项目管理总结.docx
《项目管理总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理总结.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
项目管理总结
第一章
项目：
在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。
项目的基本属性：
1.过程的一次性
2.运作的独特性
3.目标的确定性（时间、费用、功能）
4.组织的临时性和开放性
5.活动的整体性
6.成果的不可挽回性
7.开发与实施的渐进性
项目定义涉及的因素：
一次性工作
预定的经费
临时组织
明确具体的目标
沟通
明确界定的工作范围
团队精神
开始日期
结束日期
项目化管理MBP—ManagementbyProject
一般项目生命周期及项目阶段特征
孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接过渡
典型的生命周期结构
立项阶段：
项目要求、项目分析阶段、概念发展阶段
开发阶段：
系统分析阶段、系统设计阶段、建设阶段、用户验收阶段
运行与维护阶段：
运行阶段、维护阶段
生命周期理论的过程管理
•项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，
有管理过程和技术过程两类。
基本管理过程可归纳为
如下五组：
1.启动过程：
确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。
2.计划过程：
为实现启动过程提出的目标而制订计划。
3.执行过程：
为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。
4.控制过程：
监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。
5.结束过程：
通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。
项目阶段特征
•里程碑—项目中的重要事件，即项目阶段
发生变化的标志；
•交付成果—每个阶段以一个或几个可交付
成果的完成作为标志；
•评审—项目各个阶段的收尾主要由对可交
付成果和项目执行情况的检查和评审来标
示，通过评审可确定：
可否进入下一阶
段；各阶段费用是否有效得到控制。
项目管理：
项目管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价、以实现项目的目标。
项目的多重目标：
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。
项目干系人及内部角色：
1.客户（投资方、委托人）--既是项目结果的需求者，又是项目实施的投资者。
2.被委托人（承约商、承建商）--由客户通过招标、投标选择最佳承约商。
3.供应商—为项目的承约商提供原材料、设备、工具等物资设备的厂商。
4.分包商—总承包商将其中的一些子项目再转包给不同的分包商。
5.其他—如政府、公众及其相关利益者。
项目资源与项目环境：
资源—一切具有现实和潜在价值的东西。
•资源分类：
–自然资源和人造资源
–内部资源和外部资源
–有形资源和无形资源
•传统资源7因素（7M）：
人力和人才（man）、
材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息
（message）、科学技术（methodofS&T）、市场（market）
•网络资源和特殊资源
•资源意识
项目管理的主要内容：
9个
常规管理运作与项目管理运作的共性：
•要由个人或组织机构来完成
•受制于有限的资源
•遵循某种程序
•要进行计划、执行和控制等
项目管理知识体系的特点
项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。
管理项目还需要用到其它的两类知识和方法。
一类是通用的管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。
•1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation，缩略为IPMA）。
•1969年，美国也成立了“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，缩略为PMI），组织的项目管理专家（ProjectManagementProfessional,PMP）认证被广泛认同。
•1987年PMI推出了项目管理知识体系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge），简称PMBOK。
•80年代以前称为“传统的项目管理”阶段，80年代以后称为“新的项目管理”阶段。
•这个知识体系把项目管理归纳为九大知识领域。
•PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订，使该体系更加成熟和完整。
项目管理的原则和方法
•项目管理要遵循管理学的基本原则：
–需求引导、面向顾客；
–效益性原则；
–整体优化原则；
–适应变化，推行柔性管理；
–在管理中重视人的因素等；
–创新与继承性原则。
•题目1：
项目目标描述
要求：
1.描述项目背景；
2.描述项目目标的主要内容：
时间、费用和质量；
3.尽可能描述项目的阶段性目标。
•题目2：
项目相干人分析
要求：
1.识别出项目所涉及的主要伙伴（紧密层）。
2.识别出项目所涉及的其他影响角色。
3.尽可能用图表的形式进行描述。
•题目3：
项目客户内部角色分析
要求：
1.对项目委托方或发包方进行分解，分解出不同层级，并找出其中的角色。
2.分析出项目委托人不同角色的不同需求。
3.更进一步根据项目生命周期的不同阶段，分析处于不同阶段的项目客户的角色
发生的转换，分析与此相关的需求发生的变化。
•题目4：
项目目标与客户需求分析
要求：
1.首先描述清楚项目的目标。
2.用图表的形式描述清楚项目的伙伴。
3.用图表描述项目客户的内部结构，不同角色的不同需求。
4.列举出项目客户的各种需求，分析不同需求的相对重要性，分析满足项目客户需求的各项措施，最终编制出“客户需求与措施矩阵”。
CH2范围管理
项目范围的概念
•项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不多余。
•范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控制和范围核实
•项目范围是制定项目计划的基础，以此形成其他相关子计划并综合成整个项目计划。
•项目范围—是指项目组织为了成功地完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部项目工作和各项活动。
•“必须”是指，项目范围只包括完成该项目，实现项目目标所“必须完成的工作”，不进行此项工作，项目就无法完成。
•“全部”是指，项目的工作范围要包括完成该项目，实现项目目标所“进行的全部工作”任何工作都不能遗落。
范围界定不清晰的后果
1．项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，进而危害项目最终目标的满足。
例如：
当客户对于项目目标不能给予完整、详细的描述，而服务商又不能提供相应帮助的话，这种情况就极易发生。
2．如果工作内容不在项目工作范围之内而被执行，或者项目的范围盲目扩大，进而影响项目的预算。
例如：
迫于客户压力，不得不做一些份外工作，或自身缺乏明确的费用管理观念时，都将导致这样的结果。
所谓定义和规划项目的范围，即定义和规划项目目标，可交付成果的性能指标、约束条件、工作原则以及管理策略等
项目范围
产品范围—项目业主对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和
工作范围—不仅确定了项目的工作边界，而且还是制定其他项目计划的基础
确定项目范围的作用
（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。
（2）确定了进度测量和控制的基准。
（3）有助于清楚地分派责任。
如何判断项目在范围管理方面是否合理
可以通过回答以下问题来对管理的合理性进行判断：
（1）项目是否拥有支持项目启动的正式文本（如合同书、授权书或其它的项目相关文件）？
（2）是否有正规的项目目标说明文档？
（3）是否定义了工作分解结构WBS？
（4）是否有正式的项目范围变更程序？
项目建议书
项目建议书的内容:
（1）项目的必要性。
（2）项目产品或服务的市场预测。
（3）产品方案、项目规模和用地设想。
（4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。
（5）投资估算和资金筹措的设想。
（6）经济效果和投资效益的估计。
项目需求建议书—确定范围的保障
•在项目实施的过程中，对于委托人或项目干系人对产品、服务和过程明确的或隐含的需求，应当用文件的形式来表述，即需求建议书，该文件要经过双方的同意。
•需求建议书（RFP，即RequestForProposalRequestForProposal）就是客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书。
•其主要内容包括：
满足其需求的项目的工作陈述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、对承约商项目申请书的要求等。
项目范围管理小结
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。
它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：
确定项目的需求、定义和
规划项目的范围、范围管理的实施、范围的范围核实以及变更控制管理等。
1.启动：
组织进入状态，并开始进入项目或项目的下一阶段；
2.范围计划：
起草书面的范围说明书，作为将来项目决策的基础；
3.范围定义：
把项目的主要可交付成果划分为较小的、更加容易管理的组成部分；
4.范围核实：
由项目业主对项目范围定义的可接受性进行确认；
5.范围变更控制：
对项目范围的变更进行控制
一、项目启动的含义：
–正式识别并启动一个新项目；
–确定一个既存项目是否可进入下一个新阶段。
•明确项目业主项目开发的需求是项目启动的首要任务
项目的来源：
•项目来源于各种需求和要解决的问题。
如：
能源项目、改革项目、扶贫项目、科研项目
•一个项目会带动其它项目，创造项目链。
项目需求分析A.市场需求B.商业需求C.顾客需求D.技术进步需求E.法律需求等。
•对于项目组织来说，项目启动过程的意义：
–判断项目是否可行；
–分析项目组织是否有能力承担该项目。
项目组织需考虑的因素
1.项目的经济效益；2.项目的社会效益；3.项目要求；
4.项目组织目前状况；5.资源获取能力。
二、项目启动的依据
1.实施动机—是否启动项目的基础
2.项目目的—达到的预期效果
3.产品说明—有关产品或服务功能或特性
4.战略目标—必须符合项目组织的战略目标
5.项目的选择标准—项目备选方案的评价
6.相关的历史信息—可供借鉴的历史资料
三、项目启动过程的工具与技术
1.成本效益度量法—对项目进行财务评价和国民经济评价
2.专家判断法—专家打分法、层次分析法和特尔菲法
四、项目启动的结果
1.项目许可证—正式承认项目存在的文件，如合同项目中的合同；
2.项目范围说明书
3.项目经理的确定
4.确定项目的约束条件
5.确定项目的假设条件
一、项目范围计划编制的含义
范围计划编制—是以项目的实施动机为基础，通过识别和确定项目目标和项目主要产出物，明确项目的具体实施方案，确定项目的工作范围，同时拟定项目里程碑标志，以度量项目或项目阶段是否成功完成，是编制一份项目范围说明书的过程。
•目的是明确项目目标、主要的项目可交付成果，是双方对工作内容达成共识的基础。
依据：
1.产品说明2.项目说明书3.项目的约束条件4.项目的假设条件
方法和工具
•项目产品分析法—根据产品的功能和特性逆向推导出项目的工作范围；
•收益—成本分析法——选择经济效益最佳的方案；
•提出项目备选方案的方法
•专家判断法
结果：
1.项目范围说明书2.补充性文件3.范围管理计划
１．项目范围说明书的内容
①项目的论证—项目实施动机、成立的理由
②项目目标—量化的标准：
•成本目标
•工期目标
•质量目标
③项目产品—将项目可交付成果列出清单
1．项目的合理性说明2．项目目标3．项目可交付成果清单
２．范围管理计划的内容
•如何控制项目的范围
•如何识别项目范围的变动
（如只允许±10％的偏差，而实际成本已超过计划的20％，这就需要变更）
•如何对范围的变动进行有效管理
一、项目范围界定的含义
•项目范围界定—指将项目的主要可交付成果（在项目范围书中确定的）进一步分解为更小、更便于管理的组成单位。
•目的在于通过细化项目产品，提高对项目成本、工期以及需要的人员、机器设备、材料估算的准确性；便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利。
项目范围界定的要求
•准确、细致
•要有利于资源的合理配置和使用
•要有利于项目成本的估算，尽量避免预算超估算、概算超预算、决算超概算现象的发生
依据：
1.项目范围说明书
2.项目的假设条件
3.项目约束条件
4.其他计划结果
5.历史资料
工具和技术：
１．项目范围的分解
•确定项目范围时需要对项目加以分解，项目范围可分解为面向成果的层次结构，即产品分解结构（PBS），和面向工作任务和活动的层次结构，即工作分解结构（WBS）。
工作分解结构是为了管理和控制的目的而将项目分解的技术。
它是按层次把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的、更易管理的工作单元（或称工作包），直至具体的活动（或称工序）的方法。
工作分解的主要步骤
（1）确定项目主要组成部分，通常是项目可交付成果和项目管理活动；
（2）确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行费用和持续时间的恰当估算；
（3）确定可交付成果的组成部分，这些部分应是切实的、可验证的，以便于执行情况的测量；
（4）核实分解的正确性，即最底层的组成部分对项目分解是否必需、充分，每个组成部分的定义是否清晰、完整，是否都能确定它们的进度和预算。
•工作分解结构应该描述可交付成果和工作内容，在技术上的完成程度应该能够被验证和测量，同时也要为项目的整体计划和控制提供一个完整的框架。
•工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容、工作目标、工作结果、负责人、日期和持续时间、资源和费用。
•工作分解结构中的可交付成果可以是产品，也可以是服务。
可交付的产品应与产品分解结构中的产品项对应。
•工作分解结构是编制组织分解结构（OBS）和费用分解结构（CBS）的依据之一，它同时为制订网络进度计划、应用挣得值方法奠定了基础。
•划分项目的WBS结构有许多方法，如
1.按照专业划分2.按照子系统3.子工程划分4.按照项目不同的阶段划分
•以上每一种方法都有其优缺点。
一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。
•良好的项目管理必须具备以下因素：
1.对项目的认知2.为项目提供良好的协同环境3.有效的控制
•一个良好的WBS结构在项目管理中所起的作用也可以这三个层次来理解。
分解技术（编制工作分解结构图的方法）
•项目目标—为第一级的最整体性的。
•第二级的分解方法：
–按项目生命周期的各个阶段，而每段中的可交付成果作为分解的第三级要素；
–按项目产品的组成部分，而每个组成部分分解为第三级要素；
–按项目的组织单位（如市场部、业务部），而每个部门内部的构成作为第三级要素。
２．产品分解结构PBS
•在范围定义时，将项目范围分解为面向成果的层次结构，即产品分解结构（PBS）。
它用以定义项目可交付的产品及产品的组成单元。
３．WBS、OBS、CBS间的关系
•WBS、OBS、CBS合在一起提供了费用估算的结构，构成费用控制立方体（CostControlCube）。
•任何两个分解结构合在一起都形成一个矩阵：
WBS与OBS形成的矩阵是责任图；OBS与CBS形成的矩阵是账户代码；WBS和CBS形成费用估算表。
一、项目范围核实的含义
•项目结束时，由项目的相关利益者，对项目范围给予正式的认可和接受，并对已完成的工作成果进行审查，核查项目范围内的各项工作或活动是否已经按计划完成，项目的应交付成果是否令人满意的工作过程。
•核实的工作内容：
一是审核项目范围界定工作的结果；二是对项目或项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查，审核其是否按计划或者超计划完成。
•最后应把核查结果记录在案。
依据：
1.项目说明书；2.项目范围说明书；3.工作结果；4.项目产品文件。
三、项目范围核实的方法
1.项目范围核验表：
2.项目工作分解结构的核验表
四、项目范围核实的结果
1.对项目范围界定的工作结果正式认可；
2.对项目或者项目阶段的可交付成果正式验收；
——核实的接收，最好以正式文件加以确认，并分发到所有项目相关利益者手中。
第六节项目范围变更控制
一、项目范围变更的含义
•是指对项目的最终产品或服务的范围进行增加、修改、删减。
大多发生在项目要求、项目设计方面，也有项目应用技术、经营环境、人员安排等
1.项目要求变化2.项目设计变化3.工艺技术变化4.经营环境变化5.人员变化
三、范围变更的管理
•项目范围受进度、费用、质量以及顾主需求变更等各种因素影响；同时，范围变更又会要求对上述各方面作出相应的变更。
因此，必须进行整体的控制和管理。
•变更管理是对项目存在的或潜在的变化，采用相应的策略和方法予以处理。
•变更管理通过变更控制系统实现，并与项目管理信息系统一起通盘考虑。
变更管理涉及文档管理、风险分析、构型（配置）管理、变更控制授权和变更流程制订等。
范围变更控制的结果：
1.范围变更
2.纠偏措施
3.吸取经验教训
4.调整基准计划
CH4时间管理
•项目时间管理又称“工期管理”；“进度管理”
•项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的过程
一、项目活动界定的概念
•项目活动界定—是指为实现目标所必须开展的项目活动
•这些活动即对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品
二、项目活动界定的依据
•依据一：
工作分解结构—较小的容易控制的可交付的独立工作单元。
•依据二：
项目范围界定—多余或不足
•依据三：
历史信息
•依据四：
约束条件—人财物等
•依据五：
假设条件
•依据六：
专家意见
三、项目活动界定的结果
1.项目活动清单；2.详细依据3.更新的工作分解结构
项目活动清单的内容
•清单中明确列出必须一个项目活动所需开展的全部活动。
•将项目清单与工作分解结构相结合，能够明确而详细地描述项目的全部活动，既不多余，也不会漏掉。
•清单能够使团队成员明确自己的工作和责任（工作内容、目标、结果、负责人、日期等）
一、活动排序的概念
•活动排序—是为了进一步编制切实可行的进度计划。
准确的排序是必要的前提。
•项目各活动之间存在着相互联系又相互制约的关系，这些活动往往存在着先后或并行的关系。
•较小的排序由手工完成，较大的排序由计算机完成。
二、项目活动排序的依据
1.项目活动清单
2.产品描述—产品特性决定活动顺序
3.强制性依赖关系—先做基础，再作结构
4.软逻辑关系—由项目人员可自由选择
5.外部依赖关系—项目活动与非项目活动
6.里程碑—里程碑时间需作为活动排序的一部分。
三、活动排序的方法
1.单代号网络图法（又称节点法，PDM）
2.双代号网络图法（又称箭线法，ADM）
3.条件箭线图法（CDM）
4.标准网络（以上方法参见教材P.152）
•其特点是：
以节点表示活动、以箭线表示各活动之间的逻辑关系。
•它包括四种先后关系：
–结束—开始：
紧后工作的开始依赖于紧前工作的完成；
–结束—结束：
紧后工作的结束依赖于紧前工作的完成
–开始—开始：
紧后工作的开始依赖于紧前工作的开始
–开始—结束：
紧后工作的完成依赖于紧前工作的开始
在PDM中，活动之间的先后关系类型有
•最常用的逻辑关系是：
结束—开始；
•很少使用的是：
开始—结束
双代号网络图
这是一种用箭线表示活动（工序、工作）、节点表示前一道工序的结束，同时也表示后一道工序的开始。
即只使用”结束—开始”的依赖关系。
这种技术也称为双代号网络ADM,在我国这种方法应用较多。
双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。
排序方法排序方法3：
条件箭线图法（CDM）
•图形评审技术GERT
•风险评审技术VERT
这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。
排序方法4：
样板网络
•一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。
子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。
工作相互关系确定的最终结果
•工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。
项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。
工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。
一、活动持续时间的估算
•活动时间估算是项目计划制定的一项重要工作基础，直接关系到网络时间参数的计算和完成整个项目所需的总时间。
•时间估算的太短，工作就会被动紧张；
•时间估算的太长，整个工作完成时间就会延长。
二、活动持续时间估算的依据
1.项目活动清单2.项目约束和假设条件3.资源需求
4.历史信息
•项目文件
•公用的活动持续时间数据库
•项目团队成员的知识与经验
方法和工具
1.专家评估法2.类比法3.定额计算法4.三时估计法
活动持续时间估算的结果
1.估算出活动持续时间及工期2.估算的依据3.更新的活动清单
一、编制进度计划的依据
1.项目网络图2.活动持续时间的估算3.资源需求4.作业制度安排5.约束条件
6.项目活动的提前和滞后要求
工具和方法
1.横道图（计划）2.里程碑图3.网络计划技术
CH6质量管理
项目质量管理的含义
•质量反映的是项目对目标的需求及需求满足的程度。
•项目质量管理包括保证项目满足其需要所要实施的过程。
•项目质量管理通过制订质量方针、建立质量目标和标准，并在项目生命期内持续使用质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等措施来落实质量方针的执行，确保质量目标的实现，最大限度地使客户满意。
质量需求分析
•主要内容
质量需求分析就是确定与项目相关的质量目标和标准。
•根据项目需求确定质量目标、标准、级别和评判标准，并将其作为检验质量成果的基础。
在确定质量需求时，特别在资源有限的环境中，要考虑到质量目标的优先级，以及品质、性能、费用和时间等影响客户满意度的要素间的平衡。
制定质量管理计划
•质量管理计划就是为确定如何满足质量需求分析中制订的质量目标和标准，以及要采取哪些必要行动。
升级会员 