企业以资源为导向性战略分析的要点及其概念.docx
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企业以资源为导向性战略分析的要点及其概念
企业以资源为导向性战略分析的要点及其概念
核心能力
提出及来源
核心能力具有以下特点
1.1.价值性
2.2.独特性
3.3.延展性
4.4.难以模仿和不可替代性
5.5.长期性
核心能力包含两个类别
1.1.洞察/预见能力的主要来源
2.2.一线执行能力的产生
提出及来源
核心能力具有以下特点
1.1.价值性
2.2.独特性
3.3.延展性
4.4.难以模仿和不可替代性
5.5.长期性
核心能力包含两个类别
1.1.洞察/预见能力的主要来源
2.2.一线执行能力的产生
提出及来源
snell教授提出：
衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准为：
1）valuable
2）unique
3）learning
4）extendable
核心能力的四个来源：
1）processes
2）knowledge
3）technology
4）relationship
1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。
核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitiveadvantageinlong-run）和超额利润（superiorprofit）。
在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。
比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。
这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。
在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。
在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。
核心能力具有以下特点
1.价值性
核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
2.独特性
又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。
同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。
3.延展性
它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。
这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。
4.难以模仿和不可替代性
由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。
例如：
索尼公司的产品创新特别是小型化的能力；松下公司的质量与价值的协调能力；海尔公司的广告销售和售后服务能力；科隆公司的无缺陷制造和销售产品的能力等。
5.长期性
核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。
核心能力包含两个类别
洞察/预见能力和前线执行能力
1.洞察/预见能力的主要来源
1、能够产生一些列发明的技术和科学知识。
如：
佳能的光学知识和使产品小型化的能力。
2、专有的数据。
如：
城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识。
3、源于具有领先优势的最大市场份额的信息。
如：
美国能源企业安然公司（ENIRON）在天然气行业中所使用的信息。
4、在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华。
如：
沃尔特迪斯尼公司（theWaltDisney）公司。
5、高超的分析和推断能力。
如：
由沃伦·巴菲特（WarrenBuffett）所领导的伯克希尔·哈萨威公司（BerkshireHathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（FidelityMagellanFund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点。
2.一线执行能力的产生
一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。
这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。
核心产品
任何一个产品都是由三层构成的，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。
核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。
核心产品也就是顾客真正要购买的利益，既产品的使用价值，例如，对于洗衣机，消费者要购买的是“方便、快捷、干净”；对于电影院，消费者要购买的就是娱乐。
基本介绍
策略选择
定位依据
定位方法
基本要素
商业意义
基本介绍
从根本上说，每一种产品实质上都是为解决问题而提供的服务。
如：
保健品是面向中高档消费群体的产品，定价都相当高。
而作为一种高价产品，首先在核心产品这个理念中，她必须具备超一流的品质，在质量考核上应做到可靠保证
核心产品
。
而大多消费者并不会认为这是个问题，也不会在购买过程中特别考虑，但一担质量都无法保证，她将会一败涂地，同时核心产品承载的是产品品牌最本质的竞争能力，也是产品的立足点，作为一个保健产品如果没有良好的品质是无法形成品牌从而去承载高昂的价格。
因此核心产品对于保健品如同灵魂是不能弄虚作假，愚弄消费者的保健品企业注定是走不长的。
良好的核心产品是诚实守信的体现，因此保健品一定要抓好这个最本质的竞争能力。
策略选择
产品一般分为核心、有形和附加等产品。
核心产品即顾客的最终需求。
有时客户买东西，嘴里说的往往只是一个产品的名称，但他的需求可能不是这样。
客户到ＤＨＬ（快递公司），要求尽快把他的信送出去。
表面上他们所谈的是快递，其实他真正的要求是速度，让对方尽快收到他的信息。
至于这个工作收多少费用，怎么送出去，都
是次要的问题，客户心中的核心问题是速度。
又如买化妆品，客户表面上讲的是化妆品的名字，其实她买的是美丽，美丽才是她的核心。
同样，顾客买奔驰牌小轿车时，奔驰的板金如何，里面的装潢有多好，还有红外线遥控，真皮椅等各方面的情况理应都是顾客所关心之处，但实质上顾客最关注的只有一个，那就是尊贵。
销售也是一样，要特别注意什么才是你的真正核
核心产品
心。
核心产品是客人最重视的，也就是核心价值，是客户真正的需求和真正的目的。
有形产品是可以看得见，摸得着的。
去买东西，销售员讲的都是有形产品，即东西是什么规格、样式，功能如何，品牌叫什么，外包装是否漂亮，这些都是有形的。
有形产品不是客人真正需要的东西。
附加产品如售后服务，包括维修、安装、组装、退货等。
这是产品的第三层，叫附加产品，是附带的。
如买照相机时，照相机和胶卷都是有形产品，它的核心是回忆，是人生的一个记忆。
胶卷冲出来的是否非常清晰、漂亮，照相机是否能真实而完美地捕捉他的瞬间，而且留下一个很好的光影，这才是他真正想要的回忆。
如果忘了这一点，光是滔滔不绝地说照相机多便宜，胶卷多好，能冲洗出多少张，这些指的都是有形产品却忽略了它的核心是回忆，只有回忆才是顾客最关心、重视和最想要的。
上海有一家香港人开的“烧鹅仔”餐厅。
这名字一听就知道是卖鹅肉的，据店主——一个香港老板说，世界上有两种动物是不带癌的，一个是海里游的鲨鱼，一个是陆地上跑的鹅。
老板说出了鹅的核心利益，客人的热衷于吃鹅肉正是冲着它的不得癌，鹅肉是不带癌的。
中医药研究的结果也证实是如此。
ＳＫ—2的母公司其实是秘斯佛托，秘佛不久前被美国的宝洁公司购并了，秘佛有很多产品，唯独这个ＳＫ—2被宝洁留下了，成为了单一品牌。
ＳＫ—2做到今天这么成功，就是两个字，美白。
ＳＫ—2最厉害的，换句话说，即最受广大顾客（尤其是女性顾客）喜爱并争购的最优异的品质特性是：
最能有效地使人的肌肤变得更加美白，它的产品实用效能，使它能真正成为人类的肌肤保养的专家，美白系列。
中国有句话：
一白遮三丑。
这个成语大概是ＳＫ—2首先发现的。
很多女孩买ＳＫ—2就是冲着美白来的。
宝洁推出ＳＫ—2的品牌，首先打出“美白”的旗号，致使很多产品再讲美白时已经明显落伍了，再想超过它已经不那么容易了。
因为行销里有一个名词叫领先法则。
ＳＫ—2一旦在“美白”里领先，其它的第二、第三、第四名就没有人知道了。
诺基亚是手机世界里的第一名，人们最多能勉强记住第二名是摩托罗拉，大概没几个人知道第三名是韩国三星。
所以韩国三星发誓要挤掉摩托罗拉，挤进第二名的行列。
劳斯莱斯是汽车行业里的帝王。
如果有人问劳斯莱斯多少钱一辆，劳斯莱斯的业务员会很优雅地讲：
“买劳斯莱斯的人是不问价钱的”。
买劳斯莱斯汽车以前要调查顾客身份才卖，不够资格的还不能买。
所以最早开劳斯莱斯牌轿车的人，如果开的是二手货，那就是不够资格，只能买个二
核心产品
手车，过过瘾。
所以买劳斯莱斯的人应该穿得很好，表现出一种优雅的风范，一进去，很潇洒地说：
来，就那一台。
然后轻松地掏出他的支票，跟店员说一个数字，往上签名，把车开走。
劳斯莱斯的核心口号是：
你像个帝王吗？
如果像，请开劳斯莱斯。
定位依据
了解核心价值之后，接之而来的就是定位的问题
核心产品
了。
所谓定位就是你在客户心中的地位。
产品定位就是产品在客户的心目中所占的地位。
也许一个很不错的产品，客人定位却不是这样。
例如，当你开着一辆天津的夏利牌轿车出去时，你会说这是尊贵吗？
不会。
你会说这车很经济。
北京的切诺基有帝王之相吗？
没有，但它耐用、结实，即使不小心地撞到岩石你也不会惊叫。
这就是定位的概念。
不管如何做广告，夏利、切诺基在消费者心目中的定位是跑不掉的。
每种汽车都早已被别人定好位了。
号称为世界上第一大汽车公司的通用汽车公司就很清楚地知道，千万不能被别人搞成一种定位，美国通用汽车公司从最豪华的凯迪拉克，到最经济的道奇，中间还有旁提克等，高、中、低有几种定位，客户各自可以分别根据自己的经济条件来选择自己所喜欢的车型。
定位方法
定位靠什么？
靠坐标。
所谓坐标就是变数，参考变数，像数学上所讲的象限一样。
如图4－2所示，横轴代表成熟的、年轻的，纵轴代表是贵的或便宜的，有价值的、没有价值的，都可以在这里找到合适的定位。
这上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、便宜的，还是贵的、年轻的；是贵的但成熟的，还是又便宜又年轻的，都有各自的定位。
如世界十大品牌之一的万宝路。
万宝路的香烟广告永远是一群牛仔，身上挂着枪，骑着马。
表示吃或抽万宝路是代表成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈。
如果香烟厂家打着谁都可以抽的广告，从乞丐到帝王，这种香烟就没有人买了。
要卖给帝王就不能再卖给乞丐，要卖给成熟的就不要卖给幼稚的，总有一个最合适的定位。
不要以为什么人都可以卖，那就变成什么人都不买。
自己的最合适的定位一定要搞清楚。
定位不是对产品做什么，而是对潜在消费者的心做什么。
定位不是说要如何去搞产品，应该说要如何去掌握消费者的心，让他的心来认定产品，这叫做定位。
尽管产品是个普通的产品，也要把它定位成一种消费者。
提起表，人们会想出一大堆表的名字，有一种表人们绝对不会想到——波尔表。
1891年，波尔先生被委任为美国铁路首席检阅官，负责调教全美国铁路的时间，美国有75%的铁路标准时间采用波尔时间，所以在美国来说，波尔就代表准时，这是全美国的铁路兄弟们都知道的一种共同语言。
美国中国17．5万英里的铁路统统用波尔记时间。
波尔表的核心就是准时，波尔表代表着美国这个表界里最被铁路兄弟认定的一种时间。
其实波尔只是个名字，但是它把美国波尔先生，当初当美国铁路首席检阅官时的那种资格，和他的名字紧密地结合在一起了。
全世界卖表的这么多，为什么唯独美国波尔特别重视提起这件事情，就是怕消费者没办法去定位。
有人说：
“论雍容华贵它比不过浪琴，论高级也比不过劳力士”。
所以波尔表一定要说出准时，他们正是用这个方法来定位的。
这就证明即使卖只手表也要搞清楚你在消费者的心目中是什么地位。
全世界没有人不承认瑞士是世界手表王国，但是日本把瑞士的表买去，把他们的电子表打开研究，改良以后居然创新开发了日本的卡西欧。
日本人说仿冒加改良就等于创新。
这话很有道理。
也一天到晚地拷贝人家的东西，但谁也没想到要对其改良，完全是100%地照抄。
仿冒加改良等于创新。
实在想不出来就去抄人家的，抄完了之后回去改一改，就叫做创新。
日本的手表打进了瑞士市场，致使瑞士的表界大为恐慌，像浪琴、劳力士、天硕、地托等各种牌子的名表，统统开始联合起来，研究要如何去对付日本。
他们推出了第二只手表，就是人的两只手都戴的表。
如果一个人能有两只手表，这种表一定不需要太贵，像浪琴、天硕、地托、劳力士，那很简单。
表有不同的颜色，再搭配不同的衣服、不同的心情，可以随着喜好来变换，坏了也不用修。
戴黄色表，象征心情一片灿烂。
戴绿色表，代表心中充满了希望，对万事都抱着一种美好的想法。
戴黑色表，代表心情不好，别人最好少惹他为妙。
总之，可以按照心情、颜色、服装、气候、地区来变换。
瑞士的“第二只手表”推出以后，它的定位是年轻、活泼、幻想、乐观、多变……等各种不同内容的象征性含义。
一推出来，到现在就卖了近一亿只，设计非常成功，打出了它的核心价值，这样一来反把日本人吓了一跳。
这说明自己的产品应该如何定位，要弄得非常清楚才能使自己常常立于不败之地。
基本要素
核心产品的基本要素分为5个方面:
①产品族技术平台的基本构架;
②产品族的基本结构与功能;
③产品族的基本部件与材料;
④产品族的基本生产模式;
⑤产品族的基本市场营销与服务模式。
可以用一个统一的模型（图1）来描绘其概念形态。
商业意义
（1）核心产品是产品平台与平台产品的桥梁
企业产品创新平台是由企业拥有、控制或共享的创新资源（研发人员、设施、信息及数据,产品及工艺标准）、接口和联系所构成的有机体系。
产品平台是由技术平台、基本资源与基本组织结构集成的,开发和生产某一类型或系列产品的最低技术规范、资源需求和组织要素的构架。
核心产品集中体现了产品平台的基本要素、结构、水平和价值。
核心产品是产品平台的初步的和首要的应用。
平台产品是在核心产品的基础上衍生出来的,是产品平台以及支撑它的技术平台的价值、潜力与边界在时间和空间中的展现。
核心产品是平台产品开发、生产的基本模型,而平台产品是核心产品歧异化衍生的结果。
（2）核心产品是核心竞争能力的固化载体
产品的竞争优势是企业核心竞争能力的综合展现。
企业通过"核心技术→技术平台→产品平台→核心产品→平台产品",在生产过程和市场过程中传递和建立技术领先与商业化的优势。
企业以其产品平台为基础,通过接续地或并行地开发核心产品和平台产品,在时间和空间中展现和保持其以核心技术为源头的竞争优势。
新核心技术经过初步商业化,开发出核心产品,使企业成为市场的先入者,通过技术领先和价值创新获得垄断地位和超额利润。
核心产品集成了产品技术和过程技术两方面的优势,是核心竞争能力的集中体现。
从持续竞争优势的角度看,核心技术是高技术企业及其产品所有竞争战略的核心和基础,而由其支撑的核心产品是企业核心竞争能力展现和保存的固化载体。
（3）核心产品是商业平台价值的具体展现
企业的核心产品是其核心技术初步商业化的最重要成果之一。
它作为产品平台的基本产品化形态,包含了应用新技术的新产品概念、支撑产品平台的技术平台要素和借以赢得基础市场的核心顾客价值,蕴含着形成核心生产能力的关键过程技术（现成的或者需要开发的）。
如果说在高技术成果商业化过程中建立的商业平台是高技术企业及其创业投资商业价值的载体,那么,核心产品是高技术企业商业平台价值的具体展现。
市场导向
概述
1.市场导向
2.举例说明
3.导向市场
信息相关
1.真正做到以市场为导向并不是很难
2.前端机构
3.后端机构
4.总述
概述
1.市场导向
2.举例说明
3.导向市场
信息相关
1.真正做到以市场为导向并不是很难
2.前端机构
3.后端机构
4.总述
概述
市场导向
（marketorientation）
随着时代变革，当今教育须坚持市场导向。
也就是说，教育的创新与发展，要从市场需求出发，把握时代脉搏，把立足点和归宿点放在培养社会实需、实用的人才上来，从而促进教育与时竞进。
不难想象，教育与市场脱节或滞后于市场，培养出的人才就不能满足市场需求，适应时代发展。
以市场导向，顺应大潮，来发展教育，才能把教育潜力转为生产力，促进教育发展。
举例说明
如北京八维教育集团，它主持市场导向的教育，并不等于教育市场化和市场化教育，而是以市场为先导，革新教育思想，创新教学内容，完善教学模式，改进教学方法，实现教育效能最大化，打造至优教育品质。
为此，它始终要求员工以市场的眼光，转变观念，改变心态，提升能力；要求员工深入市场，研究需求，洞察时势，创新教育。
企业既重视顾客的需求，也重视竞争者，力求在顾客需求与竞争者之间求得一种平衡的营销观念，称为"市场导向"。
其核心是从用户需要出发
坚持市场导向，是指企业的技术创新，必须始终从市场需求出发，把准消费者的脉搏，把立足点和归宿点放在产品“卖出去”上。
美国全国工业会议曾对新产品开发失败原因进行分析，发现除技术因素（成本过大或质量问题）外，更主要是研究开发与市场脱节或由市场营销原因造成，共占63％，而其中一半是市场分析不当所致。
导向市场
企业经营，仅仅坚持市场导向还不够，还必须善于导向市场。
所谓导向市场，说白了就是要善于在“无中生有”地开发出新的产品后，通过科学营销，使消费者认识产品，进而接受和喜爱产品，由此引导市场。
坚持市场导向与导向市场的结合，是面向新的经济时代的企业拓展市场的重要法宝。
企业经营者不妨借鉴一下昂立的经验，努力赢得企业新的发展。
信息相关
真正做到以市场为导向并不是很难
有人看到跨国公司的成功就说人家有技术、有资金，我们没法比，其实这是一种偏见，是那些从来没有深入跨国公司了解情况的人，根据主观想象得出的“想当然”的结论。
中国企业与跨国公司相比，最缺的是经营管理理念和市场营销意识。
绝大多数中国企业，到目前为止还没有设置市场部的“习惯”，尽管很多企业名义上有营销部或市场部，但这些部门所从事的大多是销售部或市场部宣传专员的工作。
前端机构
我们还可以从前端和后端的角度来理解市场部的各项职能，一般说来，企业大到一定程度会把研发生产机构与销售服务机构分开管理，有人专门负责把产品做出来（称为后端机构），有人专门负责把产品卖出去（称为前端机构）。
在前端机构里的市场部（FieldMarketing）是那些提供销售支持的市场营销人员，其主要合作伙伴是销售部门。
主要职能是针对所在地区，开展以产品促销为目的的宣传活动、以产品为主的广告与公关活动、网站维护与更新、渠道支持与销售人员培训、销售工具的开发、行业（应用领域）成功案例的整理、成功样板的树立等工作，目的是协助销售部门激发市场需求，更好地完成销售目标，给销售团队带来更多的潜在客户，帮助销售人员把“销售漏斗”填满。
后端机构
在后端机构里的市场部（FactoryMarketing）是那些与研发部门在一起负责新产品定义和新产品上市的市场营销人员，其主要合作伙伴是研发部门。
主要职责是与研发部门配合，制订所在机构的新产品发展战略和路线图，同时采用产品项目制，与研发部门的人员成立跨部门的小组从事新产品定义的工作，逐步建立企业的产品创新“流水线”，源源不断地向目标市场提供对客户有独到价值的畅销产品。
同时，市场部还要负责产品的定价、销售渠道的培训，并决定产品宣传的价值诉求点；还要有针对性地收集目标市场、目标用户和主要竞争对手的信息，掌握市场行情和变化趋势，为所在机构的决策提供市场数据。
总述
总之，一个企业要想真的实现“以市场为导向”，首先要明确市场部的职能定位，理解市场营销与销售的差别；其次是设置独立于销售部的市场部，把真正意义上的市场营销工作开展起来；最后是把“精锐部队”调到市场部负责公司的长期发展战略和新产品创新。
在之后的2～3年中持之以恒地坚持下去，不要短期看不到效果就退缩了，因为市场营销的效果是短时间无法衡量的，企业家和高管人员必须有足够的耐心，否则很容易得出这样一个结论：
市场部可有可无。
从资源发展导向到市场发展导向也许是市场经济教给我们的很好的一课，但我们学会了吗！
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