Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战.docx
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Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战
《Z理论──美国企业界怎样迎接日本的挑战》读书心得
班级：
10级工商管理本科4班姓名：
蔡玲玲
摘要
美国加利福尼亚大学管理学教授威廉·大内（willamc.ouc）一九八一年发表了《z理论》一书,引起了各国管理学界的注意。
大内是日裔学者,他通过对日.美两国一些典型企业的研究,对比了两国的管理模式,认为日本的经营管理方式（J型）一般较美国的经营管理方式（A型口效率为高。
他把那些自发吸取了J型优点、在管理上获得成功的美国企业称芳Z型,并从理论上作出了一些概括。
对这一理论,人们评价不一。
但它却反映出美国不少人主张从本国特点出发,向日本学习,从而形成自己的管理方式,以应付日本挑战的愿望。
如同其他资本主义的管理著作一样,《Z理论》也具有二重性,对于其中反映和维护资本主义生产关系和上层建筑的东西,我们决不应盲从;而对其中包含的反映社会生产过程中客观规律的东西,则不妨借鉴和研究。
【关键词】z理论二重性借鉴
1《Z理论》
1.1《Z理论》
-书籍概述
1.2《Z理论》
-出版背景
1.3《Z理论》-
作者简介
1.4《Z理论》
-理论精髓
1.5《Z理论》
-内容简介
1.6《Z理论》
-发端
2感想与心得
1《Z理论》
1.1《Z理论》-书籍概述
作者：
威廉·大内（WilliamOuchi）:
Z理论创始人，最早提出企业文化概念的人首次出版：
1981年
全书名：
《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（原书名：
TheoryZ:
HowAmericanBusinessCanMeettheJapaneseChallenge）
《Z理论》全名为《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，是一本阐述处理日本企业管理和美国生产力中根本性问题的著作。
1.2《Z理论》-出版背景威廉·大内（WilliamOuchi），日裔美国管理学家，加利福尼亚州立大学管理学教授，获得斯坦福大学企业管理硕土。
芝加哥大学企业管理博士，担任数家《财富》500强企业的顾问。
大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论.《Z理论》出版后，立即得到各国管理界和管理学者的注意，引起了广泛的重视，成为畅销书之一，并产生深远的影响.
20世纪80年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，而支撑经济增长的关键是企业的竞争力。
因此，在日本经济高速增长时期，日本企业的国际竞争力迅速提高，日本企业大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。
为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。
日裔美国管理学家威廉?
大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，在其1981年出版的《Z理论》一书中提出Z理论，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系，企业文化理论也是这种研究的一项重大成果。
在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。
这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。
大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的管理方式。
他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论。
”Z理论认为，企业的成功离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
该书在出版后几乎立即风行美国，并且很快传播到全球管理学界，得到了广泛重视，成为20世纪80年代研究管理问题的名著之一。
1.3《Z理论》-作者简介
威廉·大内（WilliamOuchi）是日裔美籍管理学家，是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博士学位。
他从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年在美国爱迪生维斯利出版公司出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（）一书，
在这本书中，他提出Z理论，并最早提出企业文化概念，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。
如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。
在对Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。
在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。
但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、柯达等，在经营管理上与日本企业有着惊人的相似之处。
这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。
大内的研究表明，日本企业的经营管理方式一般较美国企业的效率更高，这与20世纪70年代后期，日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。
作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业学习管理方式，形成自己的管理方式。
他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论。
”该书一经出版立即获得广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一。
《Z理论》一书与《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏，”其中《日本的管理艺术》作者之一帕斯卡尔曾与大内一起研究日本的管理。
另外，大内的组织文化的思想对管理的发展也产生了很重要的影响。
1.4《Z理论》-理论精髓
Z理论——组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。
阐述生产力中的根本问题研究、解决生产力的问题
探讨企业文化的力量
创建新型工作团队
研究人、企业、工作之间的关系
1.5《Z理论》-内容简介
日裔美籍学者威廉·大内从组织角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。
虽然本书用很大的篇幅论述日本企业的优势，但其中讨论的内容已经不局限于对美日企业的比较和分析，而上升到一般意义上的组织范畴。
作者挑选了日美两国的一些典型企业作为研究的对象，从雇用制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。
作者在麦格雷戈”X理论”和“Y理论”管理学说的基础上，提出了”Z理论”，强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。
X理论和Y理论体现了西方的管理原则，而Z理论则强调在组织管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。
1.6《Z理论》-发端
威廉·大内从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发，在深入调查两国的企业管理现状的基础上，参照传统的X理论和Y理论，以日本企业文化为参照系，写下了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，将日本的企业文化管理加以归纳。
本书写作的原意是“如何把对于日本企业管理的理解运用到美国环境的实践中”，试图回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功”这个美国人十分关心的问题。
在该书中，威廉·大内首先提出美国为什么要向日本学习的问题。
他认为日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。
Z理论强调管理中的文化特性，美国企业应当研究日本的企业文化并从中学习，这种文化主要由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。
根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作，可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益，关心企业劳动生产率的提高。
大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。
强迫命令不会有微妙性，微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。
有了微妙性，才能降低成本，提高经济效益。
而亲密性强调个人感情的作用，其会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，在员工之间建立一种亲密和谐的伙伴关系，为企业的目标而共同努力。
日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。
社会的亲密性
一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。
大内指出，日本企业内的种种“会、”“小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。
因此，大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：
“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。
⋯⋯它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。
”
Z理论》-企业比较
大内声称美国的企业要向日本的企业学习，这就需要对日本管理方式的那些复杂性和微妙性作更仔细的考查，对日本企业的基本性质进行调查，并借此形成一个与西方企业作比较的指南。
Z理论主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理。
”而在当时的美国企业里，一般来说，科长、经理等企业的管理者都一致认为，他们应该自己当担起决策的责任。
大多数机构实行一种“局部关系，”即雇主和雇员之间有一种默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动，另外的其他的关系就很少。
而且工厂很多都是用对个人施行物质刺激的方法，如计件制以至与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。
美国的企业中有时即使企业的效益不好，也有可能增加员工的工资。
大内把这种由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为，当时研究的大部分美国机构都是A型组织。
大内称日本的管理方式为J型组织。
日本企业最重要的特点是终身雇佣制，这是很多日本员工的奋斗目标。
它不仅仅是一个单独的政策，而且还把日本人多方面的生活和工作结合在一起。
在日本的劳动大军中大约有35%能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。
在日本，当经济生活和社会生活溶合成为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。
人与人之间的关系通过多种纽带相互联系，员工对企业的忠诚度非常高，它们大多数以企业为家，同事关系相处得非常融洽，当企业的效益不好时，就不用发放红利。
日本企业的组织也是极其复杂的，他们的评价与晋级方式与美国企业有很大的不同，员工在进入组织后，很长一段时间他们的待遇都是相同的，只有过了很久后才会显示出差别。
这种非常缓慢的过程促进了人们以非常坦率的态度对待合作，工作表现和评价。
日本企业对职工在业务方面的培养也是非常独特的。
这与美国的培养方式有很大的区别。
员工在开始他们的正式的工作之前，会在多个岗位上熟悉业务，以便让他对以后所作的事情，对公司的业务有整体的了解。
例如一个大学毕业生进入银行工作，他开始时担任见习管理的职务，然而他被派到一个分支机构中去学习银行业务，后又被调回总行学习商业银行的大宗业务，又调到另一个分支机构。
这样几次之后，才可能回到他的工作岗位。
这样员工就会具有多方面的才能，可以称得上工作上的专家了。
日本的企业采取集体决策过程，每个有关人员都要参加。
而且重要的不是决定本身，而是人们对决定负责和了解到什么程度。
管理过程他们要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的
控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。
人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
日本之所以能在在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。
日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。
其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：
在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。
其创新精神也源自于民族精神：
基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求求生存，从而建立了日本的“多元合金文化”。
这样的创新体现在管理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性，“劳资”双方，共存共荣，从而从根本上消除了劳资矛盾，即被
马克思看作的不可调和的阶级矛盾。
尽管“企业文化”的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。
西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。
这是从西方价值观产生出的担忧。
步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。
在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动之必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。
企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！
日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。
支持日本企业文化的有三大民族心理。
1、渴望成为强者的心理。
基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族）崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。
2、务实心理。
亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。
即物主义”性
他们不喜欢幻梦式的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成格。
3、“忠”、“和”心理。
“忠”：
现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。
每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。
“和”：
绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。
日本宗教对企业文化的影响。
日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。
例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等思想，使员工感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。
日本企业文化是日本历史催化出来的。
催化日本企业文化的有大化革新，明治维新，特别是二战之后的正确选择。
日本政府和国民都当时的现实，不得不思考日本未来何在。
明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！
企业文化正好满足了这一民族思考的需要。
正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择——走经济全球化之路。
日本企业文化的发展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。
事实证明日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。
这样的政府，有利于形成现今的日本企业文化。
1986年度，日本的国民生产总值达一万九千多亿美元，仅次于美国，位居世界第二位。
到1987年度时，依靠进口铁矿砂和废钢发展起来的日本钢铁工业生产的粗钢达九千八百五十万吨，仅次于当时的苏联，位居世界第二；汽车产量达一千二百万辆，如果说1909年至1987年“汽车王国”的称号属于美国，那么1985
年后，此称号当之无愧地属于日本；日本的电器（尤其家电）更是所向披靡，雄“霸”全球。
[1]
日本从1951年开始对外直接投资，到1986年时，投资累计已超过一千亿美元。
到九十年代，日本企业
的对外直接投资仅次于美国和英国，居世界第三位。
日本的跨国公司遍布了发达国家和发展中国家。
据中国驻日本大使馆唐淳风先生估计，2000年底，日本的海外总资产达到3.2046万亿美元，[2]随着我国加入WTO及各方面制度的不断完善，不少日本企业选择了中国。
因此有必要对日本的企业文化作一个分析，以探讨日本的企业文化的成功奥秘。
二战结束以后，日本作为一个战败国，竟在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时间，就实现了经济腾飞，迅速崛起而成为经济大国，成为创造经济奇迹的故乡，也成了美国的主要市场竞争对手，从而引起了经济学家、管理学家和社会学家的深度关注，都在认真研究、探讨日本经济迅速崛起的原因。
公认是日本的企业文化对日本的经济发展发挥了重大影响。
其中最早提出企业文化概念的美国管理学家威廉·大内，于1981年出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，在此书中，他采用比较研究方法，将美国企业的A型组织管理同日本企业的J型组织管理从七个方面进行对比，提出其著名的“Z理论”[3]。
A型组织：
把由领导者个人决策，员工处于被动服从地位的企业称为A型企业。
它的特点：
（1）、短期雇用；
（2）、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；
（3）、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；
（4）、明确的控制；
（5）、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；
（6）、个人负责，任何事情都有明确的负责人；
（7）、局部关系。
J型组织：
（他认为日本企业属J型组织，具有以下不同特点）
（1）、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；
（2）、对员工实行长期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；
（3）、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才；
（4）、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
（5）、采取集体研究的决策过程；
（6）、对一件工作集体负责；
（7）、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
Z理论：
威谦·大内认为日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，美国企业应向日本企业管理方式学习。
认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
然而，威谦·大内是从可视的管理形式层面去研究日本的企业文化的，是与日本的企业管理实际相符的，在以美国的管理理念同日本的企业文化进行比较研究之后发现，虽然企业文化对日本经济发展作出了贡献，但日本的管理经验却不能简单地照搬到美国去，因为两国文化传统存在着悬殊差异。
但他仍乐观地认为：
只要美国的A型企业按照他设定的13个步骤进行变革，就可以在10至15年内成功地实现向企业文化管理模式的转变⋯⋯是耶？
非耶？
综上所述，我认为威谦·大内教授在探讨日本企业文化取得成功的原因时，只是从管理模式的表面和表层形式上进行了比较研究和探讨，并未能从深层次上概括出日本企业文化这一管理理念之所以能在经济发展上取得巨大成功的根本原因。
虽然所有的研究者都一致认为企业文化对企业的兴衰是一个十分重要的因素，却不能从日本文化对日本经济发展为什么会产生独特的促进作用的深层次上理清日本企业文化为什么会获得成功的根本原因
企业文化包括三层内涵：
居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层
是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。
产品技术物质只不过是企业的理念精神等意识形
态经过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。
在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份——即理
念精神等意识形态。
然而，研究者们所盯着的只是日本的产品、技术、物质，看不到这些产品技术物质的产生根源是来自其文化核心——精神意识。
这种精神意识不能离开本民族和国家的文化、历史及民族心理。
为此，我认为只有从日本民族赖以生存发展的自然环境、日本民族的历史、日本的民族心理、宗教和政治等层面进行探讨，才有可能找出日本企业文化之所以能够对日本经济发展产生巨大推动力的深层原因，才能真正揭示出日本企业文化成功的奥秘。
一、日本企业文化中的团队合作精神与创新精神
日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。
这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。
面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得得生存、发展的条件。
因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。
这是日本民族生存和发展的必然选择。
1、日本民族的团队精神
在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存发展所必需的物质条件，唯一的出路就是把个人融入团体，正如出海捕渔，不是个人的力量可以完成的，要凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展。
他们团结、协作、同甘共苦、休戚与共，因此正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，而且培养了甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献
和勇于牺牲，就形成了从古至今的日本民族精神。
在古代生产力水平低下时代，生产的粮食尚不足以养活全家人时，为了保证后代的生存和发展，历史
上曾出现过老年人心甘情愿地让儿子把自己送到大雪封山的山林中，无怨无悔地从容死去，从而节约下一个人的口粮，让整个家庭延续下去。
这种自我牺牲精神是其它民族所少有的。
从《十年回忆》[4]这一历史著作中，我们可以清晰看到作为战后新内阁的第一任首相吉田茂，为了让日本获得复兴的机遇，他个人不得不违心地屈从于国际环境的压力，付出了个人尊严。
总之，为了家庭和团队、为了民族和国家，从普通百姓到总理大臣都甘愿作出自我牺牲的精神，是日本民族固有的团队精神的体现。
这种精神融入到日本的企业中，创造出经济发展的奇迹，则是顺理成章的必然结果。
这也是那种如同一盘散沙，每人只顾自己大捞的民族无法比拟的。
日本人这种为了团队、民族、国家宁可牺牲自己的奉献精神所形成的民族精神，其凝聚力和推动力是不容低估的！
2、日本民族的创新精神。
（1）、吸收各民族之长，建立了日本的多元合金文化。
基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验。
公元7世纪，日
本曾全力模仿和学习中国唐代文化。
1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使
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