绩效管理论文酒店绩效管理现状与对策.docx

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绩效管理论文酒店绩效管理现状与对策

绩效管理论文-酒店绩效管理现状与对策

酒店绩效管理的现状分析与对策

-------以假日集团古井酒店为例

摘要

绩效考核又称绩效评价,是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表

现和工作结果方面的信息情况的过程;是考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方

法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评

定结果反馈给员工的过程。

绩效管理是酒店人力资源管理工作的核心,也是酒店人力资源管理的基础工作,是一

种相对新的管理方法,它是将员工关心的问题——制定目标、评估、员工发展、指导等与企

业的效益结合在一起,它反映了员工履行岗位职责的程度。

酒店通过对员工的工作表现与成

绩的系统评定来确定员工的待遇、决定员工的工作岗位以及安排培训工作等。

有效的绩效

考核是酒店为员工创造良好工作环境的重要环节,对提高酒店的服务质量和员工的工作积

极性,增强酒店竞争力、提高酒店经营效益具有重要意义。

本文正对古井酒店的经营现状，

结合绩效管理理论，给出了提高经营效率的对策和建议。

【关键词】:

现代酒店绩效管理职业生涯管理模式

Abstract

Performanceappraisal,isalsocalledtheperformanceevaluation，it'saprocessofcollection,

analysis,conveyinformationaboutpersonalbehaviorinitsworkingpositionandworkingresults;thecontrolercombinedtheworktargetorassessment,performancestandardswithscientificmethods,evaluateemployeestaskcompletionsituation,staffjobresponsibilitiesfulfillmentdegreeandstaffdevelopmentsituation,andfeedbacktheresultstothestaff.

Performancemanagementisthecoreofhotelhumanresourcesmanagement,thefoundationworkofhumanresourcesmanagement,isarelativelynewmanagementmethods,itisthestaff'sconcerns–putsettinggoals,evaluation,staffdevelopment,guidanceandtheefficiencyofenterprisestogether,itreflectsthedegreeofjobresponsibilitiesemployees.Hotelthroughemployee'sperformanceandresultstodeterminethesystemevaluationoftreatment,decidingpositionsandarrangingtrainingwork,etc.Effectiveperformanceappraisalisanimportantlinkforemployeestocreatethegoodworkhotelenvironment,anditsmeaningfultoimprovetheservicequalityandemployeehotelworkingenthusiasm,enhancethecompetitiveness,improvethehotel'sbenefits.Thispapertriestothoupresentsituationofhotelmanagement,unitedperformancemanagementtheory,giventhecountermeasuresandSuggestionstoincreaseoperatingefficiency

Keywords:

Modernhotelperformancemanagementcareer

managementmode

一、酒店绩效管理的概念

酒店绩效管理Performancemanagement是现代人力资源管理的核心内容,是酒店管理的最重要的组成部分之一，是酒店管理者通过一定方法和制度确保各部门及员工个人的绩效成果能够与酒店的战略目标保持一致，并促进酒店战略目标实现的一个过程。

在此过程中，酒店管理者在与员工持续不断地双向沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，对员工的绩效能力进行针对性地辅导，帮助员工不断地实现个人的绩效目标。

酒店进行绩效管理最终应该使酒店能够可持续性地发展，并且在发展过程中员工的绩效能不断地提高，绩效管理贯穿于现代酒店经营管理的全过程，对提升企业竞争能力，塑造企业的核心竞争力发挥着极其重要的作用。

传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。

很显然，这种做法是片面的。

因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。

薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。

而员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。

绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效

二、酒店绩效管理所遵循原则述评

鉴于绩效管理对企业管理的诸多作用，其思想和方法正在被世界范围内众多的酒店采用，也被越来越多的中国酒店所重视。

有人说，绩效管理体系将是中国现代酒店企业培育世界级竞争力最为重要的管理体系。

成功地实施绩效管理可通过有效目标分解和有步骤地落实来实现酒店的战略目标，这不但能帮助酒店管理者理顺酒店的管理流程，规范管理手段，提高酒店管理者的管理水平和管理效率。

而且通过绩效考评，可作为员工提升工资，晋升职务及进一步培训提高的依据，从而可大大激发员工的工作积极性。

一般来说，现代酒店之间的竞争在很大程度上可以归结于服务效率的竞争，尤其是在硬件配置高度同质化的情况下，更简洁的服务流程和更贴近顾客需求的产品设计往往能为酒店赢得空前的竞争优势。

而改进工作流程和服务程序，便成了酒店绩效管理的首要任务-----流程再造。

“流程再造”（BPR）技术源起于制造业，后来逐渐被服务性企业所效仿。

目前在国内，一些具有远见的酒店已经涉足。

从2008年3月开始，东方驿站酒店管理公司已经开始全面启动“流程再造工程”，聘请了大批的酒店、信息管理和质量专家，陆续对前台、客房、管家、餐饮、商务中心和工程等部门的业务整理流程图，编制流程说明，目前已经基本进入了“评估诊断”阶段，其最终目标是要为旗下加盟酒店打造一套独特而高效的业务和管理流程体系。

实施“流程再造”（BPR）工程一般要经历三个阶段。

第一，是辨识、描述酒店现有流程体系，尤其是将管理和服务的核心流程明确清晰地表达出来。

比如某四星级酒店，就曾对其各级经理之间的协调沟通流程进行辨识，最终发现其核心流程就是每周一次的总经理例会以及各部门内部的每日一次的管理例会以及日常的管理报表呈报程序。

第二，便是对现有流程进行评估和诊断，关键在于判断这样的程序对于最终满足顾客需

求到底有多大价值，程序是否合理，是否有必要花费如此多的人力、财力、物力和时间，有没有更合理更经济的程序能取代它。

上面那家四星级酒店，通过对各级管理人员发放不记名问卷的形式进行专题调查，结论令所有人都大吃一惊，绝大多数的管理人员都认为大部分会议的内容其实都可以通过公告或文件的形式传达而无须专人定时参加会议，反而在每周一次的总经理例会上由于部门众多、议题密集，很多问题又只能是一笔带过，整体上来说，现行的沟通流程既耗费了大量时间，关键问题往往又不能得到完满解决。

第三，在明确了原有流程的弊端之后，最后也是最关键的步骤就是对其进行大幅度的修改，以顾客需求为导向，并依托各种现代技术手段重新构建崭新的流程体系。

一般来说，对原流程的变革主要依据“ESIA”原则进行，即清除、简化、整合和自动化——将原程序中多余的非增值活动清除掉，将重复繁琐的环节进行合并，并对员工更大幅度地授权，使之可以凭借众多现代技术手段自动化地处理各种复杂局面。

时下很多酒店大力提倡的“到我为止”的服务理念，就是“ESIA”原则的合理运用。

其次，在绩效管理工作中始终要重视双向沟通。

目前一些酒店管理者往往错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工应该做的事，员工是其中完全的被评估者，酒店管理者将设定好绩效标准强加给员工。

员工则很容易产生抵触情绪，这使绩效管理的推行变得困难重重，使员工对酒店部门及个人的目标任务缺乏充分的理解。

由于上下级沟通不够，绩效管理非但没有达到预期设定的目标，而且严重挫伤了员工的积极性，绩效管理是管理者和员工的共同责任，酒店员工是绩效管理的基本对象，酒店管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。

最后，绩效考核结果出来后，应该做好结果反馈（工作、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，而绩效管理工作最终要与薪酬、奖金、升迁等挂钩，使整个酒店进入优胜劣汰的良性发展模式，酒店进行绩效管理工作，员工更关心的是绩效结果。

因此在考核结束后，管理者就需要与员工坦诚地进行相互沟通，使员工对考评结果认同，肯定员工在工作当中的优点成绩，同时要指出其在工作中的差距，并共同制定今后工作改进的方案。

这样才能确保不出现员工与管理者之间，员工与考评者之间，员工与员工之间相互猜测和不必要的心理防范而导致对今后工作的影响。

在一般情况下，员工对酒店管理者做出的各种反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的事实所以双向沟通在绩效管理工作中极为重要。

三、实证研究

通过对古井酒店的员工调查和数据分析，结合绩效管理理论，古井酒店绩效管理中存在的问题极其对酒店运营的影响总结如下:

1、工作流程设计不合理，造成效率损失

酒店服务涉及到多个部门，多个环节，服务千差万别，每个环节都会对产品质量和运营成本产生重要的影响。

如果缺少合理科学的工作流程设计，都想当然地来做事，员工不能在规定时间内完成相应的工作，岗位衔接度很差。

比如咨客接待到客人，询问客人需求及位数

后直接带位到座位后就离开了，不对值台服务员交待，也不提醒。

客人要么被冷落很久，要么等值台服务员发现后过来又再次询问客人重复的话题，使得客人很不满意。

再如择菜与洗菜岗位，洗菜工一定要等到择菜工把菜择出之后再工作，而不会主动协助择菜。

餐厅未很好的考虑岗位间的融合度，生意忙不过来的时候就一味增加岗位人员配置，这就因为流程的死板和不畅造成人力资源浪费，同时也就无形的增大了人力成本。

2、大多数酒店缺乏行之有效的人才激励机制

坚持一流人才一流待遇、一流贡献一流报酬，建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、鼓励人才创新创造、维护人才合法权益的分配激励保障机制。

是当前酒店行业，包括古井酒店需要面对的一个重要课题。

酒店没有根据长远发展目标，制订对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划，而只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。

职业规划、梯队建设不过是一种空洞的概念。

用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。

因人设岗、以人划线的现象很普遍。

酒店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日，一些酒店仅从降低人力成本出发，大量使用在校学生做实习员工，没有成长的感觉导致许多科班出身的学生在还没真正踏进酒店行业时，就心生厌倦。

3、酒店文化建设重视不足，缺乏必要的忠诚度与凝聚力

酒店制胜在文化，没有强有力的文化，不可能有持久的命力和核心的竞争力。

酒店文化是企业人格化的气质与内涵，是一个企业在潜移默化中形成的集体风格与性格。

本质上是通过塑造一种精神、一种观念、一种信念来塑造员工良好的心态，激发员工的自觉行为，是一种“心态管理”。

据统计，国外酒店员工的流动一般控制在8%，而当前我国酒店员工的整体流动率一般都在25%以上，古井酒店的员工流动率为17%，居于中间水平，但与国际酒店业的8%还有相当大的差距，这种人员的不稳定，整体上降低了酒店从业人员的素质，涣散了酒店的凝聚力，致使酒店业管理和服务水平的下滑。

四、结论与对策

1、酒店工作流程再造

近年来国内学者对酒店绩效管理的关注越来越多，但由于现代酒店产业出现较晚，且发展速度很快，出现的一些问题还没有来得及做深入的研究和提出更好的解决方法。

只有少数学者对个别（如家）成功发展模式进行过分析。

设计出一套符合我国市场特征和人力资源特点的标准流程，显得尤为重要。

根据对古井酒店的工作流程分析后发现，可以从设备设施配置、服务内容组合、工作流程设计等方面为古井酒店行业设计出一套合理高效的标准模式。

为快捷酒店的健康发展提供行业标准。

（1）雇工管理模式及应用（人员配备规模的确定机制、一人多岗制度的合理应用、员工考勤、考核制度的设计与优化）

（2）设施设备的配备及管理（布草、PA工具的配备和管理、客房设施设备的配备）（3）主要作业流程优化设计:

（散客、团队）客人预定作业流程的设计与优化（包括接听电话作业流程）、（散客、团队）客人入住作业流程的设计与优化（包括团队分房作业流程、一般物品和贵重物品、现金等寄存作业流程）、散客（团队）退房作业流程的设计与优化

（包括房吧消费、客人衣服干洗、水洗等消费操作流程、一般物品、贵重物品、现金领取作业流程）、遗留物品登记流程、退还流程的设计与优化、前台VIP接待流程的设计与优化、续房作业流程、换房作业流程的设计与优化。

2、重视员工激励

激励是指激发人的动机，使人产生内在的动力，并朝着一定的目标行动的心理活动过程，也就是调动人的积极性的过程。

激励可以调动员工积极性;激励可以形成团队精神;激励可以提高服务质量;激励可以提高管理水平

美国哈佛大学教授WilliamJames研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥20%-30%，尽能保住饭碗即止，但在良好的激环境中，同样的人却可发挥出潜能的80%以上。

这表明了激励的重要作用。

酒店管理者如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高酒店的服务质量和劳动生产率，改善酒店的形象，提高酒店的竞争力，为酒店创造更大的利润。

具体来说，可以从以下几个方面进行有效激励:

（1）目标激励（通过确立工作目标来激励员工）

没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。

在目标激励的过程中，要引导员工个人目标与酒店目标同向，使员工的个人切身利益与酒店的集体利益一致。

我们知道目标的激励作用=目标价值×期望概率，但不是随便一个目标都可以，这个目标不能求高、求大，要让员工觉得通过一定努力就可以实现，否则就只是一句空话了，还可能起消极作用。

同时这个目标还应该是多层次、多方面的。

如果只有总目标会使人觉得遥不可及，多层次的目标会使员工感到切实感，并将该目标转化为工作压力和动力。

（2）角色激励（又称责任激励，是让个人认识并担负起应负的责任，激发其为扮演的角色献身的精神，满足其成就感）

在马斯洛的人类性行为动机理论基础上进行的心理调查表明，不论是哪一类组织，追求成就、自我实现是多数人的愿望。

作为酒店管理人员的责任是要帮助员工认识和重视自己的责任，同样也要注意交给下属以能力相当或稍大于其能力的责任，这样既能使员工感到被重视也会使其体会到工作的意义。

除此之外，还要给员工一定的自主权，现在很多酒店给前台接待员一定的优惠权，使其能够根据实际情况决定是否给予客人优惠，既增加了销售又激发了员工责任心，这一举措无疑是角色激励的最好引证。

（3）奖惩激励

在管理工作中奖励是肯定，惩罚就是否定。

恰如其分的惩罚不仅能消除消极因素，还能变消极为积极，两者相结合的激励方式其效果更佳。

但运用这一方式时要注意以下问题:

及时性。

“雨后送伞”的事情不要做。

对成绩及时肯定，对错误及时惩罚、批评，否则事过境迁效果会大打折扣。

准确性。

不论是奖还是惩，都要实事求是、恰如其分、力求准确，否则只能招来反感和不良后果。

激励没起作用却带来问题似乎就有些不值了。

艺术性。

很多事情都要因人而异，奖惩激励也不例外，要根据不同对象的心理特点采用不同方式。

有的人爱面子，

口头表扬带来的作用有时比奖金还有用。

对只认钱的员工，金钱奖励就是最适合的。

而对于具有一定职业抱负的员工来说，晋升和调职将会获得更好的激励效果。

（4）参与激励

每一个人都希望参与管理，酒店的员工也不例外，他们总想拥有参与酒店管理的发言权。

因此酒店管理者和人力资源工作者要善于给予员工参与管理、参与决策和发表意见的机会。

要倾听下属的心声，因为决策的最终执行者还是下属员工。

现今几乎全数酒店都拥有自己的报纸，酒店办报不仅是酒店企业文化的组成部分，同时也是一种非常有效的与员工沟通、激励和管理方式。

其实还有一种方式很有效，但很多酒店都没有应用。

据统计在美国、德国一些国家该种方式应用率为39.7%，这种方式就是GM接待日（总经理接待日）。

它使每位员工都有机会和总经理面对面说自己的心里话，谈心中的“疙瘩”，提合理化建议。

对于酒店整体人力资源开发中这一激励方式应得到广泛重视和应用。

（5）情感激励

它是对员工工作上严格要求同时在生活上关心、尊重员工，以“情”动人。

所谓尊重员工，就是尊重员工在酒店的主人翁地位;理解员工，就是理解员工的精神追求和物质追求;关心员工，就是要心系员工，尽可能解决员工的实际困难。

高昂的士气必须要有必要的物质保障，在酒店就意味着要为员工创造良好的工作环境和生活条件。

只有员工真正意识到自己受到了尊重，真正是酒店的主人，他们才回以主人翁的精神积极工作。

采取这种方式并不意味着无时无刻都充满感情，有时“雪中送炭”所带来的情感震撼是不可估量的。

（6）示范激励

“有什么样的管理者就有什么样的员工”这是人们常说的一句话，可见模范作用的重要性。

很多时候，工作很繁忙，主动参与工作，协助员工的领导给员工带来的不只是感动，更多的是激励。

如果只一味指挥、挑毛病只能引起员工的烦感，使员工失去工作兴趣。

管理人员要以身作则，从各方面严格要求和提高自己，以自己的工作热情去影响和激励下属员工。

激励看似容易，落实起来却有一定困难，如果方式不对、尺度不当都会带来相反的作用。

3、制定员工职业生涯规化

职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与酒店的发展相吻合。

职业生涯管理对酒店和员工都具有重要的意义。

对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段;对酒店来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为酒店储备充足的人力资源，增强酒店的凝聚力和向心力，不断提高市场竞争力。

现代酒店企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。

（1）认识员工个人职业生涯

职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体——酒店员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。

一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是酒店帮助员工作好生涯开发的第一步。

通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。

每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。

酒店发展目标与员工职业生涯发展匹配员工职业生涯发展过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标匹配的过程。

在这个过程中，个人的成功体现为自我实现，从工作过程中获得满足和成就感。

而酒店的成功则在于:

挖掘员工的潜力，有效地使用了促进酒店持续发展的人才。

（2）职业生涯中的培训与考核

与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变:

一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员工个人的发展纳入进来;二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来;三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。

考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终、个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。

4、构建和谐的酒店文化

酒店文化一般是指酒店在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响酒店凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念，.道德、心理、智能等各种文化因素的总和。

酒店文化的结构，大致可以分为三个层次:

一是酒店企业文化的核心层，包括酒店经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观。

二是酒店企业文化的制度层，包括酒店领导体制，酒店组织结构和酒店管理规范。

三是酒店企业文化的外在层，包括酒店的外在形象、口碑等。

酒店文化的构建应注意一下几个方面:

（1）酒店文化应以人为本

竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。

然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工:

包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则;也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等，以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心的投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。

（2）酒店文化应体现“学习型组织”

酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对这样的挑战，这就需要建立学习型组织。

学习型文化强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”，酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。

另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。

（3）酒店文化必须坚持诚实守信

诚实守信是酒店企业文化的基础，信用是市场经济的基本准则，信誉则高于信用。

信誉是在市场动作中酒店企业信用的累积与升华。

拥有信誉是酒店宝贵的无形资产与精神财富，酒店应把建设酒店企业诚信文化作为加强思想政治工作与精神文明建设的有效载体。

诚实守信应包括员工之间的诚实守信、员工和酒店之间的诚实守信、酒店和顾客的诚实守信、酒店之间的诚实守信以及酒店企业和国家之间的诚实守信，总之诚实守信应是全方位的。

【参考文献】:

【1】袁振权.我国酒店员工激励问题研究商场现代化.2008,29【2】王亚军.现代酒店业人力资源管理的探讨中国商界（上半月）.2008,06【3】谢梦琳.酒店人力资源激励管理探讨管理与财富.2008,09

【4】洪涛.试论酒店业的员工培训[J].沿海企业与科技，2005（7）:

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（1）:

36-38.【6】张蕊.