全面预算管理实施的五大基石.docx
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全面预算管理实施的五大基石
全面预算管理实施的五大基石
《孙子兵法》里讲，部队能打胜仗需要具备五大要素：
一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。
全面预算管理的成功实施同样要围绕这五个方面进行。
一、打造良好的预算环境
全面预算管理的“道”是指企业的预算环境、预算方法和预算模式。
1.预算环境
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南橘北枳是由环境与土壤的不同而造成的，同样，有些企业能够成功推行预算，有些企业推行预算时却存在各种问题，也是由企业环境造成的，与员工IQ没有太大关系。
企业推行预算的第一步就是要营造软的文化，形成一个积极、主动、向上的预算氛围。
例如，某企业推行了两次ERP，第一次推行失败了，发现工作效率没有得到提高；第二次推行成功了，原因在于推行前公司召开了一个软件实施推动大会，董事长在大会上给员工营造了必胜信心。
ERP导入成功后，公司的库存由60多天降低到10多天，库存周转率加快，减少了沉淀资金。
ERP是一把手工程，全面预算管理也是一样，推行全面预算管理需要公司从上到下的支持。
好的预算环境要做到以下三点：
领导支持、部门协同、全员参与。
领导支持
公司推行全面预算管理时，不要总是依靠财务部，因为财务部只是对数字敏感一点，对公司的业务形态等细节把握得不透彻，编出来的预算没有实际作用。
企业领导要表示对全面预算管理的支持，比如在公司预算启动大会上，总经理可以这样说：
“全面预算管理是一种有效的管理工具与系统的管理方法，导入全面预算管理是公司发展的必要，所以请在座各位中高层管理者，一定要支持公司的预算推行工作，谁敢阻挡就请他离开公司。
”这样，中高层管理者由不重视变为很重视，由被动接受变成主动接受，公司预算就有了基础。
部门协同
一个部门不可能把预算完全编制到位，任何一项预算都需要很多部门协同并提供信息支持才能做准确。
比如说销售部门做销售预算，第一，要有生产部支持。
销售部预算产品的数量时，如果产品部没有这么大的产能，就要提前解决方案。
第二，要有研发部的支持。
比如过去是10款产品，砍掉了5款产品，新产品到位的时间很重要，如果新产品在本年第四季度下旬才上市，销售就不可能完成全年度的预算目标。
第三，要有财务部的支持。
绝大多数销售人员都希望账期长，账期越长销售越有力度，而企业资金流入最大的一部分就是销售回款，财务部不可能完全按照销售部提出的账期天数执行，否则可能造成企业的资金紧缺。
全员参与
与推行全面预算管理类似，很多企业都在推行成本改善，但管理者认为自己做就好，不需要员工参与。
其实，中高层管理者只知道大概的改善点，不知道如何落地，越是基层的员工，越知道落地的方案。
【案例】
透明胶纸的2厘米
在某企业中，有一个员工是做封箱的，就是用透明胶纸封箱口。
他做出了一个成本改善方案：
封箱口有长度和宽度，长度无法改变，宽度可以改变。
原来用的是10厘米宽的透明胶纸，他测算之后，认为用8厘米宽的透明胶纸就足够了，不会影响包装的质量。
质量过度是一项浪费，如果能用8厘米宽的透明胶纸把箱口封得很严实，且不影响质量，用10厘米宽的胶纸就是社会资源的浪费。
对于企业中高层管理者来说，他们不会知道这个方法，因为只有经常做这件事情的人才知道怎么管控。
节约2厘米的胶纸能产生多大的价值呢？
假设封箱的长度是1米，2厘米乘以1米，封一面就节约0.02平方米。
一个箱口上下两面都要封，封一个纸箱就节约0.04平方米。
如果一个月的出货量是100万，一年生产12个月，节约的价值就很可观了。
所以说，公司推行预算时，除了领导支持、部门协同之外，还要让员工参与进来，这才是最重要的。
2.预算方法
预算方法有很多，如弹性预算、固定预算、增量预算、零基预算、概率预算、作业预算、滚动预算等。
预算方法的不同决定了预算质量不同，企业应该如何选择预算方法呢？
根据业务形态选择
企业要根据业务形态选择预算方法。
比如，做销售预算时要采用变动预算或弹性预算，如果采用定期预算或固定预算就可能带来预算失真。
比如费用预算采用增量预算，过去的100万本身就不太真实，在这个基础上再增长20%，预算成本就变得更加不真实，所以费用成本预算比较适合采用零基预算。
根据企业规模确定
企业要根据自身规模确定预算方法。
例如，大型企业会采用滚动预算，而中小企业没有太多的人力和物力来做滚动预算。
所以说，预算方法不是越大越好，也不是最先进的就最适合企业，要与自身规模相符合。
遵循实用原则
企业选择预算方法要遵循实用原则。
例如，现在国外有很多绩效管理工具，如360度、平衡计分卡等，企业推行绩效管理之前，就要考虑这些方法是否适合自己的企业，企业有没有基础来支撑和配套。
3.预算模式
预算模式就是预算起点的设置。
目前常见的预算模式有四大种，是企业在不同时期应用的预算模式。
进入期
企业在进入期，适合以资本预算为核心的管理模式。
这时企业对资本的需求非常大，要快速地扩张，所以企业要以资本预算为起点，并把它作为核心。
成长期
企业在成长期，适合以销售预算为核心的管理模式。
这时企业要以市场为导向，企业组织的规模、投入的资源要与市场需求配套。
成熟期
企业在成熟期，适合以成本预算为核心的管理模式。
这时市场已经发展到了一定程度，扩大销售量开始变得很难，企业只能向内部和成本要效益。
以IT行业为例，IT行业暴利的时代早已结束，在价格提升没有空间的情况下，企业如何去保证自己的盈利空间？
管理上有两条线的法则：
价格线和成本线。
如果企业所属的不是垄断行业，价格线向上走不大可能，这时企业就要通过预算的方式确定成本控制。
衰退期
企业在衰退期，适合以现金流量预算为核心的管理模式。
此时企业开始走下坡路，需要做的就是回笼现金，为投资新项目做准备。
对于预算来说，行业之间都是相通的。
【案例】
餐饮业的预算
我在东莞上预算课程的时候，有一个学员说：
“曾老师讲的预算真是太好了，不过讲的预算流程是制造企业的，好像不太适用我的餐饮企业，因为我的企业没有制造部门。
”潜台词是没有制造部门就无法削减制造浪费。
我对他说：
“餐饮行业怎么没有制造部门？
试想，现在从市场上买来一颗大白菜，洗菜员把1斤大白菜扯到只剩2两，浪费严不严重？
”
这个学员点了点头，又提出一个问题：
“餐饮业也没有研发部门？
”我说：
“餐饮业的研发部门是大厨、总厨、厨师长，他们是研发菜系的。
”
这个学员接着问：
“餐饮业也没有销售部门啊，这要怎么办？
”我说：
“在餐饮业，真正让人产生销售额的是点菜员，他们就是餐饮业的销售部门。
比如说，点菜员看见顾客来吃饭，把菜单往桌上一扔，也不推荐菜，成本意识强的顾客可能就会点两个普通便宜的菜。
如果点菜员会销售，说‘我们这边请朋友吃饭一般都会点招牌菜’，这一句话就把业绩拉升了，因为一个招牌菜赚的利润至少是普通菜的2倍。
”
企业与企业之间没有太大的不同，抓住核心本质就能提升管理质量。
其实，企业不论处于哪一个阶段，在预算的实务过程中基本上都是以销售预算为核心的管理模式，都以市场为导向。
要点提示
企业不同时期适宜的预算模式：
①进入期——以资本预算为核心；
②成长期——以销售预算为核心；
③成熟期——以成本预算为核心；
④衰退期——以现金流量预算为核心。
二、做好周密的预算规划
全面预算管理的“天”是周密的规划。
好的规划是成功的一半，在预算环节中，一年之计不一定在于春，一定在于上一年的冬天，所以企业要合理安排预算的规划时间。
很多企业经常是闻风而动、仓促上马，例如部门主管到12月15号才开始编制预算，任何人都不可能在15天内就把公司来年要做的事情全部做完，最终只能不了了之。
通常而言，预算有三个时期：
编制期、执行期、考核期。
1.编制期
大多数企业会在冬天把来年的预算做好，因为预算是建立在大量市场调研、对国家宏观政策和国内外形势分析的基础上得出来的，如果编制期太短，就会仓促上马，缺乏依据。
常见的预算编制期是9月份到12月份，特殊情况是有些企业会在6月份开始编制来年的预算，有些港资的企业或者在香港上市的企业会在春天编制当年的预算。
当然，并不是所有企业都从9月份开始编制来年预算，大企业从9月份开始，小企业由于业务量小、环节少，可以在10月中下旬或者11月初开始。
但企业不要等到11月中下旬或12月初再来推行预算，否则就变成了应付差事。
企业在预算编制期要合理安排时间，把编制期变成可控制、可衡量的时间节点。
比如，9月15号企业召开预算启动大会，9月20号销售部市场调研报告等。
企业要让员工知道时间节点和结果，如果时间节点太长或者放任自由，可能会导致编制期到12月份还无法结束。
2.执行期
执行期一般与企业的会计年度相似，会计年度是从1月1日到12月31日，执行期是这个时期。
编制预算是走完了万里长征的第一步，执行期才是保证预算结果和预算质量最为关键的环节。
3.考核期
企业考核包括年度考核、季度考核和月度考核。
预算考核周期越短，管理者对预算的重视程度越高，所以月度考核最能保证预算的执行质量。
如果企业的信息化和会计基础做到位，预算考核就可以推行月度考核，每个月考核上个月的执行，并下达考核结果。
一般情况下，企业进行年度考核时，前三季度基本上没人关心，第四季度才会开始关心。
如果推行月度考核，而且与绩效工资挂钩，员工每个月都会重视预算的执行情况
考核时，企业也可以“月度考核＋季度考核＋年度考核”，能做到三个层面互动是最好的境界。
三、建设完善的预算体系
全面预算管理的“地”是预算的配套建设。
很多企业推行预算，发现预算的效果达不到预期，而且预算推行的成本急剧上涨，就是前期配套建设没有做好造成的。
【案例】
模型的力量
我到一家企业做咨询时，企业老板让我帮忙设计一套销售业绩提成方案。
我是做财务出身的，做任何方案一定要有数据支撑，所以要求该企业的财务经理提供一下公司6月到8月的几项销售数据：
产品销量、销售额、毛利率、销售费用、销售回款，而且要求1小时之后给我。
该企业老板认为这个工作量太大，说：
“3个月的数据要1小时提交？
这是不可能的！
最迟明天上午才能给你。
”
经过交谈，我发现他说工作量大是因为企业没有数据统计模型，是按照最简单、最传统的方法——复制粘贴数据透视，这样当然很难快速提交数据。
因此我教了他们一套数据统计模型，财务经理在1个半小时之后就把数据提交上来了。
我问：
“以后按照这个模型提供数据给老板，要不要花很多的时间？
”他说：
“只要基础数据准确，老板要的数据马上就可以给他。
”
做预算也是一样，要想预算监控分析到位，一定要建立预算监控模型。
预算配套的基础建设包括：
会计核算体系、成本控制体系、绩效管理体系、预算表及填制说明。
1.会计核算体系
公司的会计核算体系要与预算体系协调配套。
很多企业预算和会计是两套核算规则，这就造成企业考核时用会计的数据来调整优化成预算的数据，工作量非常大。
很多企业没有建立会计核算体系，弊病就在于核算思想因人而异，核算的信息质量就会出问题。
在会计核算层面，企业怎么规定就怎么执行。
比如，出差人员回到公司后，把在出差过程中发生的招待费和差旅费一起按照差旅费报销，或着把差旅费与招待费分开报销，两种方法都是可以的，但是如果企业没有规定，核算时就会形成两种结果，使会计信息质量存在问题。
2.成本控制体系
公司需要健全、严格的成本控制体系支持预算建设。
众所周知，制造企业中最痛苦的管理就是成本管理，因为成本最复杂，各个环节和人为因素相对较多。
3.绩效管理体系
如果企业没有绩效管理体系，预算的难度系数就会非常大。
要想保证预算的执行效果，企业就必须有绩效管理体系；要想使绩效管理体系与预算对接，就要保证绩效体系趋于量化状态。
比如，用客户满意度是否达到90%或95%考核服务情况，用客户增加数量考核客户开发力。
很多企业的绩效考核都是流于形式，比如考核“是否服从上级领导”“有没有迟到早退”“有没有违反公司的制度”等指标，领导在月底考核时往往不知道如何评分，使每次考核都变成了吵架，造成上下级不和睦。
此外，很多企业的绩效考核还设有自评或直观考评，这样的绩效更是一塌糊涂。
4.预算表及填制说明
很多企业将预算表打印出来了，召开了预算启动会议，会计核算体系、成本控制体系和绩效管理体系都很好，预算效果却不好，就是没有做预算表及填制说明造成的。
因为预算表的专业性较强，除了设计人员，其他人可能会看不懂，不知道如何填写，不知道数据从哪里来或从哪里验证等。
所以说，预算表及填制说明要做到“傻瓜式”，要让没有学过财务的或着没有数字概念的人知道怎么填，这是最重要的。
四、确立明晰的预算权责
全面预算管理的“将”是指人的问题，这是解决预算绩效推行的关键问题。
1.明确三个问题
要想解决人的问题，企业首先要明确以下三个问题：
谁来主导
在企业中，工作最怕没有明确的主导人。
比如做销售预算，让两个人共同负责就等于没有人负责，因为在管理上，有一个等式是“责任除以二等于零”。
所以在预算过程中，无论是预算的组织还是预算的编制，一定要有明确的主导人。
谁来参与
一个人或一个部门无法把预算做好，与之有关联的部门要参与进来，发表意见。
比如，销售预算要有生产部参与，否则如果按照预算产品的数量进行生产，一旦产品卖不掉，造成产能过剩，就会提升企业成本。
谁来决策
编制人与决策人不能是同一个人。
2.建立预算组织
企业要建立预算组织来保证预算的目的、预算的执行和预算的达成。
如图1所示：
图1 预算组织
预算决策机构
预算的决策机构一般是董事会与预算管理委员会，企业要通过法律形式明确董事会的权责以及预算管理委员会的权责，做到名正言顺。
日常组织机构
日常的组织架构是预算管理部和各级财务部门。
企业的部门越多，内耗就会越严重，流程的重叠成本就会越大，所以日常组织架构一定要结合企业的现状和规模来综合界定。
如果企业规模较大、预算很复杂，就需要成立一个预算管理部，专门抓企业的预算管理工作；如果企业规模较小，则可以在财务部设立预算专员，指导公司的预算工作。
预算执行机构
大到公司，小到职员，都是预算的执行机构。
预算监控机构
预算的监控机构有各级的财务部和审计部门，这两种主体监控的责任与效率不一样。
比如，财务部的监控效率比审计部快，因为数据的实时性较好，但是监控效果不如审计部门，因为审计部具有相对独立性。
预算考评机构
预算的考评机构一般是人力资源部与财务部。
由于企业所有数据都会在财务部得到一定的反映，财务部的数据最健全，所以财务部要参与预算的考核。
3.界定各组织权责
企业建立预算组织之后，要界定各组织的权责。
以下以预算管理委员会为例进行介绍：
第一，审议通过预算管理制度、预算目标、预算编制方法和程序，编制预算大纲；
第二，组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；
第三，审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；
第四，协调和解决预算编制过程中的矛盾；
第五，把经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正是预算；
第六，检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；
第七，提出修订和调整预算的建议，对执行中出现的矛盾进行调节和仲裁；
第八，审定公司的年度预算，并提出考核奖惩的意见。
五、制定健全的预算制度
全面预算管理的“法”是指预算制度。
“无规矩不成方圆”，变性太多，想法太多，预算就无法落实到行动与流程上。
想把预算推行好，企业必须有相应的制度做保障，并让所有人员都知晓这个制度。
图2 全面预算管理制度
企业实施全面预算管理时要建立以下制度：
第一，基本制度，纲领性文件；第二，工作制度，务实性文件；第三，责任制度，警戒性文件。
1.基本制度
基本制度是务虚的文件，是统观公司的制度，比如预算应该怎么推行，预算的组织是哪些部门组成，预算怎么编制，等等。
2.工作制度
工作制度是务实性的文件，比如销售管理制度，对于销售预算的编制和说明书的编制，应该达到每一个员工拿到制度就知道预算应该怎么编制、怎么执行，即使一名员工离职，新来的员工拿到编制细则后就知道公司的预算应该怎么推行。
3.责任制度
如果没有惩罚、规范和约束，预算就很难推行成功。
比如，老板要求生产部总监在10月15号之前拿出生产预算，如果企业没有约束，不告诉他交不出预算将会实施的惩罚，老板很可能在10月15号看不到生产预算表。
因此企业需要建立责任制度。
仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。
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