销售分支机构的管理过程巡检下修订版.docx

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销售分支机构的管理过程巡检下修订版

Documentnumber：

PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

销售分支机构的管理过程巡检下

销售分支机构的管理-过程巡检（下）

指标五：

业务员人力资源管理

（一）检核内容

业务员分工是否合理、整体业务队伍技能是否过硬。

（二）意义说明

不同条件、不同时段总部应该对分公司／办事处有不同的人力配制定编及业务员分工的标准，然而现实工作中，分公司经理总是向总部喊人手不够，要求扩编，这里有分公司经理虚报员工名额、吃空饷的现象，也有员工招聘把关不严、培训不力造成整个业务队伍素质差的现象，更常见的还是由于人员分配不合理造成“窝工”。

例：

某饮料厂某办事处冬季销售局势及人力分配如下：

因为负责给酒店配送货物的经销商资金出了问题或合作意愿降低，公司酒店渠道业代引回的订单经销商大多数不愿意送货（怕酒店压款）。

天气转冷，零售店饮料的销售量越来越小，公司的零售渠道业代每天拿回的订单微乎其微。

商超是饮料冬季销售的主渠道，各竞争厂家纷纷加大业务促销及理货的人力投入，而该公司在商超的人力明显不足，业务代表超负荷工作仍不能维持正常的物流、理货工作。

结果：

酒店及零店业代“空转”，损失人力资源；商超人力不足，损失销售机会。

（三）检核方法

1.总公司在不同时段对各分公司／办事处下达不同的人力定编、招聘人员基本条件以及人员分工（按渠道分配）要求。

2.要求每位员工建立线路手册，按规范的表单管理体系工作。

3.公开培训，让每一位分公司经理／办事处主任知道：

·大区经理巡检会认真翻阅审核员工的工作表单（见指标一：

表单管理），了解员工的工作状态、订单量及人员分工是否符合公司精神并提出改进要求。

·可能会临时安排集体铺货，现场观察每位员工的工作技能、熟练程度。

如果员工表现太差，大区经理会追究分公司／办事处经理人员选拔及培训不力的责任。

通过以上两种方法，虚报人头吃空饷的伎俩无所遁形，一旦被发现，当地负责人会按贪污公司财产论处，就地免职。

指标六：

业代线路拜访效果、整体市场终端表现

（一）检核内容

持线路拜访手册。

抽检某业代的一条拜访路线，随意走访该市场其他区域，或走访重点渠道，如批发市场、学校，看终端铺货率、陈列、生动化状况。

（二）意义说明

1.销售人员的工作核心目的是产品的终端网点占有率——使产品在离消费者最近的地方（终端售点）尽可能多的铺货、陈列，方便消费者的购买，促成实际销售。

终端表现的好坏在同等条件下（广告品牌支持）几乎与销量成正比。

2.抽检某业代的线路回访，切实观察这些已被当地分公司／办事处直接服务的终端售点的表现，可以很客观地评价该分公司／办事处的员工技能、主管检核力度及整体管理效率。

同时也能避免当地经理对终端表现差的区域以“人力不够不能覆盖到这里”为借口推卸责任。

3.走访其他区域及重点渠道，观察终端铺货率、物流、陈列状况，据此可发现当地市场空白点还有多大，也可了解当地经销商、分销商的合作意愿及网络实力。

（三）检核方法

1.任意抽取该分公司／办事处某业代的一条拜访路线，持线路手册、售点地略图，携当地主管一起回访，对线路手册上的售点做出铺货率统计、生动化评分（也可顺便落实该业代有无漏单、漏访、报假单等行为）。

2.走访该线路之外的其他区域、街道，做出终端铺货率统计，了解陈列状况，根据产品特性走访重点渠道（如批发市场、学校）做终端铺货率统计，了解陈列状况。

3.让各地经理了解总公司管理层的态度：

·销售主管／经理没有具体的业务工作却享受主管待遇，其工作核心内容就是对员工的管理，而管理的重要方式就是对员工拜访路线的不断检核，提出改进意见，奖罚手段。

·对业代已经在拜访的路线，终端表现的好坏完全取决于主管的检核力度。

公司直控的终端售点表现差，应治当地主管“工作懒散，检核不力”之罪。

·要获取更多的销量，要求在所管辖市场有良好的铺货率和陈列效果，除了在当地厂家业代直接控制的售点要尽可能做到无处不在，对人力不能及或投入产出比较小的区域要借助经销商／分销商的力量来覆盖；对一些有较好销售潜力但进入有一定难度的渠道（如大中型商超、酒店餐饮、火车站、学校等）要选择在该渠道有专业网络和配送能力的配送商或分销商来弥补公司（或总经销）在网络熟悉度、资金、配送方面的不足。

指标七：

对经销商的管理

（－）检核内容

经销商选择是否合适；经销商库存是否合理；经销商出货量、出货价是否合理；配送是否积极，作为本公司的总经销其在终端售点的知名度如何；经销商的意见和抱怨。

（二）意义说明

1.经销商选择的重要性和复杂性。

·对外埠市场，厂方人力投入有限，销售很大程度上要借助经销商的人员、车辆、资金和网络来实现。

所谓厂方分公司／办事处起的作用不过是对经销商的牵制、管理和辅助，因此，厂方人员做的工作是为了“让经销商更有合作信心和诚意”，从而将更多的资源集中投入到本公司的产品销售上去——尤其在外埠市场，经销商才是真正的销售经理。

一个经销商的选择是否合适，往往事关一个地区市场的成败。

·何谓好的经销商选经销商如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，首先要考虑他爱不爱你——看他的合作意愿、看他是否对经销你这个品牌感兴趣、对经销前景是否有信心。

另外还要调查经销商的行销意识（走出门去对下线客户加强服务，重视终端销售而非大户之间的库存转移）、管理能力（对自己的企业的物流、人流、资金流的管理水平）、同业口碑、网络实力等多种因素，进行综合考虑。

2.经销商管理的基本工作是库存管理。

对经销商的库存进行管理，使其保持合理的“全品项安全库存”，即不至于断货，损失销售机会，又不给经销商大量压货，造成产品库存压力、资金压力过重影响其合作积极性。

3.经销商主动出货量是否合理以及经销商作为“本品当地总经销”的知名度高低，是衡量经销商管理水准的重要指标。

·经销商管理的重点内容是如何牵制、引导他的各种资源和注意力向有利于厂方的方向去发展。

对厂方依靠经销商出货（未建分公司设库直营）的市场，厂方业代拜访售点拿订单交给经销商去送货，是为了维持终端表现和引导经销商的注意力。

一般情况如果经销商有一定的网络实力和合作意愿，那么他主动产生的出货量应该远远大于厂方业代引回的订单量（至少在4：

1以上）；

·厂方未设分公司库房直接销售的市场，不管经销商以前在当地的名气有多大，真正能促进厂方产品销售的是“某老板是我公司在当地的总经销”这一概念在终端售点的知名度，走访各渠道终端售点，如果大多知道本公司产品在当地的总经销是谁、地址在哪、电话是多少，那么就会有更多的售点去经销商处提货、电话要货——“进货方便”是促进终端售点经销该产品的一大因素，同时也说明该经销商对下线客户有广泛周到的销售拜访和售后服务工作。

4.重视经销商的意见、建议和抱怨。

·经销商身处市场一线，其独特的身份使其获取市场信息更为便捷，于公于私，他都想他经销的产品的销售上升，很多时候，经销商的建议对公司的销售政策制订极具参考价值；

·见到总公司领导来访，经销商免不了提一些意见、抱怨和要求，其中可能一部分是发发牢骚，但也有不少是合理要求，大区经理来巡检一定要注意耐心听取经销商的牢骚，对无理要求适当反驳批评，对合理要求予以解释、答复和解决，尽好供应商的本分，增进客情，促进经销商合作意愿。

（三）检核方法

1.总公司对各分公司／办事处负责人予以专题培训：

“经销商选择的基本思路和标准”。

2.在拜访终端售点时注意了解：

·经销商作为“本品在当地的总经销”这一概念的知名度；

·经销商出货价是否合理，有无恶意冲货、砸价、抬价行为；

·经销商对终端售点的配送服务是否积极；

·有否出现：

——终端客户要货而经销商不愿送货；

——大片市场无人开发，铺货率几乎为零的状态；

——终端售点要求换破损品等合理要求被经销商拒绝；

——公司配给经销商要求其发放到终端售点的促销品被经销商截流。

3.拜访经销商之前与当地主管座谈、了解：

·经销商的库存周报有无坚持进行，最新库存数据是多少，对异常数据做何种解释；

·该经销商合作意愿如何、行销意识、管理能力、实力如何、有何特点；

·经销商目前的主动出货量与公司业代订单量的比例；

·经销商可能会对我提哪些要求，有什么抱怨。

4.拜访经销商

·先看库存数据是否合理；

·与经销商洽谈，侧面观察这个经销商的合作意愿、行销意识和管理能力等综合素质；

·了解经销商主动出货量与公司业代引单量的比例；

·了解经销商的抱怨和意见；

·利用第2步骤中得到经销商的配送服务、销售价格等方面的失职不合作实例，对该经销商施加必要的压力，回应他的满腹抱怨和不合理要求；

·对合理要求当场给予解释和答复；

·对下一步的市场工作思路与经销商交换意见。

5.让各地经理明白总公司管理层的态度；

·经销商选择要综合考虑其合作意愿、行销意识、管理能力、网络实力等多种因素，经销商选择质量太差，不仅会增加公司的市场拓展费用，而且可能对整个市场带来危害。

分公司／办事处经理应对新经销商选择的质量负责，过失严重者追究其责任；

·经销商库存管理是最基本的工作，如果这一点也做不到，说明工作态度、整体管理效率太差；

·厂方未设分公司仓库直接销售的市场；

——经销商作为“本公司总经销”这一概念的知名度提升，标志着在当地市场我公司产品的销售服务质量，而厂方分公司／办事处完全可以通过在经销商选择、沟通以及业代拜访售点时散发经销商名片、传单的方法改善这一指标的表现；

——经销商管理的目的是增加他的主动出货量，如果厂方代表订单占经销商总销量比例过大就成了“主劳臣逸”；

·厂方人员对经销商管理的另一个作用是监控，如果经销商有截流促销品、恶意冲货等行为，当地分公司／办事处未能及时制止、汇报、说明该经理工作不到位。

指标八：

点评巡检效果

（一）指标内容

与受检分公司／办事处经理座谈，点评以上六个指标的检查结果，提出奖罚措施及后期改进期望。

（二）意义说明

巡检只是一个过程，起到“增加各地经理的工作紧迫感，保持总公司与各地密切联系”的作用。

而巡检的真正目的——“对分公司／办事处的督办、纠偏、落实奖罚制度以及给出必要有益的培训和指导”，要靠巡检之后大区经理和当地经理的座谈（点评检查结果）来实现。

（三）点评方法

1.大区经理和当地经理沟通，先让当地经理自己讲“通过这次检查发现自己工作有哪些优势和不足之处”（不要浮皮潦草地喊口号，对每一项优势与不足都要讲出数据和实例来）。

因为有关巡检的指标已提前做过培训，巡检过程中双方也有一些必要的沟通，如果引导得法，有时大区经理会发现：

等当地经理讲究时，他已经不用再讲什么了。

2.当地经理做过陈述后，大区经理作必要的补充，针对待改进之处和后期工作思路与当地经理沟通、讨论、修改，最终达成共识。

3.以上内容最好有文字记录，即分公司／办事处巡检结果记录，一式两份，由大区经理和当地经理各留一份。

4.一定要注意：

·巡检点评要用数据和实例来说话，切忌“整体形势较好，个别地方还有待改善”之类的官话、套话；

·有明显违纪行为或突出贡献的应当场落实奖罚制度；

·后期改进事项达成共识之后，应该注明时间限制。

5.分公司／办事处市场巡检结果记录例表（见下表）。

现在我们来看看建立了这样的常规巡检指标并对各地负责人就此公开培训之后，分公司／办事处经理是怎样想的：

大区经理什么时间来看我的市场谁也不知道。

他到市场之后一般是自己先看市场，而他突然出现在我的办公室门前肯定是早上8点或者下午4、5点，目的是检查我这边的人员行政管理水准，有无迟到、早退、懒散办公等现象。

到了办公室，他做的第一件事就是拿起业代桌上的工作表单，认认真真地检查，有时还会用计算器验证数据是否可疑，对表单管理他要求坚决执行到位，谎报表单要重罚。

看完表单，他会对我目前的人员分工、业代人均订单量、表单填报质量等提出疑问并讨论。

如果我的人员招聘、分工不符合公司统一标准就必须给他合理的解释。

上市场之前他会带三样东西：

1.任意抽一个业代昨天的线路手册（很可能这本资料有“谎报表单嫌疑”）。

2.商超渠道的线路资料。

3.上一次促销的报销记录。

在市场上，他会扎扎实实地走访，边看边记录，目的是落实以下问题：

1.业代的表单有无造假。

2.业代在拜访的线路终端表现如何、铺货率是多少。

3.商超渠道资料详实程度、终端表现、铺货率。

4.促销报销记录有无造假行为。

5.非业代拜访的区域，有无大片市场处于无管理状态（经销商和厂方都未能涉及）。

6.经销商作为“本品总经销”的知名度。

7.有无经销商送货不及时、截流促销品等现象出现。

看完市场，他会和我一起拜访经销商，去的路上，他会先了解经销商的库存、综合素质、合作意愿、可能提什么意见要求等，做到心中有数。

在与经销商的谈话过程中，他想落实以下几件事：

1.经销商的主动出货量大小、有无主劳臣逸的现象。

2.我对经销商的库存管理做得怎么样、库存数是否合理。

3.我选的这个经销商的综合素质是否符合公司要求。

4.经销商的建议、意见和抱怨。

最后，他会坐下来和我详细探讨这次检查的结果，并记录为文字。

哪些方面做得好，哪些方面做得不好，哪些方面失职，每一件事他都以观察得到的数据和实例来说明，让你无法辩解。

而且往往当场兑现奖罚措施。

后期的改进计划他也会要求我自己拿出来——不要口号，要量化的指标：

在多长时间、完成哪些动作、达到什么效果。

想临时应付他几乎不可能，他只认数据和实例，不认花言巧语。