邱昭良何谓学习型组织.docx
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邱昭良何谓学习型组织
何谓学习型组织
讲师：
邱昭良
一、什么是学习型组织
学习型组织是一个复杂的、系统的工程，学界观点各异，并无绝对的答案。
但是，企业内部必须达成共识。
“学习型组织”有三个关键词：
“学习”“型”和“组织”。
对它们的理解不同，对学习型组织的认识便不同。
如果对学习型组织的理解不够清晰，将构成实践学习型组织的第一重挑战。
从心理学上看，人们对学习型组织的认识在一定程度上类似于罗夏墨迹测试。
所谓罗夏墨迹测试，就是用一些似是而非的图片让被测试者进行解读，表述自己理解的含义。
图1罗夏墨迹测试
如图1所示，同一片墨迹，不同的被测试者站在不同的视角，基于不同的情感、经验或偏好会做出不同的解读，有人看到蜘蛛，有人看到毛毛虫，有人看到蝴蝶，还有人看到吸血鬼。
同样，在企业建设学习型组织的过程中，如果成员举着同一面旗帜往不同的方向前进，在组织内部就会形成认识上的差异，影响个体对组织的投入：
当成员认为学习型组织对自己存在意义和价值时，就会全身心投入；当其认为学习型组织的建设只是工会、人力资源部、培训部的事情，与己无关时，参与的热情必然不高，从而影响团队共识和集体协同，甚至导致潜在的矛盾和冲突。
因此，组织领导者必须首先促使成员对学习的含义达成共识。
二、走出对学习的认识误区
彼得•圣吉曾说：
“我很后悔把我心目中的组织定义为学习型组织，因为人们对学习这个词有太多的误解和歧义，以至于人们看见学习型组织也往往望文生义，从而对学习型组织也产生了一些理解和认识上的偏差。
”
在实践中，人们对“学习”一词在认识上确实存在诸多误区，主要表现为六种：
1.学习就是获取知识和信息
很多人认为，学习就是获取知识和信息。
其实，这只是学习的一个阶段或者过程，对学习的认识不能仅仅停留在这一层面。
学习还应该包括行为的转变，就是获取知识和信息后，通过不断练习改变行为，然后让行为改变结果。
在这一过程中，要融入兴趣与热情，循环学习。
2.工作与学习相互矛盾
有人把工作与学习看做相互矛盾的两件事情，事实上，对大多数人而言，工作是学习的最佳机会和途径，而学习也是使工作变得更有效的核心方法和途径。
因此，不能把学习与工作割裂开来，不能认为脱离工作现场的培训或者必须单独拿出时间来看书才是学习。
实际上，人们在工作中集思广益，进行总结反思，相互分享、交流知识和经验，都是学习的主要途径和方式。
从本质上看，学习与工作是紧密结合的，可以实现工作学习一体化，或者说学习工作化、工作学习化。
3.学习只能在教室或者课堂中进行
关于现代学习研究的七二一理论认为，成人70%的学习发生在工作现场、工作实践中，20%发生在与他人的社会互动、交流中，只有10%发生在正式的教育或培训中。
因此，从这种意义上讲，学习不是主要发生在教室或课堂中，而是发生在工作现场。
4.学习是阶段性的事情
有人认为，学习是阶段性的，只发生在参加工作之前，参加工作后就不必再学习，这其实是一种误区。
学习是终身的，尤其是在工作后，随着内外环境的日新月异，必须持续学习，不断改善和提升自我，才能做好工作，满足企业对岗位越来越高的需求，这也是个人职业发展的必然要求。
所以，学习是终身的，是每一个人成长的必然过程。
5.学习是一件“苦差事”
几乎所有与劝学有关的格言都将学习与痛苦联系在一起，最典型的一句莫过于“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。
然而，孔子在2500多年前已经说过：
“学而时习之，不亦乐乎？
”可见，从本质上讲，学习是一个成长、进步的过程，人们通过学习获取新知识，形成新观念，是一件快乐的事情。
人们之所以认为学习痛苦，是因为他们常常把学习与严格的课堂纪律、频繁的考试联想在一起。
因此，要想激励组织成员有效、快乐、持续、终身学习，必须营造“学习是快乐的”这样一种氛围。
例如，通过奖励措施使成员感受学习的快乐，从而让学员争先恐后地学习、创新。
6.学习是个人的事情
学习型组织的创建确实在一定程度上需要成员的个人学习。
但是，学习实际上不单单是个人的事情。
现代管理学《组织行为学》提出，组织本身也能产生学习的行为，甚至是超脱于个体的学习，促使组织形成记忆、惯例或者程序，因此学习也可以是组织的行为。
正因为对学习的认识存在误区，人们在对学习型组织的认识上也出现了很多误区。
要想打破这些误区，必须回归学习型组织的本源。
学习型组织（Learningorganisation）是持续不断学习的组织，它是动态的、不断变化和成长的，不存在某种固定的形式或特征。
如果把学习型组织定义为具有某种形式、标准和固定特征的组织，就相当于将其乌托邦化，把这种境界描绘得越美好，离实践就越远。
因为每家企业所处的阶段不同，面临的问题、任务也都不同，对学习型组织的认识自然有所差异。
例如，一家生产制造型企业和一家研发型的高科技互联网公司在具体形态、管理方式上都不同，但这并不妨碍它们都成为学习型组织。
所以对学习型组织的认识一定要走出诸多误区，看到学习型组织的本质，不要认为学习型组织是一个固定的模型或者有一个固定的特征和框架，要把它看成组织成长和发展的核心过程或系统推动组织成长的方法。
三、学习型组织的内涵
学习型组织不是某一种形态的组织，也没有固定的模型，不仅在企业之间、学者之间，甚至同一学者在不同时期对学习型组织的内涵也有不同的理解。
1.对学习型组织的几种定义
彼得·圣吉的定义
彼得•圣吉在其1990年出版的《第五项修炼》中对学习型组织下了一个被广为流传的定义：
“学习型组织是这样一种组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全心、前瞻而开放的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习‘如何共同学习’。
”
这种定义的缺陷在于，他把学习型组织描述为一种美好的形态，拥有一些固定的特征，使人们在认识上形成误区。
后来，彼得•圣吉也意识到这个问题，因此他在2005年出版的《第五项修炼》（修订版）中对学习型组织重新下了定义：
学习型组织是一种有能力持续不断地创造未来的组织。
这个定义认为学习型组织不存在固定的形态，是否能够有不断突破能力的上限、不断有共同创造结果的思考方式都是可能的手段或工具和方法，重要的是有能力持续不断地创造想要的未来这样一个动态的过程。
这个定义更加简洁有力，也反映了学习型组织的本质特征。
DavidCalvin的定义
美国哈佛大学的加尔文（DavidCalvin）教授认为，学习型组织是一种擅于创造、获取和传播知识，并根据新知识和洞察力来修正组织行为的组织。
MichaelJ.Marquardt的定义
美国乔治•华盛顿大学的马奎特（MichaelJ.Marquardt）教授从知识和成功的视角为学习型组织下了定义。
他认为，学习型组织是一种能够有力地进行集体学习，不断改善自身搜集、管理和运用知识的能力，以获得成功的一种组织。
DanielKim的定义
彼得•圣吉的师弟DanielKim（麻省理工学院的研究人员）认为，在某种意义上，几乎所有的组织都是学习型组织，因为任何组织不管有意还是无意，都有学习的能力。
所谓学习型组织，就是能够不断提升自己的学习能力，从而更好地通过学习达到组织目标的组织。
而对学习能力听之任之、没有系统地激活和有效管理组织学习能力的组织则不是学习型组织。
2.从三种视角来看学习型组织
关于学习型组织的定义还有很多，这是因为学者们的研究角度与视野不同。
通过系统地梳理诸多定义，可以发现学习型组织是一个多面体，学者们常用的视角主要有创新适变、社会互动、知识信息三种，要想对学习型组织有系统、准确地把握，就要站在一个更为系统、全面、综合的视角看待问题。
创新适变的视角
所谓创新适变，就是学习型组织必须有能力及时察觉到内外环境的各种变化，并且有效地进行应变和调整。
否则，就不能称之为学习型组织。
所以，这个视角就是考察组织是否有对内外环境的应变能力，而这个应变能力是通过激发组织不同层面的创新来实现的。
例如，某企业察觉到乳业市场的监管制度及消费者需求的变化，对产品进行了调整，这就反映了组织学习和应变的能力。
社会互动的视角
彼得·圣吉在1990年对社会型组织下的定义主要采取的是社会互动的视角。
一言以蔽之，社会互动（Socialinteraction）即如何实现人与人之间更好的协同和协作，从而实现1加1大于2的效果。
组织都需要通过不同的人来实现工作上的协同，才能更好地达成组织目标。
“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，组织中的每个员工可能并不是特别优秀、能力超群，但他们在一起往往能优秀、高效地完成工作，这便是人们期望的，也是学习型组织所鼓励、倡导、努力要实现的目标。
对此，哈佛大学的阿吉瑞斯教授研究发现，有的组织中成员的智商都在120以上，但组织行为反映出的智商还不到60，这是因为越聪明的人在一起，越难以共同、有效地学习。
因此，学习型组织要解决的核心问题便是如何把每个人的知识、能力和智慧转化为组织共有的知识、能力和智慧，避免“三个和尚没水吃”的困局，这就需要从社会互动的视角理解学习型组织，主要体现在组织通过制度化或者有组织的形式促进成员之间的互动，从而提升组织群体的能力。
知识与信息的视角
知识和信息不仅是学习的核心内容和载体，也是一个体系。
DavidCalvin和MichaelJ.Marquardt都是从这一视角定义学习型组织的，他们研究的都是如何能够系统地搜集、应用、共享和传递知识，根据知识来指导组织的行为、应变，改善自身的能力。
基于以上三种视角，邱昭良博士对学习型组织进行了如下定义：
所谓学习型组织，指的是能够敏锐地观察到内外环境的各种变化，通过制度化的机制或组织的形式，捕获学识和使用知识，从而增强群体的能力，对各种变化进行及时调整，使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形式与发展机制。
总体而言，这三种视角是推动组织发展的三种机制。
每个组织只要从中发现最适合自己的视角，都能成为学习型组织。
企业要想找到学习型组织建设落地深化的途径，需要对三种机制进行评估分析，在最有效的地方使用杠杆解的方式介入最合适的机制，推动三种机制提升，从而促进组织的变革、成长和发展。
所以，学习型组织完全不是某种类型的组织，它是组织发展的核心机制，具有波粒二象性。
对每个单独的企业来说，学习型组织可能具有一定的标准、形态或阶段性特征，这是可以追踪、测量、制定出评价标准的；但对不同的企业而言，实际并不存在放之四海而皆准的标准，但是可以从这三种机制上进行描述、定义、建设，所以要把学习型组织当成一种波、一种组织发展的机制和过程。
图2学习型组织金字塔
如图2所示，学习型组织金字塔由三个角构成，分别代表了这三种机制。
需要强调的是，这三种机制并非相互矛盾，而是同时存在、时时发挥作用的，它们之间具有重叠或交叉，在组织内部有不同的活跃水平和存在形式，但共同服务于学习型组织最核心的目的——人与组织的和谐、可持续发展，即彼得•圣吉所讲的“生命共同体”。
因此，组织要想持续不断地创造未来，适应各种变化，实现“1＋1＞2”的效果，必须摒弃学习型组织是某种形式的思维定势，从过程、机制的角度来理解学习型组织。
3.从系统、过程的角度看学习型组织
如图3所示，假设A点是企业的现状，B点是企业未来的愿景或目标。
学习型组织建设就是通过激活三种组织学习机制，使企业更快、更好地从现状走向未来的过程或系统方法。
所以从本质上讲，学习型组织属于组织发展（OD，即OrganizationDevelopment）的范畴，是国际人力资源研究发展的一个重要领域，主要侧重于人力资源开发而非人力资源管理，包括员工、团队和组织三个不同的层次。
如果OD是从人力资源角度介入，从组织学习的角度看，组织从A点到B点的发展过程，这三种机制就像电子围绕原子核在持续不断地运转一样，在任何时点上都有不同的活跃水平和存在形式。
图3学习型组织的核心过程
例如，某企业在知识与信息的获取机制上，主要侧重于从过去的经验中进行总结，而不擅长知识的创新或向外面的标杆学习，它在这一机制上的活跃水平是中等的，同一时刻它也有创新适变，可能主要体现在公司的老板非常善于学习、不断有新想法带到组织中，而底下的中层员工往往跟不上老板发展的步骤，无法把老板的想法完整地执行落实到位；从社会互动的角度看，企业的每个岗位都有一些岗位职责或标准的操作规程，但部门之间的协同性较差，造成员工各自为政，工作效率不高，不能很快达到组织预期的目标。
这两个缺陷都阻碍企业快速地从现状走向愿景目标。
因此，创建学习型组织就是激活这三种机制和水平，让组织学习机制更快、更好地推动组织从现状走向愿景和目标。
综上所述，借助三种机制，企业能够诊断出自身的缺陷，从而有针对性地采取干预措施。
例如，企业可以把各部门的员工集中在一起，通过群策群力或行动学习的方式解决部门之间的协同性问题，增强社会互动机制的活跃水平。
同样，可以通过组织员工到优秀企业交流学习激发其借鉴他人的知识和经验，激励其创新，提高其知识与信息获取机制的活跃水平。
总之，三种机制都是可以选择运用、介入和改进的，找准着力点采取措施，能使企业在创建学习型组织时更加务实、简单，从而更好、更快地实现愿景目标。
四、对学习型组织理解的八大误区
人们在对学习型组织的理解上往往存在误区，发现这些误区，能够帮助企业绕开思维上的陷阱，更好地建设学习型组织。
具体来说，对学习型组织理解的误区主要有八个：
1.将学习型组织等同于个人学习
很多企业的领导者认为，创建学习型组织主要是通过传统的教育培训方式，如给员工讲几堂课，或者让员工自己去学习、考试，便能促进个人的发展。
他们没有认识到，学习型组织的精髓在于组织的创新与变革，而不能仅停留在个人学习的层面上。
因为即使企业中的每个人都在学习，企业也未必是学习型组织，个人学习只能提高个人的能力，并不一定能提高其协同性，甚至可能变得更差。
正如阿吉瑞斯所说，越是聪明的人越难以在一起有效地、共同地学习和写作。
所以，学习型组织的着力点应该体现在团队协同、组织学习、组织变革的层面上，而不仅仅是提升个人的能力或学习，组织的每一项干预措施都要通过具体的员工落实。
2.将学习型组织等同于五项修炼
不少人通过看《第五项修炼》一书认为，创建学习型组织就是完成五项修炼：
自我超越——让员工、部门、公司分别制定愿景；团队学习——组织员工学习、研讨、交流；共同愿景；等等。
这些企业严格按照五项修炼的方法或模式创建学习型组织，事实证明，五项修炼确实是一种系统地创建学习型组织的工具和方法体系，但不能把视野局限于此。
学习型组织是一个系统的理论体系，具有很多研究成果和实践方法，五项修炼只是其中的代表。
除此之外，企业还要从知识管理、创新变革、组织学习培训等视角采取措施。
3.只讲理念、理论，不讲工具、方法与应用
在实践中，学习型组织重在应用，如果沿着组织学习三种机制的视野延伸下去，可以整理出300多种学习型组织的工具和方法，企业必须选择其中最有效、最适合的一种，充分运用，使其发挥巨大威力，真正能够化为具体的行动和落地措施，推动组织的成长，而不能只停留在理念、理论、口号上。
4.将学习型组织模式化、脸谱化
这一误区在中国十分突出。
学习型组织被模式化、脸谱化，会导致其偏离本质。
事实上，每个企业都是独一无二的，创建学习型组织不存在固定的模式或者标准答案，企业应当寻找适合自己的路线图。
5.将建设学习型组织等同于另一项工作，缺乏系统整合
这一理解误区在国有企业中比较常见，很多国有企业把创建学习型组织等同于另一项工作，经常专门成立一套班子，制定一个框架，然后由工会、党委、人力资源部或培训部挂帅，大张旗鼓地号召各部门参与，并进行推动。
这种做法的错误在于把学习型组织的创建与企业的运作管理割裂开来。
学习型组织的精髓是如何有效与工作相结合，实现更好地完成任务，提高绩效。
脱离工作创建出来的“学习型组织”是没有生命力的，无法持续发展。
6.将学习型组织当做追求的目的
把学习型组织当成追求的目的，就会落入舍本逐末的陷阱。
正如彼得•圣吉所说，客户和员工并不在意企业是学习型组织，还是知识型组织、创新型组织或其他类型的组织，他们在意的是企业能否真正为其创造价值。
所以学习型组织的三种机制只是一些可用的手段、途径和方法，其真谛是促进组织如何从现状更好地走向未来，而非追求的目的。
7.将学习型组织当做阶段性项目
不少企业把学习型组织当成阶段性项目，认为像搞运动一样持续三到五年，就能建成学习型组织。
事实上，只要组织内外部的环境还在发生变化，组织还有愿景，学习型组织的创建就不能停止，否则终将遭遇危机，惨遭淘汰。
彼得•圣吉曾说，没有任何组织可以声称自己已经是学习型组织，它只能无限逼近这一目标，持续不断这个过程。
因为组织必须持续不断地前进，永远保持旺盛的创新力、变革和高效的知识管理能力。
因而，在某种程度上，学习型组织建设只有起点，没有终点。
8.将学习型组织当做“政治任务”
这是国有企业中另一种常见的理解误区。
2008年的全国组织工作会议号召企业创建学习型组织，很多企业简单地将此当做政治任务。
虽然党中央的号召使企业更加认识到学习型组织的价值，这是一种号召、引领和要求，但是，企业在实践过程中必须理解中央号召的意义，从而结合实际，把外在的要求转化为自发的内在动力，从“要我学”变成“我要学”，这样才能真正创造企业的生机和活力。
在创建学习型组织时，促使成员达成共识的最有效的方法是忘掉“学习型组织”这个名词，不为“学习型组织”贴标签，而是要把它掰开揉碎，向员工们解释清楚，并告诉其常见的认识误区，淡化概念，追求实质。
例如，对一家营销企业来说，领导不能笼统地对员工说要创建学习型组织，而是要把他们号召起来，向他们分析在营销管理方面存在哪些问题，内外部环境、客户需求有何变化，应该如何应对，从创新适变的视角汇集员工智慧，改善工作；从知识和信息获取的视角，则可以让有经验的营销人员将知识沉淀下来，快速传递给新人，使其更快、更好地上手；从社会互动的视角，可以通过促进各部门，如服务部门与财务部门的交流、协同，提高企业整体的工作效率。
因此，在创建学习型组织的过程中忘掉“学习型组织”，是避免出现认识误区的最有效、最务实的方法。
（责任编辑：
安瑞匣、廖姣娣）
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