向卓越军人学习领导力.docx
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向卓越军人学习领导力
向卓越军人学习领导力
不是每个领导者都需要采取军事化管理，但每个领导者都可以向卓越的军人学习领导力。
比如毛泽东的天生战略眼光，比如马歇尔的善于识人用人，比如李云龙的亮剑精神……这些生动鲜明的例子，比任何管理学著作，都更让人回味，他们是每个想成为领导者的人的学习范本。
如果毛泽东是企业家
如果毛泽东是一个企业家，他会是一个卓越的领导者吗？
麦肯锡顾问公司的改造者马尔·波文曾经如此描述：
一般的商业领导不需要政治领导那样的天才，他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸下的伦敦。
“有一定程度的想象力、主动性和韧性，有强烈的成就感，能够理解他人的观点和历程的人”，只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功的商业领导。
用这条“定义”去衡量毛泽东，得出的结论还真的很有趣。
如果真的去做一个企业家，毛泽东一定不是一个安分的职业经理人。
他个性飘逸、志向远大，绝非驾辕之马。
只要稍有机会，他肯定会带一支队伍去独闯天下。
他可能会离开竞争激烈的中心城市，去一些边远的小地方，在那里他很快就能找到与自己志趣相投的同志，他们都有特别的韧劲，做事不惜力。
他那股“和尚打伞，无法无天”的精神气质，那种“与天斗，其乐无穷，与人斗，其乐无穷”的叛逆精神，虽然与格式化的、商学院流派的商业思想无关，但他的豪情能够非常轻易地唤起同志们内心深处那股莫名的创业亢奋和青春骚动。
尽管毛泽东不是一个优秀的具体事务管理者，但他绝对是天才的制度设计人。
当他发现自己的队伍里都是大字不识的农家子弟的时候，他不会用“之乎者也”的语言讲什么大道理，他聪明地发明了《三大纪律八项注意》，从“不拿群众一针一线”、“一切行动听指挥”说起，还将它们编成一首歌——曲调也是从流传已久的民谣中改编过来的。
他还是一个制造“典型”的高手，一个张思德，一个白求恩，一个雷锋，一个王进喜，就足以规范一个时代的道德标准和行为准则。
他没有上过大学，就好像很多企业家没有读过商学院一样。
但这不让他感到棘手。
去重庆的时候，他以一首《?
园春·雪》就让所有满腹经纶的白胡子们倾倒。
他是格言的发明人，这是一种无从学习到的天赋，他的思想具有天然的敏感，知道用怎样生动的方式来表达，“农村包围城市”，“敌疲我打，敌驻我扰”，“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人”，这都不构成所谓深奥的理论体系，但是却像天下最锋利的宝剑一样，轻灵，一击能胜，光芒万丈。
他是一个天生不惮于冒险的人，危险越大，他的斗志将越是高昂。
他相信“人定胜天”，所以他会让同志们反复诵读《愚公移山》，以增强克服困难的勇气。
他不畏惧强者，当共?
国刚刚建立，一切百废待举的时候，他也敢于派兵渡过鸭禄江，与世界上最强大的军队硬碰硬打个大仗。
这种霸气，百年一人而已，如果是用在企业竞争中，肯定是无人可敌。
在企业家的所有素质中，敢于冒险、勇于创新往往是决定最后命运的关键。
在宏观谋划上，他是一个天才的战略家，这又是卓越企业家的必备能力之一。
在天地混沌之际，他能够看清楚事态发展的走向，抗战胶着时，国内舆论一片混杂，主战者悲愤高呼，往往只会以血荐国，怯战者懦懦言行，从来无法自圆其说，只有他以一部并不太厚的《论持久战》，清晰地勾勒出了中国抗战的出路。
这似乎又是一种与生俱来的能力，如果去经营一家企业，不知要少走多少弯路，获得多少先机。
他是一个浪漫的人，却决不会沦于空想。
与那些只会与经典亦步亦趋的书呆子们不同，他善于利用经典，而不是被经典利用。
所以在任何时刻，当市场发生莫测的变化，他总是能够在第一时间寻找到对自己最有利、也是最安全的方案，这又是一种天生的技能，有的人大而不当，最终沦陷于自己的梦想，有的人过于务实，最后成为一个拖泥带水的庸才，只有他从容折返其间，却很少被“理想”羁绊。
他的事业会越来越大，这毋庸置疑，他迟早会从乡镇进入到大城市，进入市场竞争的最前沿。
但他能否让自己的“商业帝国”百年延续？
说实话，这似乎是一个问题。
因为他不是一个计较于物质得失的人，像他这样的性格，无论是从事什么职业，都不会被利润、职称、头衔之类的拖累，他从来活在一个更大的梦想里，他总是想去实现它。
这有时候就会与事业的现实目标相冲突。
他不是一个甘于苟且在某一狭小空间的人，所以，当他解放了中国后，就会想着去解放五大洲。
他不会是一个“隐型冠军”。
他总是喜欢与世界上个头最大的那个人站在一起，比个高低，所以他一定会多元化，会把自己的资产规模做得非常的庞大。
在企业经营战略中，这很难说是好事还是坏事。
这时候，就要看他的运气了，如果上天降一个务实而勤劳的总经理给他，那么“帝国”将一切无恙，可是，如果没有出现这样的人，灾难迟早会出现。
一个尤为危险的问题是，他是一个天生的反对派，一个从来不肯停歇的革命者。
他似乎从来不能完全地信任一个人。
所以，他的企业中无法实现真正的授权式管理。
铁的纪律和人格魅力的双重维系，是他的事业得以凝聚的两大?
宝，可是这种维系到底能够持续多久，则是一个迄今没有被事实验证过的问题。
他命中注定是一个万众瞩目的明星。
一个超级巨星的优势在于：
他能成为事业的象征，品牌的代言，以个人的魅力为事业涂抹上神秘的色彩。
而劣势也很明显：
事业形象维系于一人，俱荣俱毁，风险极大。
《追求卓越》的作者吉姆·科林斯说：
“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。
实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。
”这段话至少有一半是对的。
毛泽东会是一个卓越的企业家吗？
这个问题本身也许比答案要有趣味得多。
企业家不是天生的——谢洛德谈企业家素质
对中国企业家来说，从来没有一个比现在更好的创业时机，中国也比历史上任何时候都更需要企业家。
正因如此，《企业家不是天生的》的作者——美国西北大学凯洛格商学院管理学教授劳埃德-谢洛德为北大BiMBA学员做了一场生动的“造就企业家”演讲。
企业家素质不是与生俱来的，而是可以通过后天培养历练来获得的。
谢洛德归纳了成功企业家具有的种种特别的品质和能力，从设想成为企业家，到如何成为企业家，以及成为一位成功的企业家所要面临的挑战等几方面做了解答，并且在培养和塑造企业家的流程上有自己独特的见解。
创业成功应具备哪些素质？
谢洛德指出，创业成功的首要条件是要有“激情”，因为创业过程中的每一件事都来自于激情。
不管表现出来的是辛劳、勤奋，还是固执、强硬，背后隐藏的其实是对梦想的“满怀激情”。
一个对实现梦想满怀激情的人，世界上没有任何东西会阻挡他们，妨碍他们。
而且，他们愿意放弃几乎任何东西去将其完成。
第二，要有对不确定性的容忍。
他举例说，可以把创业的过程看作是“通往一扇敞开的门”。
如果你明知门后有只老虎还要走进那扇敞开的门，那就是勇气；如果你不知道门后有什么，依然走进房间，那就是对不确定性的容忍。
这正是企业家精神的重要体现。
企业家几乎每一天都面临不确定性——开办新企业，进入新领域，各种外在的、内部的关系等等。
第三，企业家应该学会“利用手中有限的资源”。
他举一位小提琴演奏家的例子说明：
当你只剩下三根琴弦时，依然可以演奏出悦耳动听的乐章。
谢洛德反复追问：
“根据你目前现有的东西，你能演奏什么？
你能成就什么？
”也就是说，在资源稀缺的固有因素约束下，企业家应该充分挖掘自身的潜力，最大限度地发挥资源的功能，以实现自己的成功。
第四，企业家应该自信。
“你想着自己是什么样儿的，你就是什么样儿的。
”谢洛德的话可能不好理解，但意思就是，如果一个人努力向着自己设定的目标发展，以这个目标的标准要求自己，在心底里反复告诉自己：
“我就是这样的人，我已经是企业家了。
”那么，在这种暗示的效果下，在自己的努力中，“别人就会把你作为企业家来看了。
”
为什么企业家是造就的而不是天生的？
谢洛德认为，所有的人天生就具备创业素质，连婴儿也有创业素质。
“如果你见过婴儿爬到不该爬的地方，你就会知道他们是毫不畏惧的，”谢洛德说。
他指出，作为一名真正的企业家，对待自己的企业“就像是自己的孩子”一样，企业凝聚着他们的心血，企业更代表着他们的尊严。
可以说，对自己的企业中必须要全身心地投入。
“不把它当作孩子来呵护，企业怎么成长？
”的确，十年树木，百年树人。
要想做成百年老店，要想让企业在激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须以“哺育下一代”的精神去工作。
所以，我们就会经常发现，真正的企业家对自己的“孩子”“不愿撒手”，这里面有他（她）深深的爱。
企业家还要会发现趋势。
“不要滑向冰球所在的位置，而是要滑向冰球将要会滚动到的地方。
”一位著名的冰球运动员的话也可以作为企业家的信条。
企业家有别于职业经理人。
职业经理通常不是他们所管理公司的所有者，而是被雇用来管理公司日常运作的人。
经理的才能可以通过正规的教育和训练培养出来，并可以形成正规的经理人市场。
而企业家才能不是一种能够被生产出来的人力资本，它是非常稀缺的生产要素，不能用一些指标（如体力、学位和经历等）来定义出来，所以不存在一个真正的企业家的市场，真正的企业家精神是不能“买到”的，企业家的出现必然是一个“自己选择自己”的结果。
因此，资本只能雇佣劳动，却不能买到企业家精神，资本只是培育企业家精神和实现企业家才能的一个平台，如果自家没有更优秀的演员登场，就把舞台让给别人。
企业家更应该成为战略家
对于战略型人才的素质要求，谢洛德的解释为：
“战略家要在所取信息的广度和深度之间作出某种权衡，他就像一只捉兔子的鹰,鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野来猎取食物；同时又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。
不断地进行权衡正是战略家的任务”。
他认为，必要条件具备后,任何企业都可能出现阶段性高速发展。
但随之而来的，则是企业发展到极限之后，如果自身不能很好地进行战略选择与内部调整，就很容易从顶峰迅速跌落深谷，甚至消亡。
而且，还可以把企业分成金字塔形状的四个层次：
最多的企业是“存在的企业”，这是塔基；其上是“有形象的企业”，再往上是“有文化的企业”；塔尖则是“有哲学的企业”。
这里作为塔基的“存在的企业”，没有战略思想和战略眼光，只顾眼前利益，只要条件具备，他们有可能会成事一时，但绝不可能成事一世。
对他们来说，今天的热点，就是明天的出血点，后天的死亡点。
企业要上层次，首先是企业家的素质要上层次。
企业家上层次的关键在于学习。
企业家基本素质的养成，首先得依靠在学校进行系统、有效的学习。
谢洛德认为，企业家应该越来越多地从学校来。
学校培养出企业家的基本素质，可以把一切不平凡的经历当作是一种磨炼，磨炼越久越显其光彩。
他还引用鲁宾这位曾被誉为美国历史上最好的财长之一的话说，在每次面临决策选择时，都要遵循四个原则：
A.天下惟一确定的事情就是不确定性；B.每个决定都是权衡机率的结果；C.面对不确定性，必须果断采取行动；D.决策过程的品质往往比决策的结果更重要。
另外，企业家素质应该包括四个方面：
第一是有眼光，就是你能发现别人不容易发现的赚钱机会。
第二是有胆量，要敢于做决定。
第三是有组织能力，能把各种生产要素高效率地组合在一起。
第四是要有社会责任感。
可见，企业家的素质是一种综合素质，它是对企业家战略管理能力的综合评价。
人们可能以为企业家是一种职务，但谢洛德认为企业家不是一种职务而是一种素质。
企业家的素质不是天生的，更不是做上企业领导的人就会自然地拥有这种素质。
向马歇尔将军学管理
马歇尔是美国现代史上的一位传奇人物，丘吉尔称其是“当代美国最后一位伟人”，杜鲁门评论他是“我们这一时代伟人中的伟人”。
哈佛大学在授予其名誉学位时，赞扬他为“一个军人和政治家，他的能力和品格在我们这个国家的历史上只有一个人（即华盛顿）能和他并列。
”
马歇尔年轻时参加了第一次世界大战，二战期间担任美国陆军参谋长，领导组织军队，训练新兵、研制武器，主持制定了历次重大战役行动，指挥八百万美军协同盟军同德、意、日军队作战，并最终赢得了战争的胜利。
战后，马歇尔又极力推行著名的“复兴欧洲计划”，积极帮助欧洲国家的重建，并因此获得了1953年度诺贝尔和平奖。
除开马歇尔军事政治方面的这些伟大贡献，当我们转换一种阅读方式，以管理学的眼光审视他时，不难发现这位名将的管理业绩也是十分了得，堪称职业经理人的典范。
一、善于识人用人
艾森豪威尔当选美国总统后，马歇尔在给他的贺信中特别叮嘱自己曾经的部下，“我特别为你祈祷，慎重选用你周围的人员。
选用人员，比任何其它事情都能决定今后几年的问题和历史的记录。
要选用合格的人。
”
马歇尔之所以这么说，乃是因为他自己就是一个知人善任、慧眼识人的伯乐，他一生发现和选拔了许多英才，包括艾森豪威尔总统。
当年马歇尔在出任本宁堡军校副校长时，曾将学校中优秀教官和学员的名字以及评语记在一个小黑皮本上，也许连马歇尔自己也没有想到，他的这个举动竟然成了他出任美国陆军参谋长后，提拔优秀军官，建立自己班底的最佳人员参考。
当时受马歇尔赏识的共有160人，这些人后来都在二战中成为了将军。
许多名将都是因为“榜上有名”才得以被马歇尔重用，例如布雷德利，他早就是马歇尔“未来陆军领导人”名单上的重点对象，是马歇尔心目中战地指挥官的典范，马歇尔对他的评价是“稳健，不装腔作势，有耐性，能不声不响地做出困难的决定，平易近人，擅长治军。
”
在选用将领时，马歇尔一切从岗位的要求出发，而不管该人是否符合自己的个人口味。
因此他手下既有诸如艾森豪威尔、布雷德利这些符合他本人“注重实效，不炫耀，不声不响与人无争地工作”模式的人，也有像巴顿、史迪威这类有声有色、好骂娘的人，因为他觉得对一个军官来说，斗志昂扬是主要的，言语粗暴和行为乖张则是次要的。
当人员一旦选定，马歇尔通常的做法就是放手让他们干，并在人前人后予以大力的支持。
例如当艾森豪威尔在阿登战役时期受到德军重大压力时，马歇尔告诉他，已下令五角大楼人员不得干扰他指挥作战；而当有人想让蒙哥马利取代艾森豪威尔负责地面作战时，马歇尔给艾森豪威尔发去了新年贺电：
“你干得很好，继续干下去，狠狠打击敌人。
”
还举一例。
美国在制造原?
弹的过程中，为了协调各原子工厂的工作，设立了一个名为“曼哈顿工程区”的总部，为了完成陆军方面所承担的工程，需要一名有干劲的军官去督率，马歇尔推荐了莱斯利·格罗夫斯准将。
格罗夫斯是个非常能干的人，通常依靠自己就能把事情办好，一旦真的需要马歇尔帮助，会见的时间也很简短：
马歇尔一边请格罗夫斯坐下，一边读着后者呈上的简短报告，中途会停下来提问一两个问题，然后往往是手写一张给某人的便条：
“你没有得到应有的支持，我甚感失望。
”这也就足以消除一个障碍了。
二、及时变革组织机构
马歇尔的特点是处事有轻重缓急，他总是愿意把主要精力和时间用在主要问题上，为此他要求计划简明和机构轻便，严格坚持指挥系统畅通，坚信必须上下各自负责互相信赖。
1947年1月，马歇尔受命担任美国国务卿。
上任伊始，他就对国务院进行了迅速有效的管理改革，他在任的那几年也被后人称为“创造和革新的黄金时代”。
关于这一点，副国务卿艾奇逊是这样回忆的：
“他对我说我是参谋长，要由我来管理国务院，院内一切事务均须通过我上达国务卿，并需附有我对各项行动的处理意见。
我们就是这样做的，我想这是国务院有史以来第一次有了管理准则。
以往在马歇尔将军的前任期间，院内每一个官员都可以直接请示国务卿，个个都有权，副国务卿则被甩在一边，不知道他有什么权，该做什么。
现在终于有了从上到下的职权准则。
”
马歇尔让艾奇逊当参谋长并指令一切建议都要通过艾奇逊，这一做法其实是重复了1942年他在陆军部所做的改革。
他还要求设立一个国务院秘书处主管文电来往，其体系类似他在陆军部时所成立的机构，这种安排使国务卿和副国务卿更牢固地控制国务院。
也许是过于军事化了，这些新的工作方法在国务院并不总是受到欢迎。
尽管如此，马歇尔离开国务院之后，他的继任者都没有再恢复旧的管理制度。
1970年，国务院自己进行了一次内部管理调查，得出的结论说，马歇尔在加强国务院的行政机构方面，比战后任何一位国务卿都做得更多：
“马歇尔是一个很有条理的人，行政能力很强的人，由于他在二战中所负的巨大责任，又是人才的有效管理者。
他不单善于使用人才，更重要的是他能执行下属人员的建议。
他喜欢培养一班人马能懂得他所要的是什么，他只要稍加指点，他们就能拿出他所要的东西。
当负责日常工作的年轻下属需要有人撑腰时，他能随时提供意见和给予支持。
他要求文件简短，汇报精确，工作人员须勤勤恳恳。
凡送上计划供他考虑者，必须自己理解这些计划，而且要准备拿出具体办法来。
”
尽管刚开始有些不适应，马歇尔的风格最终还是得到国务院内部员工的认可，因为“马歇尔让全体工作人员畅所欲言，他听取不同意见；贝尔纳斯（前任国务卿）则在作出决定之前，宁愿同几位专家进行专题讨论。
”
三、及时沟通、充分激发下属的创造性
在当参谋长期间，马歇尔差不多经常到各处走动，视察战地部队，了解训练情况，物色新的领导人才，检查不满因素，鼓舞各方面的士气。
他避免参加列队行进仪式、检阅部队，而宁愿悄悄溜入部队营房，同普通士兵谈话，然后离去。
他认为应让士兵懂得为什么而打仗，坚持各部队都要就这个题目进行经常讲课。
在马歇尔看来，“他们不需要问为什么，他们只要照命令去做或死”的做法是不合适的，纪律应建立在尊敬之上，而不是建立在恐惧之上，应该“建立在军官的好榜样的效果之上，建立在全体官兵都对为什么要有这样一道命令以及为什么一定要执行这道命令有一个明确的认识之上，建立在一种荣誉感、一种集体精神之上。
”他还强调警觉性和创造性是各级军官必须具有的品质，“没有得到做这样或做那样的命令就束手不动，这是严重的缺点。
”
也许从下面马歇尔挑选助手戴维斯上校的例子中，我们可以更清楚地感受到创造性在其心目中的崇高地位：
在马歇尔作为中国特使准备出发之前，他要求艾奇逊副国务卿负责同他的使团联系，他还需要在陆军部安排一位联络官，掌管自己和五角大楼之间的文电来往，艾奇逊推选了詹姆斯·戴维斯上校。
戴维斯问马歇尔：
“将军，你能告诉我究竟你要我在调节政府各部门间的工作上做什么呢？
”马歇尔答道：
“上校，假如你不知道，那我算找错人了。
”为了澄清戴维斯心中的疑惑，极为了解的马歇尔工作方法的赫尔将军向戴维斯解释道：
“他的一套办法是……
任何时候出现难办的事，他就把某个小伙子放上去，督促他干好，这就是他办事的方法，就是他脑子里所想的。
……
在不同时候，陆军部的各个部门总会有些难题冒出来，他指定某人去处理他，他常常利用此人越过指挥渠道或任何清规戒律。
当然他也常常跟机构合作，他利用现有的机构，但是他督促机构运转。
就你来说，我想他脑子里所想的就是要你也这样干。
你的工作就类似一位调节者的工作，要把所有难题都处理好，你自己在陆军部的经验也告诉你，我们是要使机构服从我们的工作需要。
”
这是现实中的《致加西亚的信》，这其实也是马歇尔一贯的思想，他常说“行动来自信念，信念又来自理解。
人是生来就行动的，行动是为了证实某一目的之价值，而证实某一目的之价值就是为了要创造一种理想。
战斗和战役不过是一连串必须克服的困难，缺乏军备、缺乏食物、缺此缺彼，都是藉口，真正的领导者是在战胜困难（不管它有多大）中展示其品质的。
”
领导人的护身符
寻找盟友伙伴能提供保护，他们可以为你和其他圈子的人建立联盟。
他们支持你和你的行动计划。
你不能孤军奋战，得寻求他们的帮助。
可口可乐公司前任首席执行官道格拉斯·伊维斯特（DouglasIvester）孤军奋战到了极致。
他拒绝聘用副手，把直接向他汇报的人数从16人减少到6人。
他在投资、人事和媒体关系方面拥有决策权。
但是，他的举措没有考虑到公司众多瓶装企业的利益，没有考虑到可口可乐公司想要进入的那些国家中政治家的利益，甚至没有考虑到顾客的利益。
当他想完全依靠自己的力量来行事时，公司的基本状况没有得到改善。
他一意孤行，向董事会坚称：
如果他们放手让他做，不加干预，他就能做出正确的决策。
董事会没有同意，而是逼迫他辞职，这时他刚步入第三年任期。
接近反对者为了成功地运用领导力，你必须像和你的支持者密切工作一样，密切联系你的反对者。
我们大多数人在与"道不同"的人打交道时显得犹豫畏缩。
太多时候我们会简而化之，忽略我们的反对者。
通常，由于你的成功，那些反对你的人遭受的损失最大。
相比之下，与你志同道合的人遭受的损失最小。
了解人们处于什么状态至关重要，最需要了解的人是那些最有可能被你的工作日程搅得最为不安的人。
争取中间派在关注你的支持者和反对者的同时，别忘了那些未曾表态的、态度谨慎的"中间派"。
不要让他们对变革的抵触情绪成为拦路石。
首先要承认他们遭受的损失。
记住，当你让人们进行适应性调整时，你是在要求他们在两种价值观之间进行取舍。
这样，他们必然会经历损失这一阶段。
如果他们明白了变革的原因，是愿意做出牺牲的。
因此，尽可能采取各种沟通方式让他们理解牺牲的原因，这是至关重要的。
他们需要知道冒险是值得的。
理念三：
协调冲突
你在任何一个团队中处理棘手的问题时，肯定会出现明显的和潜在的冲突。
在进行适应性变革的时候，领导者的难题在于如何处理差异、反对和冲突，尽可能减少它们的潜在破坏力，并积极利用它们本身的力量。
下列方法有助于你协调好冲突。
控制温度改变现状会使隐藏的冲突浮出水面，会对组织文化构成挑战，从而使问题升温。
如果你想推进变革，就必须掌握好"温度"。
此时，有这样两件事要做。
第一，使问题升温，直到人们警觉起来、关注这件事，并着手处理面临的问题为止。
第二，在需要时降温，以缓解紧张的程度。
你可以通过让大家一起来关注棘手的问题而使问题升温；或者多给他们一些超出其能力的责任；或者把冲突摆在桌面上。
你可以通过处理该问题的技术层面来使问题降温；或者建立一个问题解决程序，将问题分解成几个部分，并设定时间限制、决策规定和明确的职责分配；或者放缓改变常规的步伐。
富兰克林·罗斯福（FranklinD.Roosevelt）于1933年经济大萧条的危难时期就任美国总统。
当时，整个国家已经到了躁动不安的地步。
他着手做的第一件事情就是减少人们的忧虑。
为了做到这一点，他推心置腹地和大家谈论动荡的现实。
通过他的言语和行动，他让全国民众平静了下来，把"温度"降低，让人们关注手头的工作。
另一方面，罗斯福知道，适应新的工作需要试验、创新和冲突。
例如，通过把同样的工作交给两个人去完成，他促使了新的、相互竞争的观点形成，也给自己提供了更多的可行选择。
调整速度在一个时段里，人们只能承受一定的变革压力。
如果你想做得太多太快的话，你会招致反抗，会使你的职业生涯受到威胁。
领导者应该考虑如何对工作速度做出最佳调整。
对要进行的变革进行分配，将日程安排在更长的期限内进行。
这样，人们可以在变革过程的每一步骤中，对新的价值观与失去的原有价值观进行评估。
如果你有一定的职权，你可以利用你的职权来调整工作的进展速度。
比如，在确定日程安排时，将最困难、最有争议的问题推迟进行，通过在日程安排上将其排除，或不让提出这些问题的人在初期阶段参与进来。
这样做可以缓和变革的步伐。
再者，可以拖长决策做出的时间，以使团队不会一次面对太多的工作、太快的速度要求。
描绘前景为了让员工在艰苦的变革历程中保持干劲，你必须想方设法让他们意识到：
为了美好的愿景，暂时的痛苦是值得的。
让他们想到自己为之奋斗的价值观，向他们指明未来会是怎样。
通过揭示变革的目的和前景，为了能有更好的明天，员工就会更加愿意忍受变革过程中的艰难困苦。
理念四：
交还工作
通过把问题从他人肩上卸下，给他们提供解决问题的办法，你为你的职业生涯赢得了信任和权威。
这无疑是一种长处，但在面对适应性问题的压力时，你会发现你无法提供解决办法。
而且，为别人承担起解决适应性问题的工作担子时，你就是在冒险。
而且，当你接手这个问题时，你在许多人眼里也成了问题。
结果，如何摆脱这个问题就成了如何摆脱你。
因此，你需要学会在适当的时候将工作从你的肩上卸下，把它交还回去：
让属下自己去处理。
在1994年NBA东部联合会
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