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产品项目策划书
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案例一全自动滚筒洗衣机”研制项目
案例介绍（项目背景）
某电器制造厂是一家国有大中型企业，一直采用职能管理的形式主要的职能部门有技术研发部、生产制造部、采购部、质量部、经营计划部、市场部、财务部、人力资源部等。
其主要的拳头产品是各种类型的洗衣机产品，由于多年来企业一直未能进行有效的技术革新，所生产的洗衣机一直为普通洗衣机，而普通洗衣机市场竞争激烈，加之市场的疲软导致企业效益持续下滑，经过市场人员的初步调查分析，发现消费者对于新款全自动滚筒洗衣机市场需求旺盛。
企业领导人经过研究，决定开发市场前景较好的“全自动滚筒洗衣机产品”，由于滚筒洗衣机的生产面临许多新的技术，特别是电动机的研究与试验、电脑控制系统的研究与试验是滚筒洗衣机成功开发的关键，该项目经过调查研究需投入开发资金600万元，计划研制时间为2006年1月1日至2006年6月30日。
案例目的
根据这一案例，综合应用项目管理中范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理进行分析。
案例问题
1、根据项目实施背景，对项目实施的总目标进行描述。
2、为企业实施该新款“全自动滚筒洗衣机研制项目”设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？
为什么？
3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，并用工作分解结构图（WBS）进行表达。
5、建立责任分配矩阵。
6、针对项目的WBS结构制定项目的人力与资源使用计划。
7、分析项目各项工作之间的先后关系。
估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。
8、针对项目总投资结合WBS及人力资源使用计划进行项目费用的估算与预算，制定项目的进度与费用控制计划。
9、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。
10、描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态。
案例分析
1、项目总目标的确定
该项目的实施，主要是为了解决企业面临的普通洗衣机市场疲软，从而导致企业效益持续下滑的问题。
企业通过调查分析认为在新款全自动滚筒洗衣机方面有一定的市场机会，而企业自身作为国有大中型家电企业，人才储备较为丰富，技术力量雄厚，为此选择开发新型全自动滚筒洗衣机具有很大的优势。
通过可行性分析企业决定进行“全自动滚筒洗衣机”的开发，其主要的目标如下：
（1）交付成果：
新型“全自动滚筒洗衣机”样品。
（2）工期要求：
研制开发周期6个月，从2006年1月1日至2006年6月30日。
（3）成本要求：
项目总投资限额600万人民币。
2、项目的组织管理
对于滚筒洗衣机研制项目的组织管理结构，可能采取的组织形式有职能式、矩阵式、项目式。
三种组织结构的适用性是不同的：
①职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。
当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。
②同职能式组织结构相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织结构显示出了自己潜在的长处，即来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。
③同前两种组织结构相比，矩阵式组织结构无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性。
它融合了前两种组织结构的优点，在进行技术复杂、规模较大的项目管理时呈现出了明显的优势。
基于项目实施的特点，即技术方面的复杂性和组织协调方面的难度，以及原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行，公司决定采用强矩阵组织结构的形式。
如图1所示。
同时委托一位项目经理全权负责该项目的开发，同时成立新款洗衣机研发项目管理办公室。
图1项目组织结构图
该组织结构的特点是项目办直接归总经理领导，以保证该项目的开发成功，也说明了公司领导层对该开发项目的重视程度。
项目办通过横向的职能机构协调利用公司现有的资源，各职能部门在项目办的协调下相互协作，使得项目的开发中各职能部门的作用井井有条。
并且由于矩阵式组织结构形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，因此特别适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，这与本项目的特点是相吻合的。
3、项目的里程碑计划
项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。
本项目的主要里程碑事件有总体方案结束、筒体研制结束、电动机研制结束、电脑控制系统研制结束、总装结束。
该项目的主要事件及其完成时间，如表1所示。
表1里程碑计划
任务名称
完成时间
1月
2月
3月
4月
5月
6月
总体方案结束
2006年1月18日
1-18
筒体研制结束
2006年4月26日
4-26
电动机研制结束
2006年5月10日
5-10
电脑控制系统研制结束
2006年5月24日
5-24
总装结束
2006年6月14日
6-14
4、项目的工作分解结构
项目的工作分解结构（WBS）包含了项目实施过程中的全部工作。
滚筒洗衣机研制项目主要工作，如图2所示。
图2项目工作分解结构
5、项目的责任分配矩阵
参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的责任和权利完整地表达出来，便于项目各方进行有效的协调，对项目的成功实施非常关键。
根据滚筒洗衣机组织结构确定的项目责任分配矩阵，如表2所示。
表2项目责任分配矩阵
任务
责任者
任务编码
任务名称
项目办
设计部
生产部
计划部
财务部
质量部
项目经理
111
总体方案
C
F
C
C
J
S
112
技术规格
C
F
J
113
外形设计
C
F
121
筒体研究
C
F
S
122
筒体试制
C
C
F
J
123
筒体测试
C
F
C
J
131
电动机研究
C
F
S
132
电动机试制
C
C
F
J
133
电动机测试
C
F
C
J
141
电脑控制系统研究
C
F
S
142
电脑控制系统试制
C
C
F
J
143
电脑控制系统测试
C
F
C
J
151
总装
C
C
F
J
S
152
总装测试
C
F
C
J
160
项目管理
C
C
C
C
C
F
注：
C参与；F负责；J监督；S审批。
6、项目的人力资源计划
人力资源的安排对于项目的实施非常重要。
在责任确定下来之后，就必须落实每项工作需要的具体人数以及需要的工作时间。
当然最基本的思路是先预计每项工作的工作量。
然后结合资源的可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。
最后确定的滚筒洗衣机研制项目的人力资源计划及每项工作的工期安排，如表3所示。
表3项目责任分配矩阵
任务编码
任务名称
资源
工时
数量/人
工期/周
100
新款全自动滚筒洗衣机研制
110
总体设计
111
总体方案
工程师
2000
50
1
112
技术规格
工程师
1600
20
2
113
外形设计
工程师
1600
20
2
120
筒体研制
121
筒体研究
工程师
3000
15
5
122
筒体试制
工人
4800
30
4
123
筒体测试
工程师
1600
18
5
130
电动机研制
131
电动机研究
工程师
4000
20
5
132
电动机试制
6000
25
6
133
电动机测试
工程师
2000
10
5
140
电脑控制系统研制
141
电脑控制系统研究
工程师
5000
25
5
142
电脑控制系统试制
8000
25
8
143
电脑控制系统测试
工程师
3000
15
3
150
总装与测试
151
总装
工人
2400
20
3
152
总装测试
工程师
2000
25
2
160
项目管理
管理人员
3120
3
26
7、项目时间管理
项目各工作执行的安排需要遵守工作之间先后制约关系的限制，某些工作的开始与结束之间具有一定的限制，这一限制决定了工作的安排次序。
工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系后组织关系。
通过分析，滚筒洗衣机研制项目各工作之间的先后关系及各工作的作业时间，如表4所示。
表4项目作业时间及逻辑顺序
编码
任务名称
工期
（周）
紧后作业
编码
任务名称
工期
（周）
紧后作业
100
新款全自动滚筒洗衣机研制
132
电动机试制
6
133
110
总体设计
133
电动机测试
5
151
111
总体方案
1
112，113
140
电脑控制系统研制
112
技术规格
2
121，131，141
141
电脑控制系统研究
5
142
113
外形设计
2
121，131，141
142
电脑控制系统试制
8
143
120
筒体研制
143
电脑控制系统测试
3
151
121
筒体研究
5
122
150
总装与测试
122
筒体试制
4
123
151
总装
3
152
123
筒体测试
5
151
152
总装测试
2
130
电动机研制
160
项目管理
26
131
电动机研究
5
132
进度安排是项目按期完成的基本前提条件，良好的进度可以保证项目按照预定的计划得以实施，相反如果项目计划的时间安排不合理可能会导致项目的实施非常被动。
安排计划的一个良好习惯是先不考虑项目工期的限制，根据现有的资源及人力情况进行合理的、客观的估计，然后综合考虑可利用资源情况及工期限制，进行适当的工期及资源优化，保证项目按照预先规定的工期完成。
图3项目时间网络计划图
在Micsoftproject2003上，可以生成如下甘特图。
图4项目时间计划甘特图
8、项目的成本费用分析
项目的成本费用分析涉及到项目的资源分配图或资源负荷图的编制，以及项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。
项目的总费用限额为600万元，每项工作到底需要多少费用才能够完成就是项目费用分解所需要确定的内容。
项目费用的分解思路有多种方式，其中最基本的一种思路就是分别确定每项工作的人力资源费用及材料等费用，然后进行汇总。
根据这一思路确定的项目费用分解如表5所示。
其中，工时费用：
工程师为60元/小时，管理人员为50元/小时，工人为30元/小时。
表5项目责任分配矩阵
任务编码
任务名称
资源
工时
数量/人
工期/周
人力费用/元
材料费用/元
总费用/元
100
新款全自动滚筒洗衣机研制
110
总体设计
111
总体方案
工程师
2000
50
1
120000
10000
130000
112
技术规格
工程师
1600
20
2
96000
10000
106000
113
外形设计
工程师
1600
20
2
96000
15000
111000
120
筒体研制
121
筒体研究
工程师
3000
15
5
180000
100000
280000
122
筒体试制
工人
4800
30
4
123
筒体测试
工程师
1600
18
5
130
电动机研制
131
电动机研究
工程师
4000
20
5
132
电动机试制
6000
25
6
133
电动机测试
工程师
2000
10
5
140
电脑控制系统研制
141
电脑控制系统研究
工程师
5000
25
5
142
电脑控制系统试制
8000
25
8
143
电脑控制系统测试
工程师
3000
15
3
150
总装与测试
151
总装
工人
2400
20
3
152
总装测试
工程师
2000
25
2
160
项目管理
管理人员
3120
3
26
由以上的自顶向下的成本的分解估算结果为依据，结合项目的时间进度，即可进行项目成本的预算。
项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。
图5为滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图，图6为滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线，图7为滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线。
图5滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图
图6滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线
图7滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线
9、项目实施的风险分析
任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情，再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件，项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。
风险管理的过程：
风险识别、风险量化、风险评估、风险处置。
（1）风险识别
项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划、项目承担方、业主方及其他利益相关者的期望值都是项目风险识别的依据。
以下据此对本项目风险进行评估。
本项目的风险主要来自于：
①技术风险。
本项目是一个新产品研发项目，新技术、新工艺、新材料、新设计方案均存在风险。
②质量风险。
由于是新产品，在生产、管理、方案设计等方面缺乏经验。
③费用风险。
费用分配可能存在不合理；各部分研制无法在预定时间内完成而造成延期；项目成本控制存在风险。
④时间风险。
由于无经验而造成对工时、工序安排不够合理；进度控制不好，可能造成风险。
⑤管理风险。
由于涉及新的部件，新的外协厂家可能选择不当；核心技术控制或知识产权保护不够；机制不适应，过程控制不严格；合同控制不严格；采购控制不好。
⑥人力风险。
选人不当；关键人离开；个性差异等原因造成团队精神不够；技术观念存在差异，无法合作。
⑦组织机构风险
组织机构设置不合理，各部门权责不清，造成项目无法按时、按质、按量完成。
⑧市场风险。
由于市场调研不够，造成产品定位不准；产品定价太高；营销策略不对；在研制过程中，消费者消费品改变或有更加新的替代产品已被研发出来。
⑨历史资料。
根据国内外资料，开发本产品最大的风险在于电脑控制系统的稳定性。
（2）风险量化、评估及处置
可以用定量和定性方法对风险进行评估。
采用定性方法，风险排序，提出解决办法，并采用回避、减少、接受、转移、预防方法，根据具体情况，对上述风险进行处置，如表6所示。
风险分析
风险内容
影响结果
危险识别
解决措施
处置方法
技术风险
新技术、新工艺、新材料、设计缺陷
产品先天不足
A
A
配备一流技术人员
接受
质量风险
生产、管理等造成产品缺陷
质量不符合要求
B
配备强的技术管理人员
接受
费用风险
费用分配不当
延期风险
成本控制
工作效率低
进度无法按时
造成市场风险
B
A
A
费用分配合理化，
加强管理
控制费用
减少
时间风险
工时、工序安排不合理
单位进度控制不好
影响项目进度
影响项目进度
A
A
加强项目实施过程中管理和控制
回避
管理风险
外协厂家
核心技术
机制
合同
采购
影响项目进度
项目失败
项目失败
项目失败
项目成本、进度
A
A
A
A
A
选择合适伙伴
加强控制
加强管理
加强管理
回避
人力风险
选人不当
关键人离开
个性
技术观念
项目失败
项目延误或失败
工作效率
工作效率
A
A
C
C
配备德才兼备人才
配备良好条件
选择合适负责人
加强项目要领期工作
回避
组织结构风险
部门设置不当
权责不清
工作效率
工作效率
C
C
加强项目计划工作
加强项目计划工作
回避
市场风险
定位不准
定价太高
营销策略
新产品取代
项目失败
项目失败
项目失败
项目失败
A
C
C
B
加强项目概念期工作
控制成本
配备营销人才
加快研制步伐
减少
历史资料
控制系统稳定性
项目失败
A
加强研发力量和对外合作银行保险
减少转移
说明：
A>B>C
10、项目的进度管理过程
项目的进度管理主要涉及到如下两个方面的问题：
1）项目进展报告与项目状态分析
①状态概括：
a）项目进度是否符合计划?
b）最终交付期限?
c）最终成本估算?
d）与其他高层计划冲突的事件。
Ø生产率。
Ø交付。
Ø合作伙伴及其他。
2）进展：
a）列出上次状态更新以来获取的成绩和进展，说明日程表中的依赖关系。
b）强调对所取得的进展起推动作用的事件。
3）需要注意的方面：
a）列出上次状态更新以来的日程推迟和问题。
Ø列出所采取的纠正性措施。
Ø说明日程表中的依赖关系。
b）确认您对下列问题的理解。
Ø导致推迟或阻碍进展的问题。
Ø问题未能预见的原因。
Ø客户是否希望与高层领导者会谈。
4）日程：
a）列出最重要的宏观日期。
b）确保简洁，不要因细节过多而分散注意力。
c）如有必要，分发详细日程，确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题。
5）交付：
a）列出主要的关键交付日期。
Ø从您到客户。
Ø从您到外部服务机构。
Ø从外部服务机构到您。
Ø从其他部门到您。
b）说明您对每个交付日期能否实现的置信程度。
6）成本：
a）列出新的成本估算。
Ø包含以前的估算。
Ø理解这些数字差异的原因，并准备回答问题。
b）如果有超出预计的成本：
Ø概括原因。
Ø列出所采取的纠正或防范措施。
Ø给出对未来开支的切实估算。
7）技术：
a）列出已解决的技术问题。
b）列出急需解决的技术问题，概括这些问题对项目的影响。
c）列出项目所依赖的不稳定的技术。
Ø指出疑问的来源。
Ø概述采取的措施和后备计划。
8）人力资源：
a）概述项目的人力资源。
Ø专职。
Ø兼职。
Ø如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案。
b）请理解顾客都有这样的心情：
希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本。
9）下一次检查的对象：
a）下一次状态更新的时间。
b）列出下一次检查的对象。
Ø将完成的特定部分。
Ø即将解决的问题。
c）确保项目中的每个人理解计划。
10）定期的与不定期的项目报告。
以周为单位上报项目进度报告，同时针对特殊情况进行项目进展情况的报告，报告的主要内容有：
a）项目进展情况。
b）例外报告。
c）特别分析报告。
d）各种项目进度控制报表（利用挣值分析技术）。
e）项目执行状态报告。
f）任务完成报告。
g）重大突发性报告。
h）项目变更申请报告。
i）项目进度控制总结报告。
（2）进度执行的分析与处理。
①每周定期召开项目工作例会，研究项目进展，解决问题。
②对项目进度进行不间断的监测（以周为单位），监测结果与项目执行计划对比，进度正常按原计划照常进行。
如果落后于原计划，则要对实施计划进行调整。
一旦进度落后，则要加强监测工作（改为天），采取有效措施。
计划调整应从眼前活动和周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。
③进度检测分析的主要方法是挣值分析法，通过对各个工作实际的执行时间、实际消耗费用及完成情况，分析整个工程的项目进度执行情况及费用支付情况。
一般围绕着以下内容进行。
a）项目进展状态简介。
b）近期趋势。
c）费用执行情况。
d）困难与危机。
e）人、事表扬。
案例二邮电大楼建设项目
案例介绍
某市邮电局原有大楼建于六十年代，至今已历四十余年。
在这四十余年，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业做出很大贡献。
但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境相容性也很差。
因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。
所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618M2。
项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢24层高层，其中地下室一层，一至五层为群楼，以上为主楼。
大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。
地下室机动车库可停58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23％，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。
项目合计地上建筑面积30000M2，地下建筑面积2150M2，总建筑面积32150M2，综合容积率6.5％，综合覆盖率46％，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2003年1月1日开工。
案例目的
根据这一案例，综合应用项目管理所学到的理念与技能方法对该项目的范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理等方面进行综合分析与应用。
案例问题
经过招投标，假设该工程项目由×××建筑公司承担，为了保证“邮电通信大楼建设项目”的成功，公司领导决定采用项目管理的方式对该项目进行管理，为此需要解决如下问题。
请你站在该公司的立场上，代表公司综合运用你所学的项目管理理念和知识技能对以下问题做出解答，阐述你的思路、做法。
1、根据项目实施背景，对项目实施的总目标进行描述。
2、为该项目设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？
为什么？
3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，并用工作分解结构图（WBS）进行表达。
5、建立责任分配矩阵。
6、针对项目的WBS结构制定项目的人力与资源使用计划。
7、分析项目各项工
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