多元化企业管理.docx

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多元化企业管理

企业的多角化经营之路

企业积累到一定程度如何进一步发展自然成了企业领导人的思维热点，１９９２年的小平南巡又一次启动了特区改革的发动机，整个特区都在谈论发展。

地处特区的康达尔人的血也在沸腾，发展成了压倒一切的话题，“搞畜牧业赚钱实在太慢了！

”正是在这种大背景下，企业踏上了其充满成功喜悦与挫折痛苦的多角化经营之路。

　　多角化经营的起步

　　多角化的第一次历险是在政府的强力促动下实现的。

养鸡业的成功发展，使政府看到了农业产业化公司发展的潜力，也由此坚定了菜篮子工程向食品生产的纵深领域发展的决心。

在此前提下康达尔受命上马屠宰加工业，从而拉开了企业多角化经营的序幕。

９０年代初深圳市场上的分割鸡肉，特别是当地人偏好的鸡翅、鸡爪等产品基本依赖进口，这么大的一块市场又没有更高的技术难度和行业门槛钱却被外国人赚去，偌大的菜篮子里有一块外国领地，政府自然不是滋味。

政府一再催促看来不搞是不行了。

“要投就投上档次的”，公司在市区边缘征了一百亩地，投资４０００万元兴建了一座年屠宰能力１０００万只鸡的鸡肉制品加工厂，并引进了先进的生产线初期加工量５００万只，力图首先占领本地分割鸡肉市场。

然而，尽管得到了政府经济和政策上的大力支持，但亏损还是不可避免的出现了。

亏损！

原因很明白：

一是如鸡翅、鸡爪等受当地市场偏爱的主要分割鸡肉制品在主要出口国美国只是一种屠宰副产品，与其相比成本无法抗衡；二是原定要堵住的分割鸡肉制品进口，由于种种原因，封堵措施难以奏效一下赔了几百万。

关于这一段历史企业的老总至今仍感慨万千：

“当时市政府说规模大了就不赔了。

事实是规模大也赔”，抱着这一信念一直坚持到１９９２年，连投资累计亏损已达几千万元。

是继续咬牙坚持下去还是下马转产亦或彻底放弃，严峻的问题摆在了经理们面前，毕竟企业已为该项目耗费了大量财力和心血。

会议开了整整一天，尽管承认全军覆灭是件十分痛苦的事，他们还是得出了一致结论：

下马转产。

作为深圳菜篮于工程的一号工程，广东省的二号工程，项目下马之事引起了广泛的震动。

找农业局长汇报，回答说定不了；找市领导汇报给了两句话：

以市场为导向，以效益为中心。

毕竟是改革开发的年代，康达尔人有了主心骨，屠宰场立刻转向肉食品的深加工业。

又投了１０００多万，购置了国外先进的肉食加工设备，力图一举挽回损失。

然而由于成本及地理位置等因素，国内市场已很难竞争。

从外向型农业中尝到甜头的康达尔人又把目光投向国际市场，但这次却没能成功的冲出国门：

想卖到美国去，结果样品没有入境就被美国海关销毁了，禁止进口；又想进入欧共体市场，被指控为低价倾销同样无功而返。

至此整个项目已累计亏损６０００多万元。

　　多角化经营的全面拓展

　　对于第一次多角化的失败，似乎可以归结于政企不分的结果。

刚刚经历了挫折的康达尔，急于在其他领域打开突破口。

１９９４年起，企业正式吹起了多角化经营的号角，先后进入了运输业、房地产、石油开采业、矿泉水制造及电力电厂业。

　　房地产业的扩张：

　　１９９２年的南巡启动了新一轮的房地产热潮，被房地产业的高额投资回报所吸引，同时也是为了配合日后的股份制改造。

１９９２年底康达尔成立了地产开发公司。

最初没有具体的房地产开发项目，但伴随房地热的建材市场十分火爆，搞钢材贸易被当成了发展的突破口。

但贸易中坏帐频频，先后赔了一二百万。

由于经营业绩不佳１９９３年该公司被缩编成一个部，随后几年的全国性房地产低潮使公司在房地产业的扩张中一直没有大的发展。

然而作为长期从事农、畜牧业的本地公司，康达尔在深圳的凤凰、布吉、龙岗、坑梓、西乡、松岗、香密湖等地区拥有３８００多亩工农业用地和商住开发用地，土地资源的丰富为日后房地产业的发展提供了得天独厚的优势。

１９９６年，公司确立了“土地变现”的经营战略，即利用集团自有的农业用地，转换土地使用用途或换地，并以之进行房地产开发，从而以成本优势打t入竞争激烈的房地产市场并尽快赢利。

１９９７年的香港禽流感风波，使集团养鸡业被迫收缩，出现了剩余的农业用地，实施“土地变现”似乎已是时机。

集团下决心在房地产方面有所作为，房地产部又恢复为房地产开发公司。

１９９７年集团用３９６亩农业用地在市内换了７５亩商品房用地，至此共有各类土地资源３３９５亩其中市内75亩。

集团计划除留１９９３亩畜牧用地外，其他都要逐步进行土地资源转化与开发。

问题是由于是跨行业扩张，对企业来说无论是经营经验还是专业人才均十分缺乏。

是将土地资源提供给别的专业开发商运营分利，还是坚持自己搞开发，以求得新的发展空间呢？

问题颇费周折，但最后老总还是拿定主意要锻炼自己的房地产经营队伍。

第一个商品楼项目是７０００平米中、高档公寓康欣园的开发。

计划总投资为１４０００万元，其中自筹资金８０％，银行短期贷款２０００万元，采用滚动式投入，１９９７年首期投入资金５３１１万元。

项目于１９９７年底封顶，１９９８年初开始发售。

前期完全依靠自身力量进行销售，进展缓慢。

１９９８年９月开始找专业房产代理商进行策划和销售活动，专业公司的运作，再加上房产市场受集团消费刺激的升温，其中一幢刚一封顶就被某机构买断，至今已售出６０％以上，实现利润２０００多万元利润率达１５％。

　　第一个商品房开发项目的成功，使康达尔人初步尝到了“土地变现”的甜头也增添了继续开拓的信心。

紧接着又启动了第二个房地产项目——康达尔花园的建设。

１９９７年企业决定撤消长期亏损的食品公司，将其６４９０６．９平米工业用地转为商业用地并在其上建设康达尔花园。

康达尔花园的市场定位为高档别墅式住宅区，整个小区规划为澳洲、日本、岭南与欧洲四种风格，其风格的多样化为深圳第一家。

一期计划建６．５万平米，除集团自用地外，还需新征土地６．３６万平米，预计一期总投资３亿元人民币。

１９９８年已开工６幢，投入启动经费５千万元，资金来源全部为贷款融资。

整个一期建设估计３年完成。

与周围同类房产相比，“花园”项目的住房营造质量及环境质量具有明显优势，而预定的发售价格基本持平，具有较为明显的竞争优势。

为此对于该项目的市场前景，企业的经理们认为没有理由不感到乐观。

　　另外，作为房产开发的相关行业，公司还涉足了物业管理业。

在一期康欣园的开发过程中，物业管理原计划由比较驰名的专业物业管理公司承担，后来觉得与其肥水流外人田还不如自己来搞。

于是在房地产开发公司下面又专门成立了物业管理公司，承担今后所有自建房地产开发项目的物业管理，并试图视市场发展走出去。

对此房地产公司的经理人员认为：

采用物业的自管方式，一则可以进入一个新的领域，有利于公司长远发展，二则建设和管理配套，有利于树立公司品牌形象。

　·运输业的扩张

　　运输业是集团通过收购、兼并，发展多元化经营的又一举措。

１９９４年原深圳龙岗区运输公司因运营不善被拍卖，标出底价５２４万元。

此时深圳市共有各类运输公司一百多家，竞争也十分激烈。

运输业是政府重点控制的行业之一，为避免恶性竞争，一般一条运输线路只批准一家公司经营，出租车牌更是已逐渐停止发放。

由于该公司起步较早，从而获得了较多的运输线路经营权和运营车牌，但由于长期的经营不善每年赢利仅几十万元，资本积累更是无从谈起。

到１９９４年为止，车辆等固定资产已所剩无几。

尽管如此康达尔仍然被其巨大的无形资产和发展潜力所吸引，１９９４年９月斥资５８０万元将其收购至集团，成立了康达尔运输公司，并向银行贷款１０００万元充实其固定资产。

由于是跨行业扩张，在该公司的管理方面集团的做法是充分尊重其经营自主权，没有派驻新的管理人员，而是在公司原有管理人员中择优重点进行了扶持。

年度下任务，超额有提成。

当年就实现利润１２０万元。

其后几年经营业绩如下：

　　　　年份　　　　实现利润（万元）

　　　１９９５年　　２６７．４

　　　１９９６年　　３６９．９

　　　１９９７年　　４３９．４

　　　１９９８年　　５６０

　　经过几年的努力，运输公司现拥有资产１亿多元，比兼并前增长了十几倍，拥有各类车辆六百余辆，开辟市区和省内及周边省份长途客运线几十条，一跃而成为深圳市十大运输企业之一。

　　·电力业的扩张

　　为了满足日益增长的电力供应需求，深圳市决定要上一个１０５万千瓦的电厂项目——前湾燃气电厂，总投资７２亿元人民币。

由深圳前湾电力发展有限公司、美国爱克森能源公司和日本兼松株式会社等合作投资兴建。

由于种种原因，原国内投资方已无力继续投资，政府很想让较有实力的康达尔集团加入该项目的建设，并以优惠的价格提供了２０万平米用地。

对企业来说能进入先进的能源工业领域，又使集团看到了未来发展的希望与方向。

该项目是国家计委立项的特大型项目，也是市九五重点项目是国内第一座大型天燃气调峰电厂，全部设备采用国际招标，符合国家低能耗、低污染产业政策，代表了国内热电厂的发展方向。

单机容量３５万千瓦，预计２０００年第一台机组投产。

全部投产后，年利润将达数亿元人民币。

１９９６年集团正式加入了该建设项目，承诺投资额３．８８亿元，从而控制了前湾电力公司９０％的股权，并成为该电厂项目的大股东，拥有２０％的股权。

在投资方面，一方面聘请香港著名会计师事务所，对土地市值进行了重新评估，作价１．５亿元人民币作为投资；另一方面，采取自筹和贷款融资相结合的方式分年度投人部分资本金，至今已投入８９００多万元。

作为主要的中方投资商，企业承担了主要的前期准备工作，并与电力部门签署了购电合同，公司预计未来的投资回报率可达２５．６％。

至今为止，该项目仍处于前期投入阶段，可以预料投资收益的回报将是长期的。

至于该项目的未来，是作为企业的又一主业加以发展，还是到一定程度待价而沽，企业的老总们内心仍在思考。

·其他行业的尝试

　　除了以上几个重大的行业扩张以外，１９９２、１９９３年以后，企业还在其他许多行业进行了尝试。

比较典型的有以下几个方面：

　　一是１９９５年成立了快餐公司，推出“炸鸡皇”西式快餐服务。

其本意是要立足集团长期成功从事养鸡业的优势，发展深层次、高附加值产品。

然而近年来“洋快餐”在深圳发展很快，快餐业经营空间受到很大压缩。

原设想中的连锁扩张已无法实现，现存的几家快餐店前景堪忧。

是否坚持继续发展、采取何种模式发展也成了一个很紧迫的问题。

二是石油开采。

石油开采业是高回报行业，但同时也具有高投入、高风险性。

１９９３年公司投资一百多万在陕北与当地签约投资承包一个石油开采区块，在很短的时间内非常幸运地打出了高产油井。

高产井的消息迅速吸引来了大批当地的打井队，很快在承包区块的四周又打出了更多的井。

高产井一下又变成了低产井，不久不得不彻底放弃。

另外集团还先后投资兴办了手表制造、矿泉水制造及娱乐服务业等，但都没有取得太好的成效。

１９９４年企业上市后先后关停并转。

对此老总们的看法是：

这些行业的扩张，对企业精力和资源牵扯大、贡献小，赔钱、赚钱都砍掉。

总的来说扩张尽管造成了一些损失，但由于其固定资产比例小（１０％以下），因而没有对企业的元气造成根本性的损害。

　　企业的组织结构与管理模式

　　康达尔是经十几年的自我发展、积累和对外投资、合资合作而形成的大型跨行业经营集团公司，是由国有企业改造而成的上市企业，具有较强的经济实力。

集团本部原设办公室、人事部、计财部、内审部、金融证券部、进出口部、企业管理部和科技办等六部二室，近年来撤消了进出口部和科技办，并将其业务分别并入二级企业——贸易公司及育种中心。

１９９８年建立了企业发展部，目前集团本部共设六部一室，拥有全资二级公司６家及若干控股、参股公司及三级子公司。

其组织结构如图。

　　企业在运营管理思路上主要采取了集权和分权相结合的办法。

一方面，力争使集团本部成为集团的财务、人事、行政及投资管理中心；另一方面，又力图使所属的二级公司充分专业化成为利润中心。

各二级公司拥有高度的经营自主权，但其部门以上经理人员的任用及重大投资和融资的决策权限仍在集团本部。

集团本部各部门的主要职责如下：

　　办公室：

主要负责集团党务工作及行政协调等工作；

　　人事部：

主要负责集团内部人力资源的管理；

　　计财部：

是集团的财务管理中心，主要负责企业的财务、信贷计划的制定及资金流向控制；

　内审部：

主要负责对企业内部经营业绩、计划管理的执行情况进行审计，并对企业的财务运作进行内部监督；

　　金融证券部：

负责监督本企业股票在市场上的表现，此外还负责企业的兼并运作、股权转让等资本运作项目的评估。

　　企管部：

主要负责集团总体运营计划的制定，并对其运行情况进行管理和监控：

负责企业内部多项制度的制定，为企业运营提供谋划、管理、协调和服务；

　　发展部：

主要负责企业发展的预测，并负责重大投资项目的综合评估工作。

　　以上各部门对下并不直接管理企业，与所属公司不构成隶属关系，而是作为职能部门对总经理负责。

　　经营管理方面：

企业实施的是集团公司多元化，二级公司专业化的经营体系。

一方面，企业在实施多元化经营战略时，对所属各二级公司的经营方向和范围进行了严格的限定，以提

高资源利用率并避免内部竞争；另一方面，各二级公司在集团限定的经营框架下又具有相当的经营自主权，各自拥有独立的营销、企管和财务部门，独立开展市场开拓及各项经营活动。

　　财务管理方面：

大多数二级公司均拥有各自独立的财务部门，对其经营活动实行独立的财务核算。

集团为加强财务管理，１９９８年制定了若干财务管理规定，进行财务规范化管理。

从理论上说，各二级公司财务部门要受本公司与集团财务部门的双重领导，集团定期进行财务检查（每年普查一次，平时随机抽查）。

目前企业对下属公司财务信息的收集主要依赖下属企业的财务报表和财务状况说明书（每月报一次）。

在如何加强集团财务管理的问题上，企业内部存在着两种不同的意见。

一种意见认为对二级企业的财务管理人员应实行集团委派制，即由集团本部直接向二级公司派出会计及财务管理人员，所派人员不受二级公司领导，直接对集团负责，从而保证集团财务信息的正确性和财务控制的有效性；另一种意见则认为“委派制”只会损害二级公司经营的积极性，况且集团委派财务人员如果没有十分健全可行的监督政策和机制，也不见得就能达到加强财务管理的目的，其效果可能适得其反。

对此企业内部仍其衷一是。

　　投资与融资管理：

投资与融资的审查决策权限集中在集团本部。

投资管理的基本程序是先由各下属二级专业公司对其欲从事的投资项目进行行业和市场情况调查并形成初步意见报本部，由集团本部最后进行项目综合评估并最终决策。

融资决策则直接由集团本部根据企业综合财务状况予以决策。

　　人力资源管理：

集团由于是国有股控股，且是由国企转制的上市公司，集团副总以上经理人员的聘用仍要上报区政府批准任命，副总以下人员的任用权在集团。

企业内部人力资源管理仍分为干部和工人两个方面，对员工企业具有聘用权但干部的辞退仍要报区政府批准。

人员的薪金主要由两部分组成：

一是固定工资，二是效益工资，在工资总额中大约各占５０％。

　　　　　　　　　企业的总体赢利及财务状况

　　康达尔集团经过１９年的发展，已从当初单纯养鸡服务型企业发展成为具有多元化产权结构和产业结构的企业集团。

集团１９９４年１１月在深圳证券交易所挂牌上市，至１９９８年底共拥有总资产达１５亿余元。

其中国家股占７０．７７％为绝对控股。

其控股单位为区属投资管理公司，该公司受区政府委托，行使国有资产产权所有者权力。

对集团来说尽管也经历了一些挫折，但总的来说都没有伤害企业发展的根本，企业的实力在总的趋势上是朝着进一步增强的方向发展的。

　　　　　　　　　　　赢利状况

　１９９５年以来企业的赢利状况总的来说是逐年上升的，但１９９７年出现了较大的下滑其主要原因是１９９７年下半年香港发生了严重的“禽流感”事件，香港地区对活鸡需求严重降低，价格下跌以至完全禁止从内地进口活鸡对公司养鸡业及饲料业均造成了重大影响。

１９９８年已恢复上升趋势。

　　　　　　　　　　营业收入结构

养殖业和饲料业一直是集团的传统基础产业，近年来房地产业和运输业也逐渐为集团带来了利润。

　　企业各主要产业营业收入占总收入比重如下：

　　　　　　　　　　　资产与负债

上市以来，企业的资产有了快速的增长。

同时由于上市流通股比例的逐渐增加，企业的融资渠道也出现了进一步多元化的趋势，从而不但降低了融资成本，也提高了企业抗御财务风险的能力。

　　关于集团未来的发展，经理人员的主流看法是：

农业的集约化仍应是今后康达尔的发展方向，经营上仍然是要上规模，不成规模，抗风险能力就弱。

从集团目前的经营状况看：

房地产业正在顺利实现“土地变现”的战略；运输业经营状况良好；电力业已投入了巨额资金，目前尽管还没有回报，但一旦前景看好将会给企业的长远发展带来深刻的影响。

然而就目前而言，集团领导人的精力、企业的资源毕竟还是有限的。

如何发展，如何处理好诸产业间的关系、如何发挥有效资源之最大效益，以及随着企业的进一步发展，如何实施更为有效的管理仍将是事关企业前途的一个十分重大的问题。

　思考题

　１．请评价康达尔的多角化经营，并说明理由。

　２．你对康达尔的赢利及财务状况有哪些看法?

　３．以你之见，康达尔未来应该如何发展?