企业薪酬管理5000字.docx

企业薪酬管理5000字.docx

《企业薪酬管理5000字.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业薪酬管理5000字.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业薪酬管理5000字

班级班姓名学号

国企薪酬管理中存在的问题及对策

一、考察的对象：

国企薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理核心模块之一，对企业而言是吸引、保留及激励优秀人才的核心方法，对个人而言是得到生存资源，获得自我价值认可的重要乃至唯一手段。

经过多年来的改革，国有企业的经营管理的水平发生了很大变化，市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进。

但受传统薪酬管理的影响。

企业在薪酬管理上仍遇到大量的问题。

薪酬及薪酬管理的基本理论

（一）薪酬概述

　　薪酬是企业对它的员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，是一种物质和精神的回报。

薪酬对企业员工有着很强的激励作用，对企业竞争力的提高有着不容忽视的作用。

企业员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们未来努力工作所希望得到的报酬。

薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值和对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。

（二）企业薪酬管理概述

　　薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，是由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督，它更注重结果，是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现，是企业人力资源管理的核心内容。

　　薪酬管理有狭义和广义之分。

广义的薪酬管理涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面。

广义薪酬管理的内容包括：

薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动，其中前三项属于薪酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性内容。

　　薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。

企业薪酬管理的目标是：

保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工：

通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体。

要实现薪酬管理的基本目标，薪酬管理必须遵循公平性、竞争．性、激励性、经济性、合法性、战略导向性原则。

二、考察的过程

通过网络搜集大量有关薪酬管理概念，国企管薪酬管理的相关资料，翻阅前人有关此主题的相关资料。

经过一番整理加工，最终经过自己的不懈努力完成了这个作业。

三、考查的内容等。

职工薪酬管理的相关知识，有关国企薪酬管理存在的问题以及解决的办法建议。

四、主要收获：

国有企业受传统人事管理模式的影响，在人力资源薪酬管理上存在一些突出问题。

（一）对薪酬的重要性认识不足

　　现在很多企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。

（二）薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位

　　很多企业没有注意到企业经营战略不同，薪酬策略也不同，在企业中实行统一的薪酬策略。

这一薪酬制度很大程度上与企业战略管理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。

又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。

（三）企业的薪酬管理缺乏战略导向性

　　很多企业往往模仿成功企业的薪酬制度，来制定自己的薪酬制度，结果忽略了对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素，对公司的薪酬体系缺乏战略导向性的思考。

我国目前仍有许多企业还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成足自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。

（四）企业的薪酬管理缺乏激励性

　　从目前来看，我国大多数企业分配方式单一，薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。

　　也有不少企业看到别的企业有激励措施，自己便”依葫芦画瓢”，而没有立足本企业员工的需要，存在盲目激励现象。

还有的企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，采取”一刀切”，对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。

（五）企业已有的薪酬结构难整合

　　我国国有企业薪酬已经成为固定模式，一旦调整会损伤部分员工的利益，众人便难以接受。

许多员工认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动薪酬蕴含的风险；即使业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等的待遇。

（六、）企业薪酬不公

自我不公每一位员工都会对自己的工作表现有一个自我评价,评价的标准一方面来源于企业的各种考核指标、任务完成情况等,另一方面就来自于对所做工作的价值的衡量。

同时,企业也会对员工的工作表现有一个评价,并据此作为支付薪酬的根据。

因此,当员工认为自己的工作价值高于企业对其的评价时,心中自然会产生一种“企业待我不公”的主观感受。

　　内部不公对于同一职位或职级的员工,企业的岗位工作要求,工作责任等一般是相同的。

考核标准也是相同的,然后再根据各位员工的考核结果决定薪酬的多少。

然而,也有一种情况,就是企业认为即使是同一工种,员工所产生的相对价值也是不同的,于是相应的薪酬也是不同的。

因此。

同工种员工的相对价值评价如果不能得到员工的认可,就会产生薪酬内部不公问题。

　　外部不公在人力资源供给,需求以及薪酬水平日趋市场化的今天。

同行业不同企业的员工自然而然的会根据市场行情来对自己的工作价值和行业平均薪酬做一个对比。

如果在对比中发现,自己所做的工作在人力资源市场上的价值高于在本企业中的价值,那么,员工就会觉得企业在薪酬上“亏待”了自己,在这家企业中不能完全体现出自己的价值。

近年来日益频繁的员工跳槽事件也证明了薪酬外部公平的重要性,很多企业也已经开始做一些外部薪酬市场调查之类的工作。

五、综合上述问题，本人总结出一下几个解决对策：

（一）建立健全全面薪酬制度

　　一般而言．报酬是由两种不同性质的内容构成的：

金钱报酬和非金钱奖励。

金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。

直接报酬由工资和奖金构成。

福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。

非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。

职业性奖励又可分为：

职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等：

社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。

　　外在的金钱激励方式虽然能显着提高效率，但是持续的时间不长，而且强烈的外在薪酬物质刺激实际上可能会削弱组织内部员工在完成工作时所需要的创造和革新能力。

而内在的心理激励过程虽然需要较长的时问，但一经激励，不仅可以提高效果，而且具有持续性。

对于高层次人才和知识型员工．内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。

　　现代管理心理学要求企业更多地从心理上去激励员工，应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求，如通过提供晋升机会、帮助员工设计明确的个人职业发展目标、提供各种培训机会、提供良好舒适的工作环境、加强与员工的交流与沟通等来满足员工高层次的需求，这些方面也应该融入到薪酬体系中去。

良好的奖励制度可以弥补单纯的金钱刺激手段的不足。

让员工从工作本身得到最大的满足，是企业吸引员工、与员工加深感情的重要手段。

这样，可以使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。

物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全面薪酬制度。

（二）遵循薪酬管理的公平性和激励性原则，实行员工激励长期化

　　员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据。

外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。

　　坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动、技术、资金参与分配的原则，把收入与技能挂钩，把收入与绩效挂钩。

二是要调动大多数职工的工作积极性。

为了使物质激励尽量体现公平，克服平均主义、吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响。

三是要考虑激励的针对性。

把钢用在刀刃上。

四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。

　　国有企业员工流失特别是高层次人才的流失给企业带来的无形损失是相当惊人的。

有测算表明，替换员工的成本高达辞职者工资的15倍，而这个成本仪仅是计算了有形的物质成本，并没有计算潜在的无形成本，也没有包括企业因为员工流失而产生的无法收回的”沉没成本”。

　　实行期权制度就可以留住优秀人才和高层次的人才，稳定员工队伍。

实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，增加企业对员工的吸引力，从而减少员工的流失。

这已经成为很多大企业的共识。

如微软公司，此外．也可以通过借鉴日本的企业薪酬制度、人事制度和西欧的精英精神，可以对优秀人才实行终身雇佣制度。

一方面可以打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，另一方面可以按工作年限给予员工奖励并提供稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。

员工在公司工作的时间越长，公司给予的奖励也就越多。

同时，每一个层次的员工所获得的年功奖励由于绩效不同又有所差别。

这样，员工将自己融合为企业大家庭中的一员，既提高了对公司的归属感和认同感，又保证了公司高素质人才队伍的稳定和壮大。

（三）遵循薪酬管理的战略导向性

　　企业管理者要从企业发展战略的角度完善薪酬管理制度企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动，人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，而企业的薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。

　　企业的发展战略决定薪酬理念，薪酬管理者对企业经营内外环境的变化都要掌握，在每项政策、制度及方案设计上要有全局观，深谋远虑，政策有延续性，考虑潜在问题及各个细节。

既要考虑内部的公平性，又要体现外部的竞争性，是公平性与竞争性的有机结合。

同时，企业在不同的发展阶段有不同的重点工作任务，例如产品研发、市场营销和内部管理在任何时候都是企业的中心任务，但这三个方面在不同的阶段也会有所侧重。

要根据不同时期的重点工作进行必要的调整和调节，例如传统意义上分配要向生产一线倾斜，后来是向”急、难、险、重”倾斜，现在则提倡向高科技、高管理、高营销倾斜，根本目的还是最大限度调动不同岗位员工的积极性，发挥关键岗位与核心人才的创造性。

（四）解决企业薪酬不公引发的内忧外患

企业能够给员工的回报有很多种形式,但薪酬是唯一让定期员工感受到归属感和责任感的一种激励方式。

员工只有在企业中感受到了公平的待遇,才能投桃报李,为企业的发展贡献力量。

如果在薪酬上都实现不了公平对待,首先企业内部就不可能出现同心协力的积极状态,更不用说在市场竞争中的凝聚力了。

竞争性的绩效薪酬体系设计

薪酬水平设计

企业的薪酬水平究竟在行业中应该处于怎样的水平是合理的?

怎样才能以最合理的成本来取得对员工最大的激励效果?

这是薪酬水平设计的两个基本问题,需要根据企业的发展阶段来“量体裁衣”。

对于行业领先企业。

留住核心人才的关键手段就是薪酬的竞争力。

比如全球领先的互联网解决方案供应商思科（CISCO）,每年至少做两次市场薪酬调查,以保持企业薪酬在行业内的领先地位。

让员工在企业发展的同时也得到相应的回报。

这是一种领先型的薪酬策略。

而对于一般的企业。

更多的是采用跟随型的薪酬策略。

这些企业往往是在行业内选择一到两家标杆企业,薪酬水平向标杆企业看齐。

这两种策略,在企业的不同发展阶段都是有效的,至于具体采用哪种策略。

需要根据企业的实际情况来判定。

薪酬结构设计

企业的薪酬结构设计可以有多种方式,但薪酬结构中包含的两个基本内容就是固定薪酬（包括固定工资、福利和补贴等）和浮动薪酬（包括各种形式的奖金和激励手段）。

固定薪酬更多的是体现稳定性的特点,而浮动薪酬则更多的是体现激励性的特点。

针对不同类型和行业的企业,可以根据企业发展战略的导向来设计薪酬结构。

比如,以业绩为导向的企业,就可以选择高激励性的薪酬结构设计,突出浮动工资的激励作用;而以管理为导向的企业。

可以选择高稳定性的薪酬结构设计,突出固定工资的稳定收入。

当然,也可以选择一种折中的方式,在稳定性与激励性之间寻找一个平衡点。

薪酬流程设计

表面看来,薪酬是一个结果,其公平性也体现在结果的公平上。

但是,薪酬结果的公平关键在薪酬流程设计的公平,没有一个公平的薪酬流程,也不会产生公平的薪酬结果。

薪酬流程的设计,首先是以企业的发展战略为导向,在战略的指引下根据企业组织架构模式,岗位工作分析,来进行岗位价值的评估,划分薪酬等级序列。

然后再进行薪酬策略来制定企业的薪酬政策和制度。

在这个过程中,应提倡员工充分参与的理念,让员工理解企业薪酬流程的设计思路。

因为。

员工的充分参与既保证了决策的科学性,也保证了薪酬方案后期的宣讲和导入工作顺利开展。

综上所述，在现阶段，要在我国建立一个公平，适用，有竞争性、有激励性的薪酬管理体系，这将能为企业和投资者带来预期收益，达到预期目标；将能够灵活有效地反映员工绩效和能力的变动，激发并保持员工的积极性和创造性，实现按绩分配；将能够满足员工的生活、增值，开发员工潜力，提升企业形象，创造”双赢”局面。