人力资源管理概论复习资料.docx
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人力资源管理概论复习资料
人力资源具额特点：
1.自由性。
人力资源属于自身所有，具有不可剥夺。
2.生物性。
3.时效性。
人力资源的形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关。
4.创造性。
人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”。
5.能动性。
6.连续性。
人力资源还是个可连续开发的资源，尤其是智力型人力资源，其使用过程本身也就是开发过程。
为使企业稳步度过创业期，企业人力资源战略核心是：
1.吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展的需要；
2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业的发展；
3.发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。
企业处于成长阶段时，其人力资源管理的主要核心和热点战略是什么？
该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：
1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；
2.企业对员工素质有更高要求，不但要求拿来就用，而且要求上手快；
3.创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进促进企业发展。
为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：
1.进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；
2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；
3.建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。
企业处于成熟阶段时，其人力资源的主要特点和核心战略是什么？
这个阶段，企业人力资源管的主要特点是：
1.企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；
2.随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；
3.各个企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；
4.各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。
为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：
（简）制定和实施人力资源战略规划的意义
1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。
人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。
2.人力资源规划是组织管理的重要依据。
随着组织规模扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人数以及任务的调整，不通过一定的周比计划显然难以实现。
例如，何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多重需求的培训，对不同层次和部门的如何考评和激励等。
这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，不然陷入相互分割和混乱的状况。
3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。
4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工发展要求，调动员工积极性。
人力资源战略规划的程序和方法
（一）信息的收集、整理。
在制定人力资源规划时需要收集和整理一些相关信息，包括公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会环境、地域因素等对人力资源的影响。
1.企业自身整体状况及发展规划（如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况和经营战略等）。
2.人力资源管理的外部环境
（1）政策环境
（2）劳动力市场环境（3）地域因素
3.企业现有人力资源状况
（1）各部门现有人力资源状况
（2）人员空缺或超编（3）岗位与人员的配置是否合理（4）各部门员工的教育程度、经验程度和培训情况等。
（2）（简）确定规划期限：
长期规划（5年）中期规划（3-5年）短期规划（1年左右）
（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求
Ⅰ.人力资源需求预测的方法
（1）定性的方法：
德尔菲法
（2）定量的方法：
趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法。
1.德尔菲法是目前企业人力资源需求短期预测中使用最广、最有效性最好的方法之一。
德尔菲法使用的几个步骤：
（1）首先，有专家进行预测；
（2）然后，由专家进行预测；（3）最后，表述预测结果。
使用德尔菲法应注意的地方是：
由于专家组成成员之间存在身份和地位上的区别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。
要防止这类问题出现，必须避免专家们面对面地集体讨论，而是由专家单独提出意见。
专家的挑选方法：
应是对企业内外部情况的了解程度。
担任专家的人员：
第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。
2.统计预测方法是根据过去的情况和资料简历数学模型并由此对未来趋势做出预测的一种非主观方法。
3.比率分析法是指建立在某些有因果关系的因素（如销售量）与需要的员工人数之间的比率基础上一种预测。
4.分散预测法是用来确定两种因素是否相关的方法。
Ⅱ.人力资源供给预测：
（1）现有人员状况分析
（2）员工流失分析（3）组织内部员工流动分析（4）人力资源供给渠道分析
Ⅲ.人力资源供求均衡分析：
（1）供需平衡
（2）供大于需，出现人力资源亢余（3）供小于需，出现人力资源短缺（4）结构性失调，即某些类别的人力资源不足，而某些类别人力资源过剩同时并存。
（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整
人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患
（1）选择动机
1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。
2.可以有效睇降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。
3.降低企业的风险。
4.适用于各个不同发展阶段的企业。
5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。
6.有助于企业留住优秀员工。
人才问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键型人才是企业发展所面临的最大挑战。
（2）风险隐患
1.收费标准问题。
目前尚没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。
2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。
目前我国有大量的外资咨询公司，但由于文化差异，常常有“水土不服”。
3.安全问题。
目前尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作。
4.员工的利益如何保障问题。
5.可控性问题。
外包并不意味着放弃责任，而是应该不断监控和评价外包商的工作进度和业绩，已达到预期的目的。
（简）组织的含义与内涵
（1）组织的含义。
有广义和狭义，广义上组织不仅是至一种实体，而且是指一种活动。
狭义指有信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。
（2）组织的内涵。
第一，组织是一个社会实体。
构成组织的要素不仅是一套政策或程序，还包括其中的人以及人与人之间形成的相互关系。
第二，组织具有确定的目标。
不同时期有所不同。
第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。
组织机构形式多种多样，但不管是那一种存在形式，都是管理者设计出来用以完成组织的使命。
第四，组织与外部环境紧密联系。
企业的组织就是为了实现企业战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。
（简）职位设计的感念和原则
职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。
职位设计的原则：
因事设岗原则、规范化原则、系统化原则、最低数量原则。
（简）职位设计的内容
职位设计的内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
（简）职位设计的形式
职位设计的形式常见的有：
职位设计轮换、工作扩大化、工作丰富化、以员工为中心的工作再设计
（简）职位设计方法
职位设计方法有五种：
1、科学管理法（泰勒的科学管理原理）2、人际关系法3、工作特征模型法4、HP职位设计方法——优秀业绩工作体系：
科学管理哲学+人际关系法5、其他方法——辅助工作职位设计法
（简）组织结构设计的定义和原则
组织结构设计实质上是一个组织变革的过程。
它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。
根据时代和市场的变化，进行组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
组织结构设计的原则：
目标一致原则、精干高效原则、分工与协作的原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则。
简述组织结构设计的原则
第一，目标一致原则；第二，精干高效原则；第三，分工与写作原则；第四，集权与分权相结合原则；第五，稳定性和适应性相结合的原则。
（论）组织结构设计的一般步骤。
（1）确定企业的主导业务流程。
在进行企业的组织结构设计之前，首先应确定企业的主导业务流程。
（2）确定企业的管理层次和管理幅度。
通常情况下，大中小型企业3各层次就足以满足需求了，即高层、中层、基层、下属企业的一般职员或操作工人。
（3）从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门。
根据不同的类型的企业划分企业智能管理部门。
工业制作业，主导业务流程应该是产品研发-产品设计-原材料采购-产品制造-仓储保管-销售-售后服务这样一个过程。
（4）企业辅助职能部门的设置。
游离于企业价值链和主导业务流程之外的业务工作部门，如财务部、人力资源部、后勤保障部等成为“辅助职能部门”。
（5）置的重大问题时，各部门之间的一种协作关系。
（6）制定企业“组织手册”。
制定组织手册，下发给中高层管理人员。
（7）以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。
组织发展的具有那些特征？
①组织发展是一个动态的系统，即把组织看成是一个开放的社会技术系统，不仅组织内部各子系统发生相互作用、影响，而且组织本身还要不断与外界发生联系，与外界环境发生相互作用。
②组织发展是一个相互作用的过程。
组织发展活动是一个连贯不断变化的过程。
在此过程中，组织中的人相互交换意见、学习心得只是和技能，发现并解决组织中的为题。
③组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略。
④组织发展中目标的计划具有重要作用，要特别重视目标管理。
企业发展的新趋势
（1）扁平化减少中间层次
（2）小型化
（3）弹性化指企业为实现某一目标而把不同领域工作的、具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中。
（4）虚拟化
怎样才能实现有效招聘？
有效招聘的4个要点：
1.申请者和职位的匹配；2.申请者和组织的匹配；3.职位和组织的匹配；时间、方式和结果的匹配。
招聘者素质应有哪些基本要求？
1.良好的个人品质与修养
2.具备多方面的能力
（1）表达能力
（2）观察能力
（3）协调和交流的技巧
（4）自我认知能力
3.广阔的知识面和相应的技术要求
招聘的原则
1.公开公平原则2.竞争、全面原则3.能级、择优原则4.低成本、高效率原则
招聘的设计与选择
（1）招聘人数的确定：
参加应聘人数往往要多于实际录用的人数。
录用人数越多，招聘收益越大。
（2）设置招聘标准：
可以将资格要求分为两大类，必备条件和择优条件。
所谓必备条件就是对候选人最低限度资格要求；必备条件确定后，于此对应的要求也不要确定，即带有倾向性的资格要求，也就是所谓的择优条件。
（3）招聘经费的预算参与招聘工作的有关人员的工资和福利以外，还包括广告费、差旅费、通讯费等。
简述组建招聘团队的原则
招聘团队的组建应该遵循以下原则：
1.知识互补2.能力互补3.气质互补4.性别互补5.年龄互补
试述内部招聘的途径和优缺点
（1）内部招聘的途径：
内部提升、内部调动、工作轮换和返聘。
（2）内部招聘的优缺点：
内部招聘的优点：
1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，使员工的积极性和绩效都会提高；
2.有助于留住员工尤其是优秀的员工，减少人员的流失；
3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑；
4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。
5.有利于保持组织内部的稳定性。
6.减少识人用人的失误。
内部招聘的缺点：
1.被拒绝的申请者会受到影响，要加以正确引导，做好解释和鼓励工作；
2.雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派；
3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖
4.用人方面的分歧会导致高层领导出现不团结；
5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力
6.出现创新需要从组织外部招聘人才时，会遇到员工的抵制。
外部招聘的渠道：
广告招聘、校园招聘、人才中介机构、网络招聘、员工推荐
简述录用人员评估指标有哪些？
录用比、招聘完成比、应聘比、录用成功比
试述校园招聘的不足
1.许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；
2.刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望
3.学生生气较重，在工作配合、登记管理、制度理解执行等方面会有欠缺
4.流动率较高，不能给企业一种安全感
5.校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费时间也较长。
优点：
素质高、是专业人员和技术人员的重要来源；毕业生年轻充满活力，可塑性强。
简述网络招聘的实施
第一，发布招聘信息
第二，搜集、整理信息与安排面试
第三，进行电子面试：
①利用电子邮件②视频面试③在线测评
面试的优点：
·面试官有机会直接接触求职者，并随时解决各种疑问
·面试官可以判断求职者是否具有热诚和才智，还可以评估求职者的仪表及情绪控制能力等
·是一种双向沟通的过程
·考察的内容相对灵活
简述面试的程序
1.面试的准备：
在面试之前，面试人员首先要明确面试的目的。
通过工作分析资料的了解所招聘工作岗位的要求；确定主要的工作职责；编写假设的工作情景作为面试问题；设计并组织面试的程序；确定面试的时间和地点。
2.实施面试：
在面试开始时，首先应早一个轻松的气氛，消除求职者的紧张情绪。
通过对求职者的讨论和使用事先设计的情景问题，来发现求职者的工作能力、求职者与未来的工作岗位相关的经验、教育和培训以及求职者的工作兴趣和职业目标，对求职者的工作意愿和工作能力作出评价。
3.结束面试：
尽可能以礼貌的方式来结束面试
4.回顾面试：
根据求知者现有的技能来评价求职者能够做什么，根据求职者的兴趣和职业目标来评价求职者意愿做什么
职业生涯设计的负责人：
员工本身、上级主管、组织
试述职业发展阶段理论的阶段
（1）职业探索性阶段：
这一阶段开始于青年人刚涉足社会到25岁左右。
特点：
个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。
（2）立业与发展阶段：
25~44岁之间
特点：
个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升，成就感强烈，而成就、发展或晋升对他们的激励力也最大。
一般来说，处于这一阶段的员工，都有自己的成长和发展计划，并会为其目标的实现而竭尽全力。
（3）职业维持阶段：
45~60岁之间
特点：
希望维持或者保留自己已得的低位和成就的愿望加强，也希望更新自己专业领域的知识和技能，或希望学习和掌握一些新领域的知识或技能；部分人可能做出新的职业选择。
（4）职业衰退阶段：
60岁的员工
特点：
准备退休，致力于发展新的角色，寻求不同的工作方式，满足身心的需求和即将到来的退休生活。
职业生涯设计对个人发展的具有哪些作用？
1.帮助个人确定职业发展目标
2.鞭策个人努力工作
3.引导员工发挥潜能
4.评估工作成绩
职业生涯设计企业的作用？
1.保证企业未来人才的需要
2.使企业留住优秀人才
3.使企业人力资源得到有效开发
职业锚的类型：
1.技术智能型职业锚2.管理型职业锚3.创造性职业锚4.自主独立性职业锚5.安全稳定性职业锚
试述个人职业生涯设计的步骤
（1）确定人生目标：
目标是事业成功的基本前提，没有目标，事业成功也就无从谈起
（2）自我评估：
自我评估的目的，是认识自己、了解自己。
只有认识了解自己，才能对自己的职业做出正确的选择。
（3）职业生涯机会的评估：
主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。
（4）职业选择：
职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。
（5）职业生涯路线的选择：
职业确定后，就需要对职业路线进行选择，向行政管理路线发展，还是向专业技术路线发展，做好正确选择。
（6）设定职业生涯目标：
职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。
（7）制定行动计划与措施：
在确定了职业生涯目标后，行动变成了关键的环节。
（8）评估和回馈。
不断地对职业生涯设计进行评估和修订，使事业生涯行之有效。
什么是职业生涯管理？
试述职业生涯管理的基本流程
职业生涯管理指组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。
职业生涯管理的流程：
1.员工自我评估。
员工的自我评估指员工对自己的能力、兴趣、气质、性格以及自己职业发展的要求等进行分析和评估。
2.组织对员工的评估。
在员工的自我评估之后，组织也要利用相应的信息对员工的能力和潜力作出客观公正的评估。
3.职业信息的传递。
员工进入一个企业组织之后，要想制定出切实可行的职业发展目标，必须知道可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。
4.职业咨询与指导。
应关心每个员工职业需求和目标的可行性，并要给他们各方面的咨询，以便使每个员工的置业计划目标切实可行，并得以实现。
5.员工职业发展设计。
是职业生涯管理最核心的一块。
组织内部发展通道模型：
第一种发展途径是垂直运动，也就是平常所说的提升，从下一层的职位提升到上一层的职位。
第二种发展模式是向核心集团靠拢。
第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换。
简述有效的职业发展道路的特点
第一，科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当
第二，有贡献的个人的基本工资可能低于管理人员，但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高。
第三，有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者，这条职业发展道路是为具有突出技术能力的员工创设的。
第四，给有贡献的个人已选择职业发展道路的机会。
试述“玻璃天花板”效应
“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。
当员工感到工作受阻和缺乏个人发展空间时，到达职业顶峰就使人变得情绪异常，这种受挫感可能会导致工作态度恶劣，缺勤率上升及工作绩效不佳。
导致“玻璃天花板”效应的原因：
①缺少培训；②低成就需求；③不公平的工资制度或工资提升不满意④岗位职责不清⑤由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
“玻璃天花板”效应类型有：
结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞
国外职业生涯开发的新发展：
一、易变性职业生涯
二、工作重新设计
三、弹性工作时间
四、组织变革带来职业模式变换
员工培训与开发的原则：
战略原则；长期性原则；按需施教、学用一致原则；投入产出原则；培训方式和方法多样性原则；全员培训与重点培训相结合原则
员工培训系统模型
确定培训需求
情况分析：
组织
工作
个人
明确培训目标
制定培训计划
选定培训对象
遴选培训者
设计培训课程
选择培训形式方法
选择培训时机
培训工作组织
实施培训计划
培训效果评估
试述企业培训需求分析有3个层次：
组织分析、工作分析和人员分析。
组织分析
企业经营战略分析
人力资源需求分析（包括种类、数量和质量）
企业效率分析（如劳动生产率、投入产出比、产品质量和利润等）
组织文化分析
工作分析
工作名称分析
工作规范分析（包括工作任务、工作责任、督导与组织关系和工作量等）
工作环境分析（物理环境、安全环境等）
任职条件分析（教育培训背景、必备知识、经验和心理素质等）
人员分析
培训对象层次分析
人员能力、素质和技能分析
人员绩效分析
重点培训对象分析
培训效果评估的层次分析
层面
名称
问题
衡量方法
第一层面
反应层面
受训者喜欢该项目吗？
对培训者和设施有什么意见？
课程有用吗？
有什么建议？
问卷
第二层面
学习层面
受训者在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？
笔试、绩效考试
第三层面
行为层面
培训后受训者的行为有无不同？
他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？
由监工、同时、客户和下属进行绩效考核
第四层面
结果层面
组织是否因为培训经营得更好了？
事故率、生产率、流动率、质量、士气
为什么要进行员工培训和开发
（1）来自内部劳动力市场理论的依据
（2）企业增强自身竞争优势的需要
1.员工培训是企业发展的支柱
2.培训逐渐成为员工对企业的要求
3.培训为企业树立良好的形象
何时进行培训（培训时机的选择）
（1）新员工加盟组织
（2）员工即将晋升或岗位轮换
（3）由于环境的改变，要求不断地培训老员工
（4）满足补救的需要
简述激励的特性
1.系统性2.易逝性3.社会性4.信用行5.有限性
简述激励的原则
1.物质激励和精神激励相结合的原则
2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
3.实事求是原则
4.公平公正原则
5.区别对待、适度激励原则
6.系统性原则
7.目标结合原则
试述影响员工激励效果的因素
（1）企业外部环境
1.经济发展水平。
一个国家或地区的经济发展水平在很大程度上决定着当地人的需要强度结构，从而也决定着企业所采取的激励模式。
2.传统文化。
传统文化直接决定着一个地区人们的价值观，从而也就决定着人们的精神需要。
3.社会环境。
每一个企业都要随着环境的变化而采取相应的措施，对企业的而某些环节或全部施加影响，是整个企业以适应这种变化。
（2）企业内部环境
1.管理方式
2.领导方法
（3）个体因素
1.收入水平。
收入水平高，精神需要强度大，反之，则相反。
2.受教育程度。
3.年龄与工龄。
刚结束教育进入社会的年轻一辈，因面临结婚、买房、购置家具等问题，物质需求强度较高；随着年龄增长，这些问题解决之后，物质需求强度开始下降。
4.性格特征。
性格也是影响一个人的需要强度结构的重要因素。
一个喜欢创新，敢于冒险，自主性强的员工，可能参与决策，参与管理和目标管理等立即方法会使他干净十足；而对于保守、循规蹈矩的人来说，会不知所措。
5.个人价值观。
简述奖惩的最佳结合点
（1）奖励和惩罚要相互结合。
（2）以奖为主，以罚为辅。
（3）奖励要适度。
（4）奖惩应指向具体行为。
提高企业文化有效性的基本措施
第一，从个人愿景到共同愿景
第二，把握方向，塑造整体形象
第三，使命宣
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