加强成本控制提高企业效益.docx

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加强成本控制提高企业效益

加强成本控制，提高企业效益

生产成本是衡量一个企业管理水平高低和经济效益好坏的一个重要指标。

加强成本管理，努力降低生产成本，有利于企业主权利益最大化，维持和持续提高企业的市场竞争力；有利于保证企业未来再生产的持续，促使企业综合水平的不断的提高。

但现阶段我国企业在成本管理方面还存在一些问题，可归纳为“三失”即失职、失实、失控。

1．失职：

与成本费用管理密切相关的部门和人员对成本管理的职责不很清，管理不严格。

表现在一些企业成本无计划、无分析、无监督，成本控制基本没有正常进行。

2．失实：

成本核算资料欠真实，帐实不符，成本费用信息存在扭曲，有些企业库存原材料、劳保物质，低值易耗品等由于人为因素所致，帐面数据与实物不符。

3．失控：

企业的成本费用居高不下，资金大量耗费，不仅表现在原材料、燃料动力上的浪费，而且在工资、费用等方面表现较突出。

如一些企业电话费，办公费，业务招待费等费用居高不下，又无定额标准，企业负担相当沉重。

努力提高在市场上的竞争能力和经济效益，是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求，一个企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，生产、发展、盈利必须进行正确的生产经营决策，其关键在于加强生产成本管理，降低产品成本。

（一）把强化成本意识，优化成本管理体制，规范成本行为作为加强成本管理的基础。

成本意识淡化是成本管理的大敌，由于成本意识淡化会导致成本行为扭曲，成本管理失职，成本信息失真，决策失误，严重的会影响到企业再生产的顺利进行。

要加强成本管理，就应把成本意识摆在首位，牢固树立降低成本是提高经济效益的根本途径的思想，笔者认为企业在强化职工安全、生产、提高企业产品质量的同时，要加强管理者、生产者的成本意识，树立与市场经济相适应的如下成本观念：

①成本与价值相统一的观念，即发生成本费用应给企业带来价值，杜绝生产经营过程中纯粹损失的发生。

②日前利益和长远利益相统一的观念，即降低当前成本，减少开支的措施，不能对未来企业利益产生不利影响。

③积极成本控制的观念，即企业不能单靠传统的节约来降低成本费用，而应辨证地研究成本与产销量、质量物耗等方面的关系，采取使成本费用有所增加而能带来利润极大提高的方法来提升企业效益的观念。

如：

企业可以建立主要材料节约奖，鼓励工人采取有效措施，大幅度降低原材料消耗。

这样开支多了，但工人采取措施带来的效益可能是节约奖的几倍，开支合算。

（二）科技兴厂，道路宽广。

实行科技兴企业，把向科技要效益作为降低成本的根本途径。

科学技术是第一生产力，科技革命的规律告诉我们，企业发展将主要取决于是否紧紧依靠科技进步。

科技落后，竞争对手林立，处于成本上涨和世界科技突飞猛进环境中的企业，只有推行科技兴企战略，向新产品、新设备、新技术、新材料要效益，并把其作为降低成本的根本途径，才是唯一的出路。

因此企业在强化内部管理的同时，要逐步更新生产设备，重视技术改造，开发新产品，通过科技力量，采用新技术、新工艺、新材料，改造传统产品，继续提高产品技术含量，开辟降低成本的新途径，在技改项目中要看得“准”突出“快”，注意降低项目建设成本，缩短项目的磨合期，以免耽误市场机遇。

（三）把实行“以人为本”的科学企业管理作为降低成本的关键

　企业管理以人为本就是在进行现代化企业管理中要把调动企业广大员工的积极性，充分发挥人在企业生产经营中的主动性和创造性，作为搞好企业管理工作的根本。

企业应开展多种形式的培训和再教育工作，加快人才的培养，提高管理人员和职工的素质，减人增效，精干主体，体现肯干、能干、干好的用人原则，制定科学的劳动定员，定额指标，实行下岗内退制，优化劳动组合。

推进先进的科学的管理，以提高企业预测的准确性，决策的正确性，控制的有效性，评价的评价的客观性。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（四）明确企业现代成本管理范围，实行全面成本控制

　　传统的成本管理重点是生产过程中的各种耗费进程中的产品成本管理，这种观点已经落伍。

影响企业成本的因素很多，如资金使用、信息的取得、管理的好坏都会影响企业成本。

欲使企业成本彻底降低，必须实行全面成本控制，重视产品物力消耗成本、人力消耗成本、产品质量成本、管理人才成本，制定各自具体的降低成本的办法，保证企业成本全面降低。

在成本管理和控制具体操作中，笔者认为有以下几点办法：

（一）建立健全现代企业成本管理责任制，实行全员成本管理，“制定定额、分解目标、控制费用、严格考核”。

　建立成本管理责任制，实行成本归口管理和分级管理，即在厂长经理的领导下，以财务部门为核心，根据用什么，算什么的原则，充分调动厂内各部门、单位、广大职工的积极性，实行成本指标分解下达，明确各自的成本管理责任，给予相应的权利，根据责任完成情况，给予恰当的经济利益奖励的一种责任制度，其主要包括两部分：

①成本的归口管理，即以财务部门作为成本管理的主管部门，根据各职能部门的业务分工范围，将有关指标分解给各职能科室，明确其经济责任并给予恰当的权利，组织各职能部门参与成本管理。

②成本的分级管理：

即以厂部成本管理为主导，根据厂部各级单位和人员的业务分工范围及其对成本形成的影响程度，将有关成本指标分别下给他们，明确其经济责任，给予恰当权利，组织各级单位和人员参与成本管理，形成一个人人关心成本、事事关心成本的机制。

（二）抓住主要成本项目，采取过硬的措施，实行重点成本管理。

1．努力降低采购成本。

市场经济中原材料价格已放开，企业材料的采购成本存在极大的不确定性，严格物质管理尤其重要，笔者建议：

①建立一支高素质的采购队伍，在采购工作中能克己奉公、勤俭节约、择优择近，货比三家，不搞人性采购；在商务洽谈中，能巧妙周旋，认真核算，降低费用，不作无原则的谦让。

②建立一套高效率的市场网络，通过大量信息，筛选、了解材料市场的供求状况，价格状况，确定价廉物美的采购方案。

③建立几个稳定的采购点或供应基地，这样有了资源和信誉上的保证，建立长期关系，供方有稳定的销路，对客户价格也可给予优惠，供应原材料、动力材料的质和量有保证，可防止假冒伪劣品进厂，可按生产需要均衡要货，降低资金占用。

④完善验收，结算把关制度。

建立健全价格管理制度和合同管理制度，完善计量检测和验收制度，确保进厂材料的质和量。

做到采购有计划，入库有验收，储备有限量，领料有定额，坚持实行五个一“一条门、一杆称、一个人、一支笔、一本帐”；四公开：

供货单位和渠道公开，采购价格，采购人员公开；原材料质量标准和验货标准公开；合同条款和交货期公开。

2.设法降低闲置成本

　　目前企业资源闲置与浪费现象还存在，主要表现在①一些企业部门存在超员，人浮于事。

②有些企业中机器开工不足，达不到设计能力的要求。

③一些企业流动资产积压，周转不灵。

我们必须重视这个问题，分批分阶段处理闲置资产。

要建立厂内退制度；要将闲置的机器、设备出售、出租或报废；四将以后企业闲置成本从制造成本中分离出来，单独计量。

如可在“期间费用”或“营业外支出”帐务下设“闲置费用支出”二级科目核算，以引起重视。

3.注意降低修理成本

　　一些企业机器设备、材料物品老化，一时难以完全更换，或采用先进技术设备，生产设备更换零部件时工人领取维修费用无限度，又存在一些可修性废品。

因此，我们企业要①成立修旧利废班，从车间抽调电工、仪表工、冷作工等成立修旧利废组织，配备专职人员，降低修理费用，利用一切可利用的材料物质②将修复品交库验收、计价。

③建立领用制度，规定先领修复品，再领新品。

④结合现场管理，清理车间帐外物，不用的退库。

⑤严格备件管理，对积压备件除自用外，进行上市推销，盘活存量。

4.重视降低期间成本

　　按照现代企业成本管理制度，采用“制定定额、分解目标、控制费用、严格考核”的办法，建立成本目标结构体系，实行成本倒算，指标分解，层层落实责任，分担任务，降低期间成本。

厂级可由总会计师负责，各科室由科长负责，并再按不同岗位和主办人员纳入经济责任制，进行责任考核，定时分析，找出升降原因，制定改进措施，定期考核，要和工资奖金挂钩实行成本否决的原则，兑现奖惩，克服费用无计划，无章可循，盲目乱花的大锅饭现象。

对于期间费用指标可由如下办法制定：

①目标期间费用=[产品售价/（1+税率）--目标利润--目标制造成本]*目标销量

②目标销售费用=上年实际销售费用额/上年实际销售量*下降率%*目标销量

③目标管理费用=目标期间费用---目标销售费用----目标财务费用

5.科学控制工序成本

　产品成本中，一些企业原材料一般占80-90%，因此要以工序成本调整产品成本为原则，以企业效益最大化为准绳，科学确定材料，工序比例的目标成本，控制原材料的消耗目标，改革工艺，科学配料，合理配裁，选择适宜的材质，充分合理利用，提高材料利用率，加强材料定额管理，修旧利废，开展综合利用。

综上所述加强成本管理工作可概括如下：

五定：

定岗，定责，定员，定额，定消耗

工资四联：

联产，联质，联耗，联安全

三挂钩：

工资，奖金与经济指标挂钩

两奖罚：

产量和质量奖罚，安全奖罚

一否定：

质量一票否决权

另外确定上述措施应严格四考：

劳动考勤，效率考勤，效益考勤，费用考勤；进行三评：

领导评审，同级评议，职工讲评。

下面以施工企业为例说说施工企业加强工程成本控制提高效益的途径。

在今天日益激烈的建筑业市场竞争中，施工企业要生存和发展，千方百计创效增效是最终目的，而工程成本的有效受控则是企业提高效益的前提。

成本是考核企业经营成果、评价企业经营管理水平的重要指标之一。

工程成本高低也是反映建筑企业经营管理工作好坏的重要绩效指标。

无论是工程进度、质量，劳动力利用程度，劳动生产力水平，原材料的节约与浪费等，都可以在成本中反映出来。

目前，建筑产品成本居高不下，大多是我们粗放经营，资源浪费严重，忽视成本管理的结果。

加强工程成本控制，努力降低成本，既是摆在建筑行业面前的艰巨任务，也是建筑企业提高效益的关键一环。

一般来说，在建筑产品成本形成过程中，通过对产品成本形成过程的管理与监督，及时对发生的偏差采取纠正措施，使生产、经营、管理过程发生的各种消耗和费用，被限制在成本计划和费用预算标准的范围内，以保证达到降低成本的目标，即为成本控制。

建筑企业应建立健全工程成本控制体系和管理机制，通过预测预控、全员参与、建章建制等切实有效的具体方法和手段，有效控制工程成本，节约各项物料消耗，提高企业效益。

成本控制的核心内容是生产成本的控制。

本文中的成本控制主要是指生产成本的控制。

建筑施工企业加强工程成本控制可以从以下几个方面入手：

一、预测预控是工程项目成本控制的关键

建筑产品不同于其它产品，它具有产品较单一、建设周期长、涉及范围广以及资金额度大等特点，因而控制起来较为复杂，且一旦失控便损失巨大，因此必须进行有效地预测预控，做到事前算账，使成本在施工全过程都处于受控状态。

1、成本预测是成本控制的首要环节

简单地说，所谓成本预测就是采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估计。

要做好成本控制首先就要进行成本预测，因为只有对整个工程的成本及其组成部分充分了解，才能真正做到量入为出。

成本预测的具体方法就是根据工程的实物量把整个工程的成本目标分解成各个分项指标，再确定每个分项指标应达到的情况，予以汇总即可得到总体指标应达到的水平。

通过这样的分析预测，对于项目有效地预控成本，以收定支，可以起到很大的作用。

例如我公司对XXX商住楼的施工：

该工程造价1800万元，项目责任成本目标约为1600万元。

该项目部根据工程实物量分解成人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费用及暂设费六大项。

在每一项中又继续进行细分，例如结构材料费，分成砖、瓦、灰、砂、石、钢筋、木材、水泥以及周转材料等。

在分解的过程中，根据每一种材料需用量和市场价格计算出各个子项和总价，作为制造成本控制实施的主要依据，实际测算结果工程成本总计1570万元。

预测分析结果表明，工程成本经过严格分解测定，不仅保证了目标利润，而且责任成本（预算制造成本）可以降低约30万元。

2、成本预控是成本控制的重要手段

成本预控就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的各项资源和费用开支进行计划、监督、调节和控制，把各项费用控制在计划成本范围之内，以保证目标成本的实现。

预测定目标，预控为手段。

预控的方法是，以预测的支出为目标成本，严格控制实际消耗和支出，对发生的每一项都要对照目标成本，确保每项支出都在目标成本之内。

具体做法参考如下：

①人工费的控制。

作为施工总承包商，根据传统经验，人工费采用工长任务书的形式非常难控制，最后结算总是要超出控制的指标，如果采用包干的形式或切块分包的方式，便于严格控制成本，杜绝随意性和成本亏损风险，同时也便于管理，且能充分发挥外施劳务队伍主动参与管理的积极性，还能较好地控制现场零星用工的发生。

虽然如此，但施工项目经理部仍然要给他们创造良好的施工条件，以充分发挥他们的最大潜能。

②材料费的控制。

材料费在工程成本中占有很大的比重，一个工程建筑材料高达上百种，大宗材料也有几十种，能否对材料进行有效控制至关重要。

在进行材料预控方面，要通过精细的管理及先进有效技术实施和手段，做到材料费能够降低的部分一定要降低，不能降低的部分甚至亏损的部分要控制在预控范围之内。

材料预控要把好下面几关：

首先是把好材料价格关。

材料价格随着地区、季节等因素差异较大，材料员在采购时要货比三家，力求购进优质低价材料。

材料采购首先由预算员给出该种材料的预算价格、市场指导价及相关市场行情。

这样，材料员采购时心中有数，如材料价格超过预算价，材料员应及时反馈给预算员，以便与业主洽商，进行价格调整。

在采购中引进竞争机制，对同一种材料引入几家供应商参与竞争，会有效地降低材料价格。

二是把好加工订货关。

加工订货控制的好坏对成本的影响很大，加工订货主要涉及到数量、价格、质量，在合同签订时学问很大。

加工订货最好由技术人员根据图纸及相关要求提出加工计划和要求，然后由技术负责人联系厂家，由商务人员牵头负责价格、合同以及相关供货周期、质量要求、付款要求等事宜的谈判。

加工订货同样也要货比三家，力争找到质优价低的产品。

三是把好数量关。

由于每天都有大量的材料进场，量差往往容易被忽视，但是由此造成的损失是巨大的，必须把好这一关。

根据不同的材料采取不同的方法，例如商品混凝土，为了克服商品混凝土施工中容易亏方的缺点，项目部和商品混凝土公司签订合同时可明确规定不按商品混凝土的罐车量作为结算的依据，而是根据图纸上实际用量并扣除或部分扣除钢筋在混凝土中所占的体积进行结算；木材、钢筋可实测实量。

四是把好限额领料关。

限额领料既能保证材料有效的节约，又避免在施工过程中造成浪费。

一般由生产部门依据施工组织设计编制月生产计划，预算部门参照月生产计划负责编制材料预算用量及子目，材料部门根据预算用量及子目，结合企业的材料消耗定额，进行限额领料，并做好各种材料收发台账和材料实际消耗用量。

对于材料节超部分，由预算部门、材料部门会同专业工长和技术人员进行分析，将分析结果进行成本核算和成本分析，同时指导和改进材料管理和使用。

③周转材料的控制。

施工中的周转材料大都是从租赁公司租赁的，必须做到有效利用，包括合理安排周转材料的进场时间，进场后提高其利用率。

一旦用完立即退场，结算清楚。

另外，对进场的周转材料应按期清点，及时报损报废，避免损失或丢失的部分交租赁费。

施工中周转材料容易丢失，丢失的原因一是管理不善（如被偷窃变卖），二是被掩埋或用坏，三是视为垃圾清除现场。

因此要在与外施劳务队伍签订发包合同时明确规定，周转材料的丢失由其负责，丢失了由其照价赔偿，让他们也直接参与周转材料的管理。

④机械费、其他直接费、现场管理费的控制。

这些费用都相应落实到人，层层把关，使每一种支出都是以收入为基础，按预测时的目标进行控制。

机械费主要是提高机具在现场的利用率，现场管理费要严格控制不必要的费用开支。

3、及时索赔以维护企业正当权益

在严格控制支出的同时，项目经理部还必须高度重视工程索赔。

尤其在当前激烈的市场竞争中，工程大都是以低价中标，项目抵抗风险的能力很弱，稍有不慎，工程项目就会亏损。

因此除了做好工程项目的成本预测、预控以外，要根据合约规定，针对工程相关合约方造成的违约和责任，及时进行索赔。

建筑企业及其工程项目经理部要提高索赔的意识和索赔的水平，并由生产、技术、合约、预算等有关部门紧密协作配合，共同维护好工程项目经理部和企业的正当权益。

二、全员参与是工程项目成本控制的根本

1、以人为本，树立全员成本核算意识

传统的成本管理概念，主要是指生产成本，但在市场经济条件下，成本的内容拓宽了，已从生产管理扩展到从工程信息跟踪开始，经历投标、中标、组织施工、竣工回访保修等一系列生产经营活动的全过程，同时还要把垫资施工、对甲方的承诺，创优目标的实现，让利等各种因素及外部环境的影响全部涵括在内。

作为管理人员，只有将新的理念全部吃透，才能把住每一个关口，取得理想的经济效益。

这关键是要项目班子成员统一思想，并将这种思想理念通过各种渠道传达到每个职工，使他们认识到，凡是影响成本的一切因素，将全部纳入成本管理的范围，并使每个职工分管的工作都与成本管理挂钩，树立起人人算账、人人把关的全员成本意识。

结果，大家的手都会很紧，就会真正做到开源节流，把钱花在刀刃上。

只有树立以人为本、全员成本核算的思想意识，才能建设出一支素质高、责任心强的项目管理队伍，也才会使项目经理甚至每个职工都乐意身兼数职，既培养了职工一专多能，又大大降低了各项费用的开支。

2、按职责划分成本责任并落实到人

①根据工程项目实际将成本责任划分到项目班子和职能管理人员。

项目经理班子的成本责任是管好工程施工的全过程，以保证质量、工期、安全和加强现场的各项管理工作为主，降低费用开支，管理创效，确保利润目标的实现。

项目职能管理人员，按照各自的岗位职责，分别承担质量、安全、技术、预算、材料、机械、劳动、资金、行政后勤等管理的成本责任，形成全员、全过程的动态成本管理模式。

②正确处理成本与质量的关系，实现创优质工程与降低工程成本的有机结合。

也就是说，在确定了质量目标并制定了质量计划之后，要建立完整的施工全过程的质量保证体系，落实各项施工、技术方案和质量预控标准，尽最大可能确保工程各阶段、各部位施工质量一次合格，甚至创优，以减少返工、窝工和浪费，从根本上节约人工、材料、机械等物料消耗与支出，多快好省地完成项目，促进工程效益目标的实现。

3、全员参与工程项目精细化管理

事实上，我们施工企业的很多员工并没有认真地思考过企业创效与自身利益的关系问题。

在工程项目的运作当中，由于工序和流程的繁杂、岗位责任不明确及考核不到位，致使很多岗位与企业是否有效益距离很远，甚至不少员工认为自己工作的好坏与企业效益关系不大。

其实，在企业的实际经营当中，决定企业效益的总费用和总成本正是每个员工手中点滴支出的累加，企业的总收入也是每个员工收到货款和服务费用的总和。

全员参与工程项目精细化管理，做到工序和流程清晰，责权利明确，既是工程质量体系管理的重要原则之一，也是成本管理的必由之路。

三、建章建制是工程项目成本控制的保证

树立正确的观念对获得效益固然重要，但唯有制度建设更能保证企业效益的持续性并不断得到改进和提升。

建立健全工程项目管理制度，包括以成本核算制度、成本责任制度、成本考核制度、目标管理制度和以“量价分离、两算对比”为核心的成本管理体系，保证处于成本中心和履约中心的项目经理部在过程成本控制中有章可循，有法可依，违章必究，强化在施工管理过程中有效地控制住工程制造成本，并促进质量、安全、工期、资金回收等综合目标的实现。

为此，应强调抓好如下几方面工作：

1、贯彻落实项目经理负责制与项目成本核算制

只有牢牢抓住这个“核心”，才能有效地摆脱旧的施工管理体制的弊端。

国家标准GB/T50326－2001《建设工程项目管理规范》应是我们贯彻落实项目经理责任制与工程项目成本核算制的依据和指南。

2、建立和完善“两个体系建设”

也就是说要建立和完善工程项目责任目标管理考核体系和“量价分离、两算对比”的成本核算体系。

前者是为了全面完成业主合同的需要，并有效激发项目部全体员工为企业创效的潜能，不断提高项目综合管理水平；后者是为了促使施工项目部在日常管理工作中，增强成本控制意识、资金回收意识和风险管理意识，提高项目综合创效收效能力，以确保工程项目经理部全面完成效益责任目标与指标，重点是成本控制、资金回收、工期进度、质量与安全等项目管理内容。

3、建立健全工程项目管理程序和规章制度

这需要从我们建筑施工企业实际出发，在全面调研分析的基础上，建立健全工程项目管理程序和规章制度，形成科学完整的《工程项目管理手册》（以下简称《手册》）。

这对于规范工程项目的管理和合同履约，全面实现工程项目的综合目标，具有举足轻重的作用。

《手册》不仅规范了项目管理的组织结构、岗位设置及职责分工，还明确了工作标准和工作质量，更为重要的是制定了一整套科学合理的工程项目管理程序文件，从而使工程项目管理真正实现程序化、规范化和标准化。

实践证明，如果没有科学合理、系统化的程序文件，项目管理将是无序甚至混乱。

总之，成本是决定效益的根本因素，而降低成本又是企业管理中最困难的事，是块“硬骨头”。

抓住成本控制这个提高企业效益的“牛鼻子”，建立健全工程项目成本管理制度，做好预测预控，实行全员、全过程控制，就能切实降低建筑工程成本，提高建筑企业经济效益和社会效益。