经营预算管理程序.docx

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经营预算管理程序

经营预算管理程序

1目的和范围

1.1为明确和规范公司的经营预算管理，提高公司经济效益和管理效率，从合同源头把控风险，过程中加强成本管控，提升二、三次经营能力，做好分包合同管理和计划统计等经营预算业务工作实施，特制订本程序。

1.2本程序属于公司管理体系文件中的第二层次，其上级文件为《公司一体化管理体系手册》。

此文件需二级单位依据本单位实际情况编制相应管理办法。

1.3本程序适用于公司机关各职能部门、二级单位及直管项目部。

2相关术语

2.1经营预算管理：

是运用科学系统方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保公司的经济效益而进行的全过程、全方位的经营管理行为和组织活动。

3本程序主要应对的风险点

3.1管理制度不健全、不规范，存在合同风险，导致项目成本失控，二三次经营效果不佳，影响项目收益和管理效益。

4管理原则

4.1防控经营风险，以提高效率效益优先原则；

4.2目标明确、责任清晰、过程规范、奖惩落实的系统化管理原则；

4.3管总抓大，分级授权的管理原则。

5管理职责

5.1经营预算部

5.1.1是本程序的主控部门，负责本程序编制、修订及实施过程监督、检查与改进。

5.1.2负责建立健全经营预算系统制度体系，定期修订完善系统制度并组织实施。

5.1.3监督指导考核各单位经营预算系统业务情况。

5.1.4做好对直管项目经营预算业务的支持和支撑。

5.1.5做好系统人才培养和党建文化建设。

5.2二级单位

5.2.1制定本单位经营预算管理办法和实施细则并组织实施。

5.2.2监督指导考核项目经营预算系统业务情况。

5.2.3做好对项目经营预算业务的支持和支撑。

5.2.4做好本单位系统人员培训和系统文化建设

5.3直管项目部

5.3.1执行公司经营预算管理办法和实施细则。

5.3.2做好本项目经营预算系统相关业务。

6管理内容和工作程序

6.1管理内容

经营预算管理主要包括合同管理、成本管理、项目预结算管理和二三次经营、分包管理、计划统计管理等经营业务。

6.2合同管理

6.2.1资信审查

1）合同签约发起单位负责项目资信调查、项目风险识别与评估。

2）资格审查：

在签订合同前，要对对方的主体资格进行了解，应严格审查对方单位法人和代理人的身份、授权权限和期限。

3）信用审查：

对当事人的履约能力（包括支付能力和实施能力）及履约信用进行全面的调查、核实。

6.2.2合同评审

1）为加强合同条款风险的管控，公司对承揽类合同、分包类合同、采购类合同以及其它业务类合同均按分级管理权限组织相关部门（单位）进行合同评审工作：

a）承揽类合同执行《收入类合同风险评审管理办法》。

b）分包类合同执行《分包合同管理办法》相关条款。

c）采购（租赁）类合同执行《采购管理办法》相关条款。

d）其它类合同按照业务分工由签约发起单位（部门）组织审批。

包括但不限于：

合同类型

签约发起单位

审批流程

投资合同、BT项目合作协议书

发展规划部

发展规划部—法律事务部—总经理办公会—董事会—中冶股份（投资额4亿元以上）

担保合同

资金管理部

资金管理部—发展规划部—法律事务部—总经理办公会—董事会—中冶股份

借款合同

资金管理部

资金管理部—法律事务部—总经理办公会—董事会

赠与合同

办公室

办公室—法律事务部—总经理办公会—董事会

未涉及到的其他类合同

相关单位（部门）

按公司相关规定执行

2）合同签约发起单位负责组织协商洽谈。

与对方单位就评审意见进行合同谈判及修订，保证合同条款的合理性，维护公司的合法权益；并在双方协商一致的基础上起草合同文本。

6.2.3合同文本

1）按照职能分工，各类合同主管部门制定主管业务合同示范文本，经公司组织评审、批准后颁布使用,并负责建立和维护该项示范文本信息库。

2）合同管理有关部门应根据合同订立、履行等情况，及时对示范文本提出修改、完善意见，反馈至合同主管部门。

3）各类非承揽类主要合同文本应采用公司主管部门发布的合同范本；若没有发布的合同范本，应参照类似的政府有关部门制定的合同范本制定合同格式与条款，但不得使用不利于公司利益的合同文本。

6.2.4合同订立

所有合同必须通过公司规定的相应评审（或审批）后签订，加盖合同专用章，具体执行公司《合同专用章管理办法》。

6.2.5合同编码

所有合同必须按照公司规定的编码规则进行编码，具体执行公司《合同编码管理办法》。

6.2.6合同履行

1）合同签订后，合同业务主管部门负责向合同履行单位的部门和人员进行合同交底，交底的内容包括：

合同范围、各方权利义务、责任、合同主要技术经济指标、合同潜在风险、违约责任及履约中应关注的重点问题、其他事项等。

合同交底应形成交底文件资料，交底人和被交底人签字确认。

2）合同履行单位按照合同内容和公司要求实施合同的所有权利、责任和义务，确保合同准确、完整、及时、有效的完成。

3）合同履行单位应及时收集办理违约、索赔事件书面记录及资料，并将相关信息反馈给公司相关职能部门。

公司职能部门在本部门业务范围内开展合同履约过程中的业务检查、指导与督促等工作。

4）合同履行单位负责办理合同竣工、验收、交付以及竣工结算等工作。

6.2.7合同变更、解除及纠纷管理

1）合同变更是指合同条款中标的数量、质量、价款或者报酬、履行期限、地点和方式、违约责任、解决争议等条款的变更。

当发生合同变更时，合同履行单位应在法律规定或合理期限内与对方进行协商，经评审流程通过后与对方办理补充合同。

2）合同解除是指合同实际履行或适当履行确有不可克服的困难而需要部分解除或解除合同时，合同履行单位应在法律规定或合理期限内、从维护公司合法权益出发，与对方进行协商索赔，经评审流程通过后与对方办理合同解除协议。

3）变更、解除合同，应采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等）。

4）合同纠纷管理：

公司在订立、履行合同过程中，应本着诚实信用的原则，尽量避免发生合同纠纷。

若发生纠纷，应积极与合同相对方友好协商解决；经协商一致的，应当签订书面协议。

合同纠纷不能协商解决，产生法律纠纷案件的，应及时收集相关资料和证据报送法律事务部。

公司内部分（子）公司之间发生的合同纠纷，应当通过协商（或协调）方式解决。

5）合同因履行完毕或其它情形终止的，合同主管部门应组织执行合同的部门（单位）和人员收集、整理合同签订、履行等相关资料，进行归档。

6）合同终止后，应当遵守诚实信用原则，履行通知、协助、保密等义务。

6.2.8合同归档

1）合同档案的归档范围包括：

a）合同文本（包括补充协议、变动协议等）及附件；

b）合同调查报告（如有）、可行性研究报告（如有）、合同评审记录、合同交底记录等；

c）相对方营业执照、资质、经营许可证、信用等级证明等资信资料；

d）法定代表人、签约人的身份证明和授权委托书；

e）意向书、备忘录、会谈记录；

f）往来文件、信函、传真、电子邮件（包括验收确认书、质量异议书、催款通知书等）；

g）其它有关文件、资料。

2）承揽类合同签约发起单位在签订手续完成后，在一个月内将有效的合同文本原件及相关信息资料及时、完整报送归档备案单位（含因故作废的合同），如有特殊情况延迟的，请以书面形式报合同主管部门予以确认。

3）合同履行完毕后，合同业务主管部门应按公司档案管理规定和要求，将合同资料归类建档，移交档案管理部门。

6.2.9合同登记

1）合同主管单位（部门）负责已生效合同的收集、信息统计、编号、发放、备案、保管等综合管理工作，配合公司内部单位合同使用的查阅工作。

2）合同主管单位（部门）应建立合同管理台账，对合同情况进行登记，做到登记及时、记录准确、内容完整，按要求上报合同归口管理部门。

6.2.10合同借阅

1）合同借阅执行合同借阅流程，未经审批同意的，合同备案部门不得将合同借出。

2）合同借阅情况要建立合同借阅台账，详细记录合同借阅情况。

3）借阅的合同要及时归还。

若借出的合同超过一个月未归还至合同备案部门，借阅人需补办续借手续。

6.2.11各单位应设置专职或兼职的合同管理岗位，履行合同管理职能，建立《合同管理人员登记表》台账，并以书面方式向公司经营预算部报备其岗位人员的信息及岗位人员变动信息。

具体执行《合同管理制度》。

6.3项目成本管理

6.3.1基础管理

经营预算部定期发布企业内部定额库、内部和外部价格信息平台库是项目成本预测与计划的基础。

分、子公司编制本公司的内部价格，报公司备案。

公司对各单位内部价格体系编制、执行过程管理等工作进行监督。

具体见《内部价格体系管理办法》。

6.3.2责任成本

项目开工前，按照标价分离的原则，测算、下达项目经营性指标和责任成本，确定专业工程和成本要素的划分，确定成本核算对象。

PPP项目、合作经营项目、房地产项目，由实施单位测算并上报公司经营预算部审批，其他工程报公司经营预算部备案。

6.3.3成本策划

1）项目经理部以责任成本为上限，编制项目成本策划书，将责任成本进行分解，确定项目计划成本，用于项目实际成本的过程控制。

项目成本策划经公司经营预算部审批后实施，确定初始毛利率递交项目财务部门用于项目收入确认。

2）按月分解计划成本

项目经理部要按月编制次月单位工程成本策划，按公司确定的专业工程和成本要素分解，并将成本的执行与控制责任落实至项目各业务部门及具体人员。

3）计划成本调整

项目部每季度对项目计划成本总额进行分析调整，项目经理组织评审，根据评审结果调整后续月度计划成本，确保月度计划成本总体可控。

4）毛利率执行

项目经理部每月测定项目当月的综合毛利率，填报当期开单毛利率确认单并报给财务人员。

综合毛利率与合同预计毛利率相差在±3%及以上时，报经营预算部审批后执行。

5）毛利率调整

项目部每季度末对项目预计毛利率进行调整，测算调整后的毛利率报公司经营预算部审批后递交项目财务。

6.3.4成本控制

在项目成本发生和形成的过程中，对成本要素及流程进行的归集、检查、分析和改进。

项目部建立以成本管理为核心的工程项目管理控制体系，按成本策划确定的目标进行项目成本指标控制确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为，符合要求的程序和方法。

6.3.5成本核算

正确核算项目施工过程中发生的分包成本、材料成本、机械设备成本、人工费、其他直接费、间接费用等实际成本；及时、准确登记相关账簿，编报成本及相关报表，确保核算的时效性和真实性。

6.3.6成本分析

1）项目内部成本分析

项目经理部要定期组织成本分析会，由项目成本分析牵头部门组织，相关部门予以配合，共同分析实际成本支出情况，查明实际成本偏离计划成本的原因，分析薄弱环节，并提出改进措施进行整改。

2）公司组织项目成本分析

公司成本分析牵头部门应选择重点项目，定期组织项目成本分析，分析项目成本管理的短板，开展内部对标，梳理数据，查找问题，提出建议进行整改。

3）编制成本分析报告

项目成本分析完成后，由成本分析牵头部门组织编制成本分析报告，至少应包括以下内容：

①成本分析的时间；

②项目概况；

③主要经济指标及节超完成情况；

④降低成本来源分析、管理问题分析；

⑤成本管理成绩、问题及改进措施、意见与建议等。

6.3.7成本考核

22.3考核方式

22.1项目经理部的内部考核：

工程项目实施过程中，由项目经理组织按时间进行项目月（季、年）度成本考核。

22.2各单位对项目经理部的考核：

1）过程考核：

各单位考核管理部门对项目经理部施工不同阶段进行过程考核，奖优罚劣。

2）最终考核：

项目竣工并办理最终结算后，根据各单位绩效考核相关管理规定，按管理办法进行考核。

具体见《工程项目成本管理办法》。

6.4内部工程

6.4.1内部基础设施工程经营预算控制：

1）负责固定资产项目（包括自制、改造设备，新建、改建、扩建房产）建造设计概算和结算书的审批；

2）负责公司办公用房产的维修维护概算和决算的审核。

3）参与设计概算评审，对设计概算提出修订意见，审定设计概算报公司主管领导批准执行；

具体见《内部基础设施工程管理办法》

6.4.2综合类项目内部分工：

具体见《综合类项目内部分工管理办法》

6.4.3内部经济纠纷仲裁：

具体见《内部经济纠纷仲裁办法》

6.5项目预结算管理

6.5.1工程预结算管理：

对工程项目开展全过程预结算管理工作，包括从承揽合同交底到工程项目过程中的预算编制、审核及控制，进度工作量核算及确认，项目二次经营和三次经营管理，结算审核及确认，项目结束后相应资料的归档等一系列工作。

1）公司制定工程预结算管理办法，进行宣贯，监督、指导实施，对各单位及重点项目的预算及结算编制完成情况进行监督检查；

2）各单位落实本单位工程项目预算编制完成情况，制定下达本单位竣工工程结算计划，并监督实施、考核完成情况，并组织本单位重点工程项目结算工作；

3）项目部制定预算编制计划，按时完成本项目预算编制工作，负责施工过程中预结算管理工作,工程竣工及时办理竣工结算。

具体执行《工程预结算管理办法》

6.5.2二三次经营管理

1）公司经营预算部负责二次营销工作实施统一规范管理，负责二次经营管理办法的制定、修改和实施，负责监督、检查、指导各单位项目二次经营工作的实施情况；

2）各单位负责组织并考核各项目部二次经营、三次经营和项目竣工结算策划工作；

3）各项目部负责具体策划、实施。

具体执行《工程预结算管理办法》。

6.5.3产值报量管理

1）公司经营预算部负责对各单位、直管项目产值报量管理工作的检查、指导、监管和评价；

2）各单位负责各项目部产值报量工作的监督、检查和考核；

3）各项目负责按照合同条款取得真实有效开单，负责本项目产值报量工作。

具体执行《工程产值报量管理办法》。

6.5.4无开单报量管理

1）公司经营预算部负责无开单报量审批、监督、考核工作；

2）各单位负责本单位各项目无开单报量管理监督、检查、考核工作；

3）项目部根据实际完成的工作量未按照合同约定取得业主认可或者实际完成工程量不能足额取得业主认可，汇总上报公司经审核后批准报量。

具体执行《工程产值报量管理办法》。

6.5.5已完未结存货管理

1）公司经营预算部负责对无开单原因形成的已完未结存货管理，制定并下达各单位存货无开单部分压降计划，对计划的实施进行监督、检查、考核工作；

2）各单位经营预算部门负责统计分析本单位形成已完未结存货形成的原因，根据存货形成原因并制定相应措施进行控制；

3）各项目部负责本项目已完未结存货的管理。

具体执行《已完未结存货管理办法》。

6.5.6对直管项目部项目的施工图预算、材料预算编制情况、二三次经营管理情况、产值报量情况、已完未结存货情况进行监督考核，对于过程中存在问题给予及时解决。

6.5.7各单位对本单位经营预算人员建档管理，配合公司经营预算部组织本单位经营预算人员的资格考试、资质升级及继续教育培训工作。

6.6分包管理

6.6.1分包招标管理：

项目分包策划、组织分包招标、评标、定标、发布中标通知书等工作。

1）公司制定统一的分包策划书文本、统一的招标文件文本、中标通知书文本，供分、子公司统一使用；

2）各项目根据项目施工情况制定分包策划书、制定分包招标计划；

3）各分、子公司审核本单位分包招标策划书，并根据分包招标策划书组织项目进行分包招标、评标、定标等一系列工程招标采购活动；

4）集团公司根据各单位分包招标情况对分包招标活动进行监督、检查，统计、汇总招标情况，向上级部门报送；

5）集团公司组织直管项目的工程招标采购活动。

具体执行《项目分包和服务类招标管理办法》。

6.6.2分包合同：

公司的分包合同管理包括分包合同的起草、审核、签订、执行过程管理等工作。

1）公司制定统一的工程和劳务分包合同文本，供分、子公司统一使用；分、子公司可依据专业特点制定本单位的工程和劳务分包合同文本，在公司备案；

2）分、子公司完成分包工程管理审批程序，起草分包合同，完成本单位工程分包合同和劳务分包合同的评审工作；

3）分、子公司依据相关规定审核分包合同，加盖分包合同专用章；

4）各单位执行分包合同；

5）公司对各单位分包合同的执行过程进行监督、检查；

6）分、子公司制定本单位的分包合同管理实施细则；

具体执行《分包合同管理办法》。

6.6.3分包预结算管理：

包括分包预算管理、月度结算审批、分包竣工结算一审及组织上报分包竣工结算二审。

1）公司制定统一的分包预结算书文本供分、子公司统一使用；

2）各项目组织分包编制分包工程预算书，项目部审核后报本单位备案。

依据分包合同审核分包月结以及分包竣工结算，报送所属单位进行复审；

3）分、子公司经营预算部检查、监督项目部分包方施工图预算编制审批情况；完成分包预结算审批程序，对项目分包月结、分包竣工结算进行复审，分包竣工结算复审后提交公司审计部；

4）集团公司统计分析二级单位分包结算及竣工结算数据，下达分包竣工结算任务；

5）集团公司负责直属项目的分包结算及竣工结算的复审工作。

具体执行《分包工程预结算管理办法》。

6.7计划统计管理

6.7.1计划管理

1）各项目部落实本项目合同执行进度和预计完成情况，安排落实本项目经营计划；

2）各单位按项目梳理落实本单位已完合同、未完合同及下期合同计划执行进度和预计完成情况，安排落实本单位经营计划；

3）经营预算部按月统计公司在手任务情况；编制、拟定和下达经营计划；落实计划执行情况等。

具体执行《计划统计管理办法》。

6.7.2统计管理

1）各项目部落实上级主管单位的统计报表制度，完成本项目的统计报表及相关工作；

2）各单位落实公司的统计报表制度，完成公司及本单位的统计报表及相关工作；

3）经营预算部建立公司报表制度，完成上级主管部门、政府的综合统计报表及相关工作，完成公司内部的统计报表及相关工作。

具体执行《计划统计管理办法》。

6.7.3经济活动分析管理

1）各项目部结合本项目进度和特点，组织进行本项目经济活动分析，查找问题和不足，制定改进措施，确保实现项目经营目标；

2）各单位结合本单位的经营状况和特点，组织进行本单位经济活动分析，总结成绩与经验，查找问题和不足，制定改进措施，确保实现本单位经营目标；

3）经营预算部建立公司经济活动分析制度，结合公司的实际情况和管理需要，组织进行公司经营预算系统经济活动分析，总结成绩与经验，查找问题和不足，制定改进措施，确保实现公司经营目标。

具体执行《经济活动分析管理办法》。