案例解析大众住宿业卓越领导者的圆梦之旅如家酒店连锁.docx
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案例解析大众住宿业卓越领导者的圆梦之旅如家酒店连锁
大众住宿业卓越领导者的圆梦之旅如家酒店连锁
秦宇杨海英周欢欢
从2002年7月如家第一家酒店开业至今，如家已经走过了辉煌的五年历程，成为中国最大、开业酒店最多、品牌知名度最高的经济型连锁酒店品牌。
截止2007年3月31日，如家酒店已经覆盖了全国53个城市，经营和管理的连锁酒店达145家，在建酒店48家。
作为行业领头羊，如家正从一个经济型连锁概念的培养者向“成为大众住宿业的卓越领导者”跃进。
一、如家酒店连锁发展概况
（一）洞察先机、强强联合、重磅出击
如家的诞生可以说是偶然中的必然，是在合适的时间抓住了合适的机会推出的合适的产品，是创业者激情与智慧的释放，更是对中国经济发展和消费者需求的准确把脉。
1、把脉中国发现机遇
1999年开始的“黄金周”，向外界展示了在中国经济稳步发展的大前提下，中国国民生活水平和消费水平的大力提升。
中国似乎进入了“全民旅游”的时代，而中国1万余家的星级饭店除了在数量上不能满足游客的需求上，更大程度上星级饭店高昂的房价把普通消费者远远的拒之门外，而利用率极低的豪华设施也让人觉得华而不实。
各种形式的社会旅馆、招待所虽然价格低廉，但是无保证的安全与卫生问题又让人望而却步。
与新兴的中产阶级需求相比，中国住宿业市场还存在空白等待挖掘。
2001年，携程网创始人季琦在一位网友的留言当中也注意到了其对在携程上预订的宾馆价格都偏高的抱怨。
季琦通过对携程网的订房数据进行分析，发现国内的酒店大多是豪华酒店,其价格昂贵,而便宜酒店条件又太差。
对于很多人来说,在经费有限的情况下,很难找到满意的宾馆。
同时，季琦还注意到,在由携程旅行网提供客房预订服务的全部酒店中，平均客房出租率为70%－80%，而两家没有经过任何星级评定的连锁式经营的锦江之星和新亚之星，客房出租率却长年保持在90%以上。
研究结果让季琦觉得存在巨大的市场机会。
经过对锦江之星和新亚之星的实地考察后，季琦发现，两者存在很多共同之处，并且与欧美发达国家经济型酒店发展模式和特征极为相似：
采取连锁式运营；布局在经济发达城市；选址在交通便利、生活设施齐全的地段，利用酒店附近成熟的社区服务网络，取消传统星级酒店附设的休闲场所和服务设施；酒店硬件环境简单舒适，安全卫生，服务到位；平均房价约在200元以内。
季琦深入调研后发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的酒店，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。
季琦深信这里蕴藏着巨大的商业机会，于是找到北京首都旅游集团副总裁梁日新,讨论了自己的想法,英雄所见略同,两人一拍即合。
2、强强联合如家出炉
2002年6月，中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司，携手创办了如家，将主要目标客户锁定为每天住宿预算在150元到300元的游客，合作之初，首旅将四家“建国客栈”如家首批经济型酒店的样板店,并改名为如家快捷，如家出炉了。
如家从一出生就具备先天优势：
首旅集团为中国最大的旅游实业集团之一，拥有百亿资产、强大的旅游产业链、专业的饭店管理团队；携程旅行服务公司是中国乃至亚洲最大的旅行网站、中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商，拥有全国最大的酒店客户资源，携程所搭建起来的客源平台可以帮助如家建立功能强大的中央预订系统和酒店管理系统；业已建立起来的全国各地的忠诚用户也成为“如家”的潜在客户。
“如家”运营团队也均为行业内的佼佼者，创始人之一的季琦，在IT技术及应用方面经验丰富，而来自首旅集团的梁日新则具有30多年饭店高层管理经验，并且是建国客栈的设计者。
酒店专家+IT精英，形成一个连锁酒店运营的核心团队，集成了如家的核心影响力。
（二）亮相纳斯达克，一鸣惊人
北京时间2006年10月26日21时30分，如家快捷酒店正式在美国纳斯达克挂牌上市，开盘22美元，高出发行价59.4%，融资金额达1.09亿美元。
消息发出后，在北京、华盛顿和纽约瞬间引起了中外投资者们的关注。
如家在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市的第一股，同时这也标志了国内经济型连锁酒店步入了一个新的发展时代。
（三）芝麻开花节节高
如家成立之初就定位准确，并具备强大的管理优势和技术优势，一直处于稳步快速发展的势头，纳斯达克上市之后，强大的资金后盾和高知名度使得如家的发展更是如虎添翼。
2007年如家再次重拳出击，在规模上和城市网络覆盖上迅速攀升。
2007年10月21日，如家酒店管理有限公司与上海七斗星商旅酒店管理有限公司（以下简称“七斗星”）正式签署收购协议，如家以总计约为3.4亿元人民币的价格收购七斗星100%股权。
七斗星分布在国内18个城市，拥有26家连锁酒店，总共拥有4,200间客房。
在“2007年全国经济型连锁酒店品牌”排行中，名列第八。
此项交易被业界认定为中国经济型连锁酒店业的第一收购案。
美国资本市场对于如家此次“中国速度”并购反馈良好，截止美国时间10月25日，如家（HMIN）的收盘价为46.51美元，一周内涨幅超过10%。
花旗集团也在近日将HMIN纳入研究范围，为该公司确立初始评级为买入。
如家近几年的发展规模和经营指标统计见表11-1和表11-2。
表11-1如家2003年-2007年管理酒店数统计表
（1）
项目
2003
2004
2005
2006
覆盖城市
4
8
22
39
租赁管理酒店（家）
10
18
54
94
特许管理酒店（家）
/
8
14
40
拥有酒店小计（家）
10
26
68
134
（1）备注：
不含在建酒店数
数据来源：
如家2006年年报
表11-2如家2003-2006年主要经营指标统计表
主要经营指标
2004
2005
2006
出租率（%）
86.8
89.8
92.8
平均房价（元）
191
182
182
RevPAR（元）
166
163
169
数据来源：
如家2006年年报
二、如家文化
五年的磨练让如家更加成熟，五岁的如家人也对自己、对市场、对顾客有了更深刻的认识，在如家五周岁之际，如家对企业文化内涵进行了全新的诠释——
如家愿景：
成为大众住宿业的卓越领导者
如家使命：
为宾客营造干净温馨的“家”；
为员工提供和谐发展的环境；
为伙伴搭建互惠共赢得平台；
为股东创造持续稳定的回报；
为社会承担企业公民的责任。
合作
尽责
诚信
尊重
进取
价值观：
合作、尽责、进取、诚信、尊重
服务理念：
把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱奉献给每一位宾客和同事。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得
出的结论认为：
世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，他们最注重的四个方面：
一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。
在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
企业文化作为引领企业前进的精神航帆，企业文化的导向作用和凝聚作用，可以让员工团结一致，朝着企业既定的目标努力，企业文化的辐射作用可以员工的行为在企业文化的影响下，其所提供的产品和服务就带有企业文化内涵的印迹，对顾客和社会产生一定的辐射影响，影响顾客对企业的形象评价。
重新推出的如家企业文化，对如家的愿景进行了更为清晰的地位，整个企业文化体系也具有指导性和凝聚力。
如家的愿景是要成为大众住宿业的卓越领导者，其中领导者是如家要追求的行业地位，而卓越领导者是对自己的要求，不仅仅是领导者，还要做得优秀，大众住宿业是如家对经济型酒店大框架的描述，强调了如家现在专注于这个领域，如家认为企业是需要五年五年去建立的，不要把现在想得很高，要有现实性。
如家的使命也经过了调整，一个有五个使命：
为宾客营造干净温馨的“家”；为员工提供和谐发展的环境；为伙伴搭建互惠共赢得平台；为股东创造持续稳定的回报；为社会承担企业公民的责任。
如家的使命关注了顾客、员工、合作伙伴、股东、社会各个利益相关者。
既体现了如家“家文化”的小家庭观念，也体现了如家作为社会大家庭一员的责任感。
如家认为企业不断扩大以后，需要关注到社会每一个方面，需要承担责任，如家每年都会进行慈善活动和社会的公益活动。
培养人的一种社会公职能力。
企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是企业全体员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
如家的价值观以房子为实体依托；以尊重为基础；以尽职，以尽责为动力；以共同合作来完成如家的使命。
同样强调诚信与团队合作精神。
如家的服务理念强调更多的快乐的微笑，主动地热情的服务，亲切的关爱。
对服务理念的表述更为清晰和简单，更容易为员工接受和理解。
三、解读如家
（一）发展策略——完美把握平衡点
平衡是如家发展策略的一个亮点。
在竞争策略上，如家在满足顾客需求的基础上，实现了低成本与差异化的完美结合。
在扩张策略上，如家在最大利用现有资源的条件下，实现了租赁管理和特许管理的协调发展。
1、竞争策略——低成本与差异化
迈克尔·波特认为，在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利战略地位，并超越其他竞争者，有三种“通用竞争战略”可供选择：
低成本战略、差异化战略和专一战略。
就波特的观点，一个企业只能在“差异化”策略或“低成本”策略两者之间择其一进行策略的规划设计，而如家却实现了低成本和差异化的完美结合，编排了一支和谐的双人舞曲。
很多人把如家的低成本总结为“有所为，有所不为”。
“有所不为”即：
剔除传统星级酒店过多的豪华装饰以及娱乐设施；不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。
摒弃十余级的金字塔式的组织结构，采取扁平式组织，单店的组织结构设置只有店长、店助、值班经理、领班、服务员五级，不设部门经理和主管。
降低人员成本，人房比例控制在0.38：
1。
“有所为”即：
从商务客人需求出发，为客人提供温馨洁净的房、舒适的床和淋浴设施，在核心产品上多投入。
而在如家看来这只是市场对经济型酒店必须降低经营成本的要求，是如家建立竞争地位的必要而非充分条件。
对于低成本与差异化，如家有更深刻的认识。
如家CEO孙坚对此也作了阐释。
他认为成本控制应体现在两个方面，一个是意识，一个是分配。
大家都知道做经济型酒店要省，要降低成本，但是为什么要低成本，如何去低成本，如何去持续的低成本，如何去低成本还能让顾客保持基本的一个满足感，真正思考这些问题的企业却很少。
在如家，低成本是在一种意识，是一种习惯，是一种文化，是从CEO到服务员大家都在关注的问题。
做任何事情，大家都会首先考虑成本问题，这就是融入如家人骨髓的成本意识，也是如家在鲜花和掌声中能保持清醒意识，能是对那些人对孙坚为什么出差总是坐经济舱，能够两天展转五个城市的疑问的最好解释吧。
除了建立成本意识，持续保持低成本，如家还善于分配成本。
有效的去利用成本或者会有效的去分配成本。
如家从一开始定位，就对传统意义上的酒店进行挑战，将客房产品看作是一种生活方式，而且是不断变化的生活方式，这种创新的定位模式就使得如家对成本的分配也不一样，如家“有所为”的内涵是要把成本分配在顾客可以感觉部分上，顾客重视的部分上，同时又是能为企业带来价值的地方。
任何一个企业资源是有限的，资金也是有限的，因此必须要有效分配，从如家的角度来说，“有所为，有所不为”就是更关注客人未来的生活方式，摒弃传统意义上顾客不可以感觉的东西。
正是如家对低成本的独特认识，使得如家的差异化不是停留在表面的差异化，是能够真正体现低成本，而又能满足顾客需求的差异化。
当谈到差异化时，大多数人理解的就是产品差异化，其实差异化还可以是管理的差异化、系统的差异化、文化的差异化等。
而对产品的差异化，目前还有很多人停留在表面，如前面提到地对“有所为，有所不为”的粗浅理解，或者很多豪华酒店宣传自己的产品差异化时，就是把浴室的大理石，变成了进口大理石。
设计产品的差异化时，设计产品的理念应该是设计客人可以感受，以客人重视的以及客人的生活方式为主导的产品，应该从内向，从客户的需求，从客户的潜在的生活方式的变化去看一个产品的差异性（孙坚，2007）。
为此，你可以看到，尽管的如家硬件设施，不是最好的，但是如家产品所体现的对生活方式的尊重赢得了众多忠诚顾客，也避免和竞争对手在硬件升级上的针锋相对。
与此同时，由于低成本策略造成的如家在硬件设施上的短板，除了产品差异化之外，如家还从服务上实行差异化。
这也是众所周知的如家“家文化”的生动体现。
同样这种“家文化”也成了如家人的习惯，那就是真诚的如家微笑，上下级之间的微笑，同事之间的微笑，对客人的微笑。
是如家人对酒店行业的热爱，是如家人对顾客的坦诚相待。
可以说如家将成本意识和差异化体现在如家整个系统中的每一个环节，成为如家文化的一部分，也是如家不可复制的核心竞争力之一。
2、扩张策略——租赁管理与特许管理双管齐下“速度与保守”的“胃理论”
大多数经济型酒店的扩张模式都是采取直营管理与特许经营相结合。
如家的特点又是体现在对平衡点的把握上，不仅仅是对扩张速度的把握，对两种方式比例的把握，而且在于对内部资源和外部扩张的把握上。
如家的租赁管理是指租赁符合如家标准的物业，为了保证经营的稳定性，租赁时间一般为8-20年，大多数物业的租赁时间为15年，租金为60万元—520万元之间，根据物业的规模、位置和物业状况而定，租金的缴纳为租赁期的最初3到5年，按季度缴纳固定的租金，之后每隔3-5年租金上调3%-5%。
租赁之后，根据如家标准进行改造，并由如家经营和管理，如家负责人员的招聘、培训、管理和采购。
2006年，如家租赁管理的酒店给如家带来的营业收入为567，895，000元，占总收入的96.5%。
如家的特许管理具体加盟条件和费用在下文有专门的介绍，这里不再赘述。
如家特许管理的一个特点是，为了保证特许店的质量和标准，特许店的店长必须先接受如家管理学院的培训和考核，经过总部考核通过后，由总部派出。
在谈到保守与速度的关系时，孙坚对如家的扩张策略进行了很详细的阐释：
“这永远是平衡问题，我觉得我们的保守来自于内心的保守，但是我们外面是passion（激情），就是说我认为在事业上你应该激情的去看待这个事业，这个发展，所以我们一直关注发展的速度，对于连锁企业来说也是一直非常关注的，……比如说今天开100家、150家，那么另外50家是在我的现有资源上的，我在这上面会非常保守，就是说要考虑我的胃有多大，但是我不会因为我的胃小就不去吃，我们要做的事情就是说要吃撑一点，但是更重要的是我在后面要尽可能的把胃撑大，从内部把胃先要撑大，就是说你是看到的我外面的东西，我外面我是跟据我的胃口来看的，我会吃的比这个胃的容量大一点，这是需要的，在内部呢，我要尽可能把胃的本身的容量要撑大，那么这样的话你的发展就会上去，这是第一，第二的话呢，这是跟竞争对手而言的，所以如果今天这个市场上每个人一年只能做50家酒店的话，我做100家已经是足够的事情了，所以从速度上来说，我们已经是领先了。
如果说我们要做200家，那你就会保守一点，这是一个相对的概念，第一我不会输给竞争对手，这是肯定的。
……而且我们很自信的说，我们有先进的系统，所以如果我能做100家酒店，我很难相信其他人能做100家酒店，这是我的自信，……我们后台的建设已经希望明年能建150家酒店甚至200家酒店，因为我要有自信，第二我要有准备，做任何的事情都是这样，你要有自信但是不可盲目的乐观，那么你永远要领先一步，你要永远去保持你的领先步伐，永远是在前面是非常passion（激情）的去做的事情，后面是保守的去建立更加庞大的市场。
”
如家的速度是要领先于竞争对手，如家的保守是要建立强大的连锁系统支持，以求得更快更稳的发展，两者不是对立的关系，而是相互促进的关系。
3、资本运作——水到渠成步步为营
无论是纳斯达克上市还是收购七斗星商旅酒店，在业界看来，如家都是第一个“吃螃蟹”的人，而对于如家自己而言，却是“水到渠成”，是如家整体发展战略中的一步棋。
其实从如家这两次大手笔的动作，结合中国经济型酒店发展的现状，我们更能体会如家作为一个行业领导者的高瞻远瞩和步步为营的发展策略。
一直以来经济型酒店围绕“什么是经济型饭店？
”、“怎么做经济型饭店？
”、“做何种经济型饭店？
”、“做何处经济型饭店？
”几个问题展开过各种争议和讨论。
即使是现在，在经济型酒店市场逐步进入成熟业态的发展阶段，现在市场上众多的经济型酒店品牌对这几个问题仍然没有明确的答案，大多处于盲目跟风的时代。
在经济型发展初期，要实现快速发展，抢占先机，需要大量的资金，如家在纳斯达克成功上市之后，不但融到了大量资金，市场业绩表现良好，完善了公司治理，包括IT治理，应该说如家现在是一家运作良好的市场化公司。
如家的成功，引发了市场上众多要在国内外上市的声音，这种为上市而上市的效果如何，我们不得而知。
他们看到的只是如家的成功，而忽略了“市场化”的本质，正如孙坚所谈到的：
“很多人都在搏上市这件事情，但是十八到二十个月以后，你会看到最多一两家上完市以后就没有人可以上市了，市场不会认可这么多公司……”
当别人还在忙于“上市”时，如家又一次走在了前面，收购七斗星100%的股权，开启经济型品牌整合之门。
从另一方面看是七斗星原来的业主退出了市场。
资本追逐利润，当初只是把经济型酒店作为追求利润的一种手段，而没有一个长远的计划将“七斗星”作为一项酒店事业来发展，作为一个投资者，当利益没有得到回报的时候就选择了退出。
如家收购七斗星之后，“七斗星”将会先作为一个独立的品牌继续发展，如家会逐步完成对管理系统的切换，此次收购，让如家的消费者有个更多的选择。
与此同时，如家还把此次收购当作一次学习的机会。
在访谈中，孙坚谈到：
“未来肯定是需要去整合的，所以这是一个未来你必须要去做的事情，所以今天做只是去学习未来怎样才能做得更好，这也是为什么我们从三家酒店到二十几家酒店，未来可能我们还会有更多的酒店去兼并，这是一个过程，是提高你整体的作战能力，收购七斗星只是一个学习的过程，因为你明天一定要走到这一步的，所以你今天不去走这一步明天的成本会更高，所以从这个角度来肯你是必须要invest（投资）”。
如家的资本运作实现了自身盈利水平的提高，市场地位的加强，同时也是如家发展到一定阶段的产物，是如家步步为营的发展策略之一。
（二）如家产品——“如家黄”+“如家情”
黄色，是梦的执着。
造一个很大的家，为每一个路人遮风挡雨，是我们近乎顽固的念头。
从未想过停止或放弃，只是往前走，把家造到更多人去的地方。
从那天起，我们开始造梦。
我们要把整个世界，都涂成金灿灿的颜色。
——摘自如家五周年宣传资料
当你从外面看如家酒店时，也许你会觉得她只是一个色彩鲜艳的小楼；当你走进如家的客房时，也许你会觉得她只是一个简单洁净的房间；当你住过如家后，你会觉得“如家黄”是如此之温馨，“如家房”是如此富有亲情，此时，也许你会恍然大悟，如家产品不只是有形的房，更是传递如家情的“家外之家”。
我们可以把如家的产品分为三个层次，产品形、产品心与产品魂。
产品形是如家提供给客人的直观感觉，如酒店的外观色彩、客房布局等，是产品的最表层，也是最容易被人模仿的。
产品心是如家提供给客人的核心利益，是需要进行差异化，建立模仿壁垒的方法，但是又要保证稳定性和一致性，避免企业为了保持差异而疲于奔命。
产品魂是如家与顾客的心灵沟通，是培养忠诚顾客和产品核心竞争力的利器，是不可模仿与复制的。
我们可以把如家的产品用洋葱模型进行描述，越往里层的是与核心，与难以模仿的，见图11-1：
产品形（颜色、房间布局等）
产品心（生活方式）
产品魂（微笑、亲情）
图11-1如家产品层次洋葱模型
1、产品形——如家黄
“如家”是一个被精心设计的产品，即使是酒店的外观色彩也是如家视觉识别系统中最重要的色彩元素之一，是传递温暖、轻柔、靓丽感觉的“如家黄”，给人以温馨舒适“家”的感觉。
如家的床单颜色选择的是清新的粉色。
两种清新色彩的选择让奔波在外的游子直观的感受到了家的感觉。
2、产品心——专注于顾客的生活方式
如家将顾客定位于20岁——40岁之间的商务人士，因此如家在核心产品——客房的设计上也是从商务人士的核心需求和核心利益出发的。
如家是最早提供免费宽带上网的，如家的床是按四星级酒店的标准提供的，为的就是让商务人士出差在外也能正常办公，可以好好休息。
同时如家的产品还体现了很多人文关怀，为了客人使用方便，最早在客房开关贴提示说明，最早按颜色区分客用品的。
处于对客人安全着想，还给淋浴房的玻璃安装了不影响美观的防爆膜。
如果仔细观察，如家的床的四个角都是着地，因为客人经常把物品遗落在下面，如家的服务员曾经在床底下发现客人的四百元钱。
现在很多酒店的做法都和如家一样了，有的在硬件设施上比如家还要做得更好，在价格上比如家更低，但是住过如家的人依然会选择如家，因为觉得在如家住得很舒适。
为什么如家总是在细节上有创新，而且是首创，为什么如家抓住客人的心，诀窍就在于如家对产品心的把握，如家不是把酒店的核心产品简单的定位于客房，而是顾客的生活方式，将产品专注于顾客的核心需求，这样如家在产品设计和产品创新上就具有了前瞻性和主动权，构建了模仿壁垒。
3、产品魂——如家情
微笑，是如家的服务标签。
微笑服务，是如家的优质产品。
在如家，每一个员工都是微笑大使，
努力让每位客人，
都感受到“家”的关爱与体贴。
一张张向日葵般灿烂的笑脸
与“如家黄”合作出《温馨小夜曲》……
——摘自如家五周年宣传资料
真正让如家的产品处于竞争强势的是如家的产品魂，无论是产品形还是产品心都是“如家情”的体现。
“如家情”即用如家人的真诚微笑为客人营造家的感觉。
就如如家人所说的“真诚是我不变的表情。
微笑是我永远的眼神。
我永远用真诚的微笑迎接每一个客人。
你来这里，我真的很开心。
”
在如家，微笑也是一种习惯，是一种文化。
如家要求上级遇到下级时，上级要主动给下级问候，如家认为管理者不但要亲力亲为，还要先作为，如果管理者不微笑，凭什么要求员工对客人微笑。
如果店长发现员工的情绪不佳，店长会给员工谈心，如果员工仍然感觉不佳，会给员工放假，让员工以最佳状态接待客人。
“如家情”与如家的服务理念和“家文化”一脉相承的，是一个系统共同努力的结果，是不可模仿与复制的。
正是这份“情”让如家产品与众不同，正是这份“情”让客人对如家情有独钟。
（三）如家营销——分享梦想共建家园
根据《2006中国经济型饭店调查报告》显示，截至2005年底，中国住宿业市场上共有现代意义上的经济型饭店连锁品牌50家，已开业饭店数超过600家，已开业房间总数达50000间，还有新的品牌不断进入经济型酒店市场分享这块蛋糕。
在众多品牌竞争中，如家能独占鳌头，如家的营销功不可没。
如家能够将其的产品和理念很到位的传播给顾客，如家的营销不是单向的宣传，而是与顾客的进行互动，让顾客成为如家梦想的分享者，家园的共建者，最终成为如家的忠诚顾客，并对如家进行口碑宣传的免费宣传者。
1、营销三大法宝——专业专注、团队精神、体验营销
（1）专业专注
如家的营销渠道和营销方式与别的经济型品牌没有什么很大的区别，基本上也是通过网络、媒体、飞机/火车之类的交通工具等手段，在新店开业时，也是采用扫楼发宣传单的形式迅速打开知名度。
正如前面所提到的，
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