自考管理学原理全书重点笔记.docx

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自考管理学原理全书重点笔记

集团档案编码：

[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

自考管理学原理全书重点笔记

1管理:

指组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能,来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程2管理的基本特征:

a管理是一种文化现象和社会现象b管理的主体是管理者c管理的任务设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出,实现既定的目标）、职能（计划、组织、人员配备、领导、控制）、层次d管理的核心是处理好人际关系3掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义:

a认真总结正反两方面的经验教训,更好的发挥社会主义制度的优越性b学习引进国外有益的管理理论、技术和方法c结合实际,随机制宜的学习运用4管理学:

是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学5管理学的特点:

a一般性b多科性c历史性d实践性6管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）:

a根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的,其研究内容分为:

生产力方面、生产关系方面、深层建筑b从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程c从管理者的基本职能或工作出发,研究管理活动的原理、规律和方法7为什么要学习、研究管理学:

a管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性b学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一c学习、研究管理学是未来的需要8学习和研究管理学的方法:

a唯物辩证法b系统方法c理论联系实际的方法9系统:

是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体,系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

系统的特性:

整体性、目的性、开放性、交换性、相互依赖性、控制性。

系统的观点:

整体观点、”开放性”与”封闭性”、封闭则消亡的观点、模糊分界的观点、保持”体内动态平衡”的观点、信息反馈观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点10管理学形成与发展的六个阶段:

a古典管理理论b人际关系学说和行为科学理论c管理理论丛林d战略管理e全面质量管理f学习型组织管理11泰罗—科学管理理论要点:

a科学管理的中心问题是提高劳动生产率b为了提高劳动生产率,必须为工作配备第一流的工人c要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化d实行有差别的计件工资制e工人和雇主双方都必须来一次”心理革命”f把计划职能同执行职能分开,变原来的经验工作方法为科学工作方法g实行职能工长制h在管理控制上实行例外原则12法约尔管理过程理论中管理的十四原则:

分工、职权与职责、纪律、统一指挥（组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令）、统一领导（一个集团,为了同样的目的的所有行动,只能有一个领导,一个计划）、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链（管理机构中,从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列）、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神13韦伯—理想行政组织体系的特点:

a明确的分工b自上而下的等级体系c人员的考评和教育d职业管理人员e遵守规则和纪律f组织中人员之间的关系。

韦伯理想行政组织体系—三种权力类型:

理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力14霍桑试验:

1924-1932年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。

由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的,因此后人称之为霍桑试验。

分为:

工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。

梅奥—霍桑试验的结论:

a职工是”社会人”b企业中存在着”非正式组织”c新型的领导能力在于提高职工的满意度4.存在着霍桑效应15管理理论丛林:

第二次世界大战以后,随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展,引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度,结合自己本专业的知识去研究现代管理问题,形成了多种管理学派。

美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为”管理理论丛林”（管理过程学派、社会合作学派、经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、社会技术系统学派、决策理论学派、沟通信息中心学派、数学管理科学学派、权变理论学派）16战略管理:

是组织制定和实施战略的活动过程,其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应,求得组织长期稳定的发展。

战略管理提出的背景:

a变化是企业外部环境的主要特征之一b顾客方生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征c无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征。

战略管理的特点:

系统性、长远预期性、对外抗争性、灵活应变性17全面质量管理TQM:

一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

全面质量管理的特点:

a以顾客为关注焦点b领导作用c全员参与d过程方法e管理的系统方法f持续改进g基于实事的管理h与供方互利的关系18卓越绩效标准的核心价值观:

1.领导作用（应履行的四方面责任:

a创建以顾客为中心的价值观,明确使命和存在的价值b制定发展战略、方针目标、体系和方法,指导组织活动,并引导组织长远发展c调动、激励员工的积极性,全员参与、改进、学习和创新d以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用,形成领导的权威和员工的忠诚,克服困难实现目标）2.以顾客为导向3.有组织的和个人的学习4.尊重员工和合作伙伴5.灵敏性6.关注未来7.管理创新8.基于事实的管理9.公共责任与公民义务10.重在结果和创造价值11.系统观点19管理与环境的一般环境因素:

经济环境（组织所在国家或地区的总体经济状况,包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴）、政治和法律环境、社会文化环境（由生活在一定社会中的人口因素包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的）、科技环境、全球化环境。

具体环境因素:

顾客、供应商、竞争者、其他因素20环境的不确定性:

是指组织环境的复杂程度和变化程度。

外部组织环境的类型:

简单和稳定的环境、复杂和稳定的环境、简单和动态的环境、复杂和动态的环境20社会责任:

是指组织在遵守,维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务21管理道德:

组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。

影响管理道德的因素:

a由管理者所处的道德阶段影响b管理者的个人特征、组织结构、组织文化、道德问题的强度22计划工作:

是指制定计划,就是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要的主观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

计划工作的基本特征:

目的性、主导性、普遍性、经济性。

计划工作的意义:

a弥补不肯定性和变化带来的问题b有利于管理人员把注意力集中于目标c有利于更经济的进行管理d有利于控制23计划工作的程序:

a估量机会b确定目标c确定前提条件d确定可供选择的方案e评价各种方案f选择方案g制订派生计划h用预算形式使计划数字化24限定因素原理:

是指在计划工作中,越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素,就越能准确、客观的选择可行性方案。

许诺原理:

是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺,许诺越大,所需的时间越长,因而实现目标的可能性越小。

灵活性原理:

是指计划工作中体现的灵活性越大,则由于未来意外事件引起的损失就越小。

改变航道原理:

是指计划工作为将来承诺的越多,管理者定期检查现状和预期前景,以及为实现目标而重新制订计划就越重要25目标:

是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

目标的SMART特性:

目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定。

目标的性质:

a目标可分为突破性目标和控制性目标b目标的纵向性（即目标是分层次的）c目标的网络化d目标的多样性e目标的时间性f目标的可考核性。

目标的作用:

a为管理工作指明方向b激励作用c凝聚作用d是考核管理人员和员工绩效的客观标准26目标管理:

是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行”自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

目标管理的特点:

a建立一套完整的目标体系b组织实施c检查和评价。

目标管理的局限性:

a对目标管理的原理和方法宣传的不够b没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚c目标难以确定d目标一般是短期的e不灵活的危险27战略:

是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。

是为了回答使命和目标而对发展方向,行动方针,以及资源配置等提出的总体规划。

分为:

企业总体战略,事业战略和职能战略28竞争对手分析主要包括四个方面:

a竞争对手的长期目标和战略分析b技术经济实力和能力的分析c经济状况和财务状况的分析d领导者和管理者背景分析29企业核心能力表现在:

a具有建立电子商务网络和系统的机能b迅速把新产品投入市场的能力c更好的售后服务能力d生产制造高质量产品的技能e开发产品特性方面的创新能力f对市场变化做出快速反映g准确迅速满足顾客订单的系统h整合各种技术创新产品的技能30使命:

是社会对该组织的基本要求,各种有组织的集体活动都应当有一个使命。

目标:

是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

战略:

是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。

政策:

是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定31三种竞争战略:

a总成本领先战略:

主导思想是以低成本取得行业中的领先地位b差异化战略:

使企业在行业中别具一格,具有独创性,并利用差别化建立竞争优势c集中化战略:

主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品32计划工作的前提条件:

是指计划在实施工程中预期的内外部环境。

它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素,企业的现有生产技术条件等内部因素33预测:

指对未来环境所做出的估计。

预测的作用:

a帮助我们认识和控制未来的不确定性b使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致c事先了解计划实施后可能产生的结果。

预测的步骤:

a提出课题和任务b调查、搜集和整理资料c建立预测模型d确定预测方法e评定预测结果f将预测结果交付决策34决策:

是决策者经过各种考虑和比较之后,对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。

决策的地位和作用:

a决策是管理的基础b决策是各级各类管理者的首要工作。

正确决策的特征:

a有明确而具体的决策目标b以了解和掌握信息为基础c有两个以上的备选方案d对控制的方案进行综合分析评估e追求最可能的优化效应35例行问题:

是重复出现的、日常的管理问题。

例外问题:

是偶然发生的,颖的,性质完全清楚、结构上不甚分明的,具有重大影响的问题36程序化决策:

指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以制定出一套处理这些决策的固定程序。

非程序化决策:

表现为决策的新颖、无结构,具有不寻常影响,处理这类问题没有固定方法37决策有效性的标准（三种决策类别）:

a最优决策（理性决策）（需要满足的条件:

a问题清楚明确b目标单一明确即利润最大化c所有方案已知d偏好清楚、一致、稳定c没有成本时间约束）2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策38外推法:

是利用过去的资料来预测未来状态的方法。

优点:

简单易行,只要有有关过去情况的可靠资料就可对未来作出预测；缺点:

掰开了从因果关系上去分析过去与未来之间的关系,只凭数据说话,因而从长期预测的可靠性不高。

最常用的方法是时间序列分析法（即按时间将过去统计得到的数据排列起来,看它的发展趋势）；一般采用移动算术平均法（假设未来的状况与近期有关,而与更早的时期关系不大）、指数滑动平均法（对整个时间序列进行加权平均）39因果法:

回归分析预测法的做法:

a进行定性分析,确定有哪些可能的相关因素b收集这些因素的统计资料,应用最小二乘法求出各因素之间的相关系数和回归方程40直观法:

主要靠人的经验和综合分析能力来预测。

德尔菲法:

专家预测法,美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠,以德菲尔作为方法的名称。

德尔菲法要点:

a记名投寄征询意见b统计归纳c.沟通反馈意见d多次反复41主观决策法:

指用心理学、社会学的成就,直接利用专家的知识和经验,根据已掌握的情况和资料,提出决策目标及实现目标的方法,并做出评价和选择。

优点:

方法灵便,通用性大,容易被一般管理干部接受,而且特别适合于非常规决策,同时还有利于调动专家的积极性,提高他们的工作能力；局限性:

因为他建立在专家个人直观基础上,缺乏严格论证,易产生主观性,而且还容易受组织者个人倾向的影响42计量决策法:

是建立在数学工具基础上的决策方法,它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来,然后根据决策条件,通过计算求得答案。

包括:

编辑分析法、费用效果分析法、概率方法、效用方法、期望值方法、博弈论方法、线性规划方法。

优点:

a提高了决策的准确性、最优性、可靠性b可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来,把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面,这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性；局限性:

a对于许多复杂饿决策来说,知道今天,仍未见可以运用的简便可行的数学手段b数学手段本身也太深奥难懂,许多决策人员并不熟悉它,掌握起来也不容易c采用数学手段或电子计算机,花钱多,因此一般只用在重大项目、或具有全局意义的决策问题上43决策树法:

它使我们有可能从各种行为的决策点和将来行为有关的决策点中看清行为发展方向。

它能为机灵和明智的决策者做好:

a它使他们有可能看到在他们面前起码有几个重要的选择方案,看到随之而来的决策取决于未来的事件b把各种事件的概率体现在决策树中的办法,有可能理解导致所需要结果的决策的真正概率44组织工作:

就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。

组织结构:

是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架,表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

组织工作的内容:

a组织职位设计b组织结构纵向划分c组织结构横行划分d职权配制e组织结构的协调f.组织结构的调整。

组织工作的特点:

a组织工作是一个过程b组织工作是动态的c组织工作要充分考虑非正式组织的影响45影响组织结构选择的因素:

a技术（分为:

单件或小批量生产技术、大批量或集中生产技术、连续流程生产技术）b外界环境c组织的规模d组织的生命周期（诞生、青年阶段特征是全面扩张和成长、壮年阶段特征是由成长逐渐转为稳定、成熟阶段、最后或许还会向衰落转化）e组织的战略（组织的整体战略、事业层战略、职能层战略）46组织工作的原理:

a目标统一原理（指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标,组织结构就越合理有效）b分工协作原理（指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工,以及相互间的协调,组织结构就越精干高效）c管理宽度原理（指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当,就越能够保证组织的有效运行）d责权一致原理（在组织结构设计中,职位的职权和职责越相对一致,组织结构就越有效）在组织结构设计中,职位的职权和职责越相对一致,组织结构就越有效e集权与分权相结合的原则（指对组织中职权的集权与分权的关系,处理的越适中,就越有利于组织的有效运行）f稳定性与适应性相结合的原理（指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就越能保证组织的正常运行）47职位设计:

就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。

专业化分工的优缺点:

优点:

a有利于提高人员的工作熟练程度b有利于减少因工作变换而损失的时间c有利于使用专用设备和减少人员培训的要求。

缺点:

员工因工作单调乏味,产生厌烦和不满情绪,影响了总体的工作效率和质量。

为避免过度专业化分工,职位设计的做法:

a职位扩大化b职位轮换c职位丰富化（指从纵向上丰富和充实工作内容,即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感）d工作团队。

职位设计的要求:

均衡的满足顾客、雇员和组织的利益48层次产生的原因:

如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围,管理的效率将下降。

此时需要增加一个管理层次,通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。

如此下去,便形成了有层次的结构49扁平结构的优缺点:

优点:

有利于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系,信息纵向流通快,管理费用低,被管理者有较大的自由性和创造性,因而有满足感,也有利于选择和培训下属；缺点:

上下级协调较差,同级间相互沟通困难。

高耸结构的优缺点:

优点:

管理严密,分工细致明确,上下级易于协调；缺点:

a协调工作增加b设备与开支、时间与精力增加c上下级的意见沟通和交流受阻d上层对下层的控制困难e由于管理严密,影响下级人员的积极性和创造性50管理宽度:

是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。

影响管理宽度的因素:

a管理者与其下属双方的能力b面对问题的种类c组织沟通的类型及方法d授权e计划f组织的稳定性51部门:

指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

部门划分的方法及其优缺点:

a按人数划分b按时间划分c按职能划分:

优点:

能充分发挥专业职能,有利于实现目标；简化了训练工作,加强了上层控制手段；缺点:

专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难d按产品划分:

优点:

有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调；缺点:

要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强,整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难e按地区划分:

优点:

有利于改善地区的协调；有利于培养人才；缺点:

需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调f按服务对象划分g按设备划分:

优点:

充分发挥设备的效益。

部门划分的原则:

a力求最少b组织结构应具有弹性c确保目标的实现d指派平衡e检查部门分设52直线型组织结构的特点:

a组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权b组织中每一个人只能向一位直接上级报告c管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。

直线型组织结构的优缺点:

优点:

a结构比较简单b责任与职权明确；缺点:

a组织规模较大、业务复杂时,管理职能由一个人承担比较困难b当全能管理者离职时,很难找到适当的人去替代c部门间协调性差53职能型组织结构特点:

采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。

优缺点:

优点:

a具有适应管理工作分工较细的特点,能够充分发挥职能结构的专业管理作用b由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实现自己的职责；缺点:

a由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易造成管理混乱,不利于明确划分职责与职权b各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,不能很好的配合,横向联系差c在科学迅速发展,经济联系日益复杂的情况下,对环境发展变化的适应性也差,不够灵活d强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者54直线—参谋型组织结构的特点:

a按组织职能划分部门,设置机构,实行专业分工。

组织实行统一指挥b把组织管理机构和人员分为两类,一类是直接指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员c组织结构实行高度集权。

直线—参谋型组织结构的优缺点:

优点:

a各级直线管理者都有相应的参谋和助手,能够进行有效管理b每个部门都由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求；缺点:

a下级部门的主动性和积极性受到限制b部门之间互通情报少,不能集思广益做出决策c参谋部门和直线部门目标不一致时,上层主管协调工作量大d难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员e组织系统适应性差,因循守旧,对新情况不能做出及时反映55事业部制组织结构的特点:

集中政策,分散经营。

即集中领导下进行分权管理56矩阵结构的优缺点:

优点:

灵活性、适应性强；缺点:

a稳定性差b由于受双重领导,当两个意见不一致时,会使工作无所适从57职权的类型:

a直线职权（是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力,即指挥权）b参谋职权（是某项职位或部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等）c职能职权（是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力,大部分由业务或参谋部门的负责人行使）。

直线职权与参谋职权的关系:

参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。

发挥参谋作用时,参谋应独立提出建议,直线主管不为参谋左右58授权:

是指上级委授给下属一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权、行动权。

授权的步骤:

a将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果b将完成任务所必需的职权授予下属c使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。

组织中的职权分裂:

是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。

有效授权的要求:

a要有善于接受不同意见的态度b要有放手的态度c要允许别人犯错误d要善于信任下级e要善于适度控制59集权:

权力集中到较高的管理层次。

分权:

职权分散到整个组织中。

衡量集权与分权的标致:

a决策的数目b决策的重要性及其影响面c决策审批手续的繁简程度。

集权制组织的特点:

a决策权大多集中在高层领导b对下级的控制较多c统一经营d统一核算。

分权制组织的特点:

a中下层有较多的决策权b上级控制较多,往往以完成目标为限c在统一规划下可独立经营d独立核算,有一定的财务支配权。

影响集权与分权的因素:

a决策的重要性b高层对一致性的方针政策的偏好c组织的规模d组织的历史e最高主管的人生观f获得管理人才的难易程度g手段h营运的分散化i组织的变动程度j外界环境的影响60活性化:

是指员工参与的一种高级形式,它意味着这样一种状态:

在这种状态下,员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿,同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。

管理者在活性化组织中的作用:

a管理层必须明确组织的使命和价值观,设定组织的目标和战略,并使之得到广泛的共享和认同b管理层还须对组织加以适当的构造和部署,以保证其战略的实现,要让每个人在组织中都有自己的位置。

实现员工活性化的途径:

a营造促进活性化的文化b组织职位的成功设计c选拔适合活性化文化的员工d对员工进行不懈的培训和教育e建立促进活性化的考核评价制度61委员会管理:

是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者,也就是把权力分散到一个集体中去。

委员会管理的优点:

a集思广益b协调c防止职权过于集中d下级参与管理e加强沟通f代表集团利益g有利于管理者的成长。

委员会管理的缺点:

a耗费时间且成本高b妥协与犹豫不决c职责分离d一个人或少数人占支配地位62个人管理的优缺点:

优点:

责任明确,行动迅速,效率较高；缺点:

个人的知识、智力、才能有限,难免有考虑不周之处63董事会的职能:

a受托管理b决策企业公司的目标c挑选总经理d核实计划与检查成果e批准预算f维持公司长期稳定g决定利润分配h通过有见解的咨询来检查计划与经营情况64正确地利用委员会,必须重视下列各点:

a权限与范围b规模的确定c选择委员d议题的选择e主席的选择f决议案的审核65组织变革的动因:

a组织的外部环境,如经济体制的变革,国家产业结构的调整,政府宏观经济政策的改变,科学技术的发展引起的产品和工艺的变化,国民环保意识的提高等b内部条件的变化,如组织自身的成长,技术条件的改变,人员条件的变化,管理条件的变化等。

组织变革的领域:

结构、技术、人员。

组织变革的阻力:

a对于不确定性的恐惧b对于可能失去个人利益的恐惧c不认为变革符合组织的最佳利益。

减少组织变革阻力的方法:

a确保达成共同的变革愿望b沟通变革的目的性和重要性c认识到变革的情绪影响d理解变革的各方面影响e沟通即将变革和不会变革的部分f树立理想的行为模式g提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果h对阻力做出一致的反映j灵活、耐心和支持。

营造促进变革的文化,还要意识到:

a变革不会一蹴而就,要取得效果,取得成功,是要花时间的b变革必须是齐头并进,综合进行c要使人认识到并体会到变革的收获66过程:

质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定,这一因素的组合叫做过程67实现六西格玛目标的六步法:

a确定你所提供的产品或服务是