管理者
（二）经理角色分析
亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用三类十种不同的却是高度相关的角色来说明管理者
A.人际关系类角色B.信息类角色C.决策类角色：
二、领导特质、风格及其权变因素
（一）谁成为领导人：
领导的特质
第一，有效的领导必须具备一定的素质，而素质的发挥也取决于领导的情境；
第二，领导者的素质可以在实践和教育中逐步形成和学习而成；
第三，对领导特质的研究结果，可以为领导者的选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容。
领导者特质：
①内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛；②自信心；③创造性；
④领导动机，即领导他人和对他人施加权力影响的愿望；⑤领导者的另一个重要特征是“高水平的灵活性”，即随机应变的能力。
综合这些研究，可以得出七个有领袖魅力的管理者的关键特征：
1.自信：
对自己判断和能力的充分信心。
2.远见：
有理想目标，并认定未来一定比现在更美好。
当有领袖魅力
3.有清楚表达目标的能力：
他们能明确地陈述目标，让其他人都能明白。
这种清晰的表达表明了其对下属需要的了解，然后它便成为一种激励的力量。
4.对目标的坚定信念：
他们被认为具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。
为了实现目标，能够自我牺牲。
5.行为不循规蹈矩：
行为是新颖的，反规范和反传统的。
当获得成功时，这些行为会令下属惊诧和崇敬。
6.是变革的代言人：
他们被认为是激进的变革者，而不是现状的维护者。
7.对环境敏感：
他们有迅捷的反应力，能够对需要变革的环境、约束和资源进行切实可行的评估。
（二）如何领导：
领导的行为和风格
1.领导行为风格的确定
A.对领导行为的早期研究显现出以下两个维度：
关怀维度。
指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。
结构维度。
指的是领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。
B.进一步的研究发现，两个维度的行为表现均高（高关怀一高结构）的领导者，常常比另外三种类型的领导者，即高关怀一低结构、低关怀一高结构、低关怀一低结构的领导者，更能使下属取得高工作绩效和高满意度。
C.但在以常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，高关怀的领导行为则与生产效率成反比；而在非生产性部门，情况正相反。
这样的结论已经蕴含着领导行为的权变因素了。
2.领导行为的权变理论
（1）费德勒的权变模型
费德勒（FredFiedler）在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型。
领导情境的确定。
费德勒分离了三个情境因素，他认为这是决定领导行为有效性的关键。
1）领导者与被领导者的关系：
双方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和追随程度。
2）任务结构：
工作任务的程序化（结构化）程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否。
3）领导者的职权：
领导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。
费德勒的研究结论是:
在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效。
“关系取向”的领导者在中等有利的情境中工作绩效会更好。
（2）领导情境理论
在赫塞与布兰查德（P.Hersey&K.Blanchard）开发的这一理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。
领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型的领导方式：
高关系一低工作的参与式，低关系一高工作的命令式，高关系一高工作的推销式，低关系一低工作的授权式。
而选择领导方式的权变因素——被领导者的成熟度，在领导情境理论中主要包括两个方面的内容：
1）工作成熟度：
指被领导者的知识和技能。
知识越丰富，技能越高强，工作成熟度也就越高。
2）心理成熟度：
指工作的意愿和动机。
工作兴趣和自觉性越高，越不需外力推动，心理成熟度越高。
（3）路径一目标理论
路径一目标理论是加拿大多伦多大学伊万斯（M.G.Evans）提出，后由豪斯（R.J.House）开发确立的，它是最受推崇的理论之一。
这一理论采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了四种领导行为。
并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。
所谓“路径一目标”，意味着为下属清除实现目标过程中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为顺利。
在这一权变理论中，四种领导行为是：
1）指导型（结构维度）—让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。
2）支持型（关系维度）—对下属亲切友善，关心他们的需求。
3）参与型—与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。
4）成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。
权变变量是：
1）下属控制以外的环境因素，如工作结构、权力系统、工作群体等。
2）下属的个人特征，如经验、能力、内控型还是外控型个性特征等。
这些因素决定了环境因素与领导行为的相互作用，当领导行为与下属特点不适应时，领导效果则不佳。
（4）参与模型
弗罗姆和耶顿（V.Vroom&P.Yetton）提出了“领导者参与模型”。
模型包含了七项权变因素和五种可供选择的领导风格。
后来，弗罗姆和加格（A.Lago）对模型进行了修订。
修订后的模型仍包括过去的五种领导风格，但权变因素扩展为12个。
五种领导风格——按下属参与的程度依次是：
1）独裁I:
你使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策。
2）独裁II:
你从下属那里获得必要的信息，然后独自做出决策。
3）磋商I:
你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。
你所做出的决策可能受到也可能不受下属的影响。
4）磋商II:
你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议。
你所做出的决策可能受到也可能不受下属的影响。
5）群体决策：
你与下属们集体讨论有关问题，你们一起提出和评估可行性解决方案，并试图获得一致的解决办法。
12个权变因素是：
1）质量要求：
这一决策的技术质量有多重要？
2）承诺要求：
下属对这一决策的承诺有多重要？
3）领导者的信息：
你是否拥有充分的信息以做出高质量的决策？
4）问题结构：
问题是否结构清楚？
5）承诺的可能性：
如果是你自己做决策，你的下属肯定会对该决策做出承诺吗？
6）目标一致性：
解决此何题后而达成的组织目标是否被下属所认可？
7）下属的冲突：
下属之间对于优选的决策是否会发生冲突？
8）下属的信息：
下属是否拥有充分的信息以做出高质量的决策？
9）时间限制：
是否因为时间紧迫而限制了你对下属的包容程度？
10）地域的分散：
把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高了？
11）激励一时间：
在最短的时间内做出决策对你来说有多重要？
12）激励一发展：
为下属的发展提供最大机会对你来说有多重要？
确定以何种方式来进行决策呢？
参与模型把五种领导风格和12种权变因素交互结合，利用计算机或决策树来选择。
三、领导理论中的新观点
（一）情商与领导效果
优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出：
•自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力；
•情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力；
•自我激励，即树立目标并努力去实现它的能力；
•认知他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的能力;
•处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力。
（二）领导替代论：
领导行为不是在所有情况下都有效
（三）领导技能和职业发展计划
1.加速站
2.辅导
3.按需培训
4.确定领导技能的范畴
有效领导技能的四个范畴：
参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、
竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）、
创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、
维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。
领导技能进行了评价，指出以下三种特征：
第一，这些技能都是行为上的。
它们并不是特质，也不是风格。
它们是一组可以指明的行为，可以产生一定的结果。
第二，这些技能在不同的例子中似乎是相对的或者是矛盾的。
第三，这些技能是相互关联的，而且有时是重叠的。
第四章管理心理与组织行为
第四节人力资源管理中的心理测量技术
一、心理测量的原理
（一）心理测量和心理测验
通常把事物属性按一定规则表示为数字的过程称为测量。
A.心理测量（psychologicalmeasurement），就是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。
B.心理测验（psychologicaltest）是心理测量的工具。
测验是测量一个行为样本的系统程序。
C.心理测验在编制、施测、评分和解释方面依据一套系统的程序。
这种按照严格的科学程序去编制和使用具有统一尺度并对误差做严格控制的测验，称为标准化心理测验（在西方，常以是否经过标准化来区分测验和考试，经过标准化的称为测验，未经标准化的不称为测验）。
D.标准化心理测验具有明显的优点：
一是可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观;
二是有统一的标准，便于对不同的人的测验成绩进行比较；
三是同一测验可反复使用。
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