呼叫中心人员流失管理模式.docx
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呼叫中心人员流失管理模式
呼叫中心人员流失管理模式
庄子曰：
“文灭质，博溺性”；我今天以口代笔与各位同仁沟通，的确感到如在自己团队之中，灵感所至，畅所欲言；互动之中，取长补短，兼容并蓄，并非作文章可及，方知庄子所言有理。
大家都诉苦人员流失，似乎所有问题都与此相关，那你自己为什麽没有流失呢？
因为你热爱你的事业？
因为你适应这种时间安排？
因为你喜欢你的团队中的人？
因为你的领导对你职业成长有辅助？
或者工作报酬不赖？
还是工作能使你感到愉悦？
现在有一种倾向是企图用各种理论求得对以上各状态的解析，怕是有纸上谈兵之嫌了。
中国古人惯用“内证外观法”：
即以自己作为主体，设想他人；再以自己为客体，验证自己对他人的设想是否正确，这法子成本低廉，随著经验增长越用越精。
我的同事中也有这方面的权威，他认为这种方法的前题是使用者要进行充分自我学识修养，以强“内证之器”，“器”越强则“观”越灵；我十分推崇这说法，因为建立以学识修养为基础的方法才是真实的，以炒做起家的终究会自取其辱。
道家认为管理要“顺其自然”。
有人说人力管理就是要减低流失率，还定此为管理绩效KPI，我以为不应为减少流失而减少流失，否则就不够“顺其自然”了；减人不一定减效，增人不必定增效，应以“效”为先，硬要定KPI，削足适履，反为其困。
我管理过流失率极低的呼叫中心，那才叫“一潭死水”，可那是因为那个单位的政策，应当如此。
呼叫中心如果是要自负盈亏，理应让人员有来有去，有升有降，在制度上应保证这点。
儒家讲究“君，臣，父，子”的等级原则，我们可以形成员工按酬按职分等；有差别才有竞争，也才能实现个性满足，这何尝不是依照人性达到“顺乎自然”的管理目的呢？
应该明白，对于流失要因势利导，变不利为有利，方称得上是好的人力管理。
你们说流失率有的高达百分之六十，不得了了。
我所曾经管理的团队的流失率在百分之一百二十，是的，你们没听错。
当时我经营的是以外呼来推销长话服务，有相对较好的报酬，人人都想留下来干，但实际上只有两成人员能为公司赚钱，他们可谓是“标杆队员”；另有六成人员不赚不亏，形成员工主体；虽如同“鸡肋”，但可用来满足服务量的要求，用以消化成本，进而求得其中佼佼者晋升为那盈利的百分之二十“标杆队员”；那其余的两成难有发展，我心中自然明白，因而不投入高本钱培训，并根据情形减少这部份人员。
对新入行的，让他们用计件取酬方式试做一至二周，发足工钱，好来好去，临走无不感谢，营造了不少好口碑，竟起了广告效果。
这过程也不失为“入行测试”过程，节省了招聘成本。
我称之为“二六二法”。
“二六二法”的思想原理在于中医所谓的“固本清淤”。
何为“固本”？
一是增强项目本身的回报，设立有效的“标杆薪酬”体制，以此同步提升企业效益和员工报酬，造就员工的进取与自强性；二是按工作成绩安排更高级的工种或工量，对优秀者相应增加培训力度，让他们享用更多公司信息资源；也可依照员工的潜力，一对一地配合培训资源使用，实现标杆坐席优化使用；三是提高对入行者了解度，对申请工作者认真对待，免得误人误己。
我也不愿花钱雇用人力测评公司，觉得他们的性价比不好，而他们常用的“性格决定职业”的理论过于武断，既难测验，也难服人，不用为好；入行可凭原来工作经验，无经验但口齿清楚的也可试用一下，入行后在实操中按“老带新”方式教导，两天内便可上机作业；对入行者我有一套特别的测试标准，凭经验在第四天便可有把握决定其去留。
入行者往往带来一定数目的新长途服务顾客，以求自己达到留任指标，公司以此抵消了大部分试用损失，可谓稳扎稳打，步步为“盈”。
以“固本”的方向思考，我们更应注意员工“稳定率”（StabilityRate）；我的标杆员工很稳定，主体员工也较安定，因此流失来流失去大都限于那绩效差的那两成人员，“流失”反而成就了我使用的“末端淘汰法”，也保证了我有空坐席招募新血。
如果以低效员工形成的稳定率高，而标杆坐席流失大，必须马上查明原因，立即扭转。
何谓“清淤”？
就是让企业新陈代谢，优化人员。
我喜欢有原则的“好来好去”，这是利人利己的。
我做生意有我的模式，我的目标，我也尊重你的；你的和我的如愿意相合，那就有了结成共同愿景的缘份；既然你有资格而又决定留下，我们就以工作为学习目标，通过这样来改进我们的“心智模式”，达成不断自我超越，在有计划，有组织的学习过程中“优升劣汰”。
我觉得员工对呼叫服务的直觉情感很重要；有理性而没有热忱一定不会成功，反之则可通过学习达成。
我们的学习内容包括对工作的态度与方法，效果与成本管理等等。
你要学会自醒，自励，自律，自管，自强；长期下来，每个标杆坐席无不以为自己就是“老板”；既可分成，又可独享部份市场资源，而我做为CEO则是裁判，警察，公仆而已。
做一个“无为之治”的CEO好吗？
我认为不好，因为从来没有过这种CEO。
“无为”是以“有为”做基础的，这种“有为”在于掌握了管理系统的主要矛盾，得到了管理人的“杠杆解”，自然而然地形成了举重若轻的样子，可算是水到渠成的结果。
我认为“举重若轻”的风格可以医治化解坐席的挫折感；做经理的人人都晓得呼叫中心人力管理的核心是情绪管理，而情绪管理主要是挫折感的医治。
强势的经理在这方面不如善诱的；男性的也大都不如女性的。
我并不封官许愿，以免员工中形成官本位思想，对我的精兵简政原则不利。
“以薪留人”比“以官留人”好点儿，但“以值留人”更好；它关注员工的成长和独立性，让员工经营自己在企业中的市场资源“小天地”，而这“小天地”使他们个性需要和物质需要得到平衡，留任越久，积累越多，价值越高。
这方法需要员工有一定的成熟度，年龄偏大者较多。
以计件取酬法外，也可用“标杆薪酬法”体系，不设封顶，以效取酬。
建立每位标杆坐席的“独享”市场资料数据库尤为重要，目的是鼓励他们自觉搜集市场资料的积极性，培养坐席自我资源管理的能力，这才能使他们的“小天地”不断增值。
为广开“才”源，我还招聘了不少兼职员工，灵活排班，竟得到数名高手，效果突出。
值得提到的是，不少流失的员工往往愿意“吃回头草”，并会自己带来一些新市场资料和经验。
对此，只要不违规则，按试用方法，我来者不拒。
属于“淤”的员工虽人走了但而他们的心留在我这，在别的公司锻炼好了再来，这主要是因为我基本上用人公正，理法明确，以效计酬，珍惜员工劳动。
凡标杆坐席离职我可为他保留其“独享数据库”六十天，他们大都因此在六十天内回来了。
这并非我了不起，只是别的公司太自私，逆了员工的愿望。
“固本”与“清淤”相生相克，竟也可相互成就，还成就了员工的能力增长，你们还怕流失率高吗？
“去淤”故然是好的，但没有好的用人方法却会造成没人肯来，并引起现有人员不稳；“清淤”要有节制，讲实效，重制度，不要凭个人冲动行事。
讲到这里，大家都想知道我的外呼中心结果如何，不讲就不完整了。
中国人常说“树大招风”，在美国也如此；因为我那时所代理的是较小的长途公司，业务增长很快，引起某巨型长途公司注意。
这大公司先是投诉发难，后是用很高的薪酬和福利条件挖走大部份标杆坐席，进而招降我本人。
与生产产品不同，一个呼叫中心如果没了大部份标杆坐席是很难在短期恢复元气的，资金链会断的。
小公司通常无法提供全套员工福利，往往因此抵抗不了大公司挖人才。
大势已去，无力回天，终于被收编。
但这新的工作又使我开展了另一种新的管理尝试：
如何在一个历史悠久保守性很强的巨型公司内开展局部性改进，以标杆理论提高绩效，探索了企业文化如何决定了人员管理模式的差别，此当为后话。
我看呼叫中心人员流失
作者：
王璐出处：
CTIForum
2001年我有幸进入呼叫中心行业，并在国内最专业、最大的外包呼叫中心之一的润迅电话商务公司得到了系统的培训和可贵的实践，在四年多的呼叫中心行业生涯中，因为工作的关系，我到过许多CALLCENTER学习、参观、讲课，如浙江移动客服中心、美国维音数码呼叫中心、平安保险客服中心等都和上海移动客服中心一样，是200－500个坐席以上的大型呼叫中心，我也同香港、台湾、泰国和国内的许多专家进行过交流，每一次，我们这些负责现场运营的行业人士在一起，都会谈到员工流失问题，我也曾多次同现场的班长、主管、员工们沟通，谈过我对CALLCENTER员工流失的看法。
其实，在全世界所有的呼叫中心，略高于其他行业的员工流失都是正常的，这同我们的工作性质有关。
行业相关调查显示，优秀的CALLCENTER月流失率一般控制在3－5％，年流失率在26％左右，此外，新员工的流失率更高，在流失人员中占了相当的比例。
每年员工的流失高峰，一般会集中在几个时间段，如春节、秋季企业大规模招聘时期、呼叫中心员工合同到期时期。
员工流失，大部分是员工自己提出的，也有不少人是违反公司规定或不能胜任工作被辞退和解除劳动合同的。
有极少的员工，离职是因为找到了同自己的专业和兴趣更对口的工作，如会计、设计、行政助理、美容等，这是值得祝福的，每个人都应该努力做自己喜欢的工作；
也有极少的员工，离职到了同行业，升任CALLCENTER主管、项目经理，成为行业管理者，实现职业的晋升发展，这是我们都期望的；还有不少的员工，他们因为路途太远、班务不便或家庭负担等原因，离开了熟悉的环境，成为流失的一员。
然而，有相当多的员工离职后，还是到了差不多的客服岗位，他们当中，只有极少的人获得了比现在多的报酬，许多公司只缴纳三金，各种待遇也不尽相同，看似多的收入其实也就差不多了。
那么，为什么会有不少这样的员工选择离开呢，只有两个字：
压力！
因为业务的繁忙带来的压力；因为咨询准确要求带来的压力；因为客户需求提高带来的压力；因为成熟的CALLCENTER管理带来的压力；因为工作能否升职带来的压力…..
许多大型CALLCENTER的员工流失偏高，主要是员工心态问题，员工往往会认为外面的工作更容易，没有这么大的压力，而我的看法恰恰相反，一方面，许多大型CALLCENTER是行业的标兵，管理成熟、理念先进，规章制度和考核制度完善，对服务的要求也就随之而高了，而许多刚组建的CALLCENTER，不仅规模很小，制度不规范，管理理念不成熟，因此给人的感觉是容?
quot;混"?
D?
D"压力"小。
其实，"混"是需要思考的，一是这些企业很快就会掌握CALLCENTER的管理体系，从而规范管理，能"混"的时间是短暂的，有员工选择很快再次跳槽证明了这点；二是呼叫中心的员工普遍才20出头，什么时候才能"混"到退休呢？
再说，压力在生活中时时显现。
因为压力，我们会学习、进步；因为压力我们充实、实现自我价值；因为现在的压力，我们希望以后能积累资本，走向成功！
当然，这些都是我个人的观点，我认为每个人的职业发展都走可持续发展之路，客服工作是需要时间积累的。
我也很欣喜地看到，很多的老员工，因为时间和经验的积累，成为呼叫中心现场管理的中流砥柱，他们当中，有主管、有班长、有培训师，有服务明星，有业务专家，正是他们，撑起行业发展的天空！
作为呼叫中心的一员，我深信，服务贵在坚持，只要我们坚持以客户的需求为工作的目标，只要我们坚持我们工作的信念，我们就会成功！
谈呼叫中心的人员流失问题
呼叫中心的高人员流失似乎已成为呼叫中心最为显著的特征，同时也是呼叫中心运营管理中最令管理者头痛的问题。
因而，此话题也经常被业界人士拿出分析、分析再分析，讨论、讨论再讨论。
本文将以呼叫中心的人员流失为切入点，继而与中国高等教育中存在的某些问题进行关联，并提出一些可行性的建议。
当然，作为笔者的我并非教育专家，只是一名在呼叫中心行业工作多年的从业者，因而所分析出的问题以及提出的建议也并非权威。
但是，仍希望自己所陈述的观点能够在将来的某一天成为中国高等教育改革中的一部分内容，从而为中国高等教育的不断优化略尽绵薄。
呼叫中心（Call－Center）是以高科技电脑电话集成系统为基础，通过专业培训的客户服务人员，以有效率的服务流程来实现客户关系管理的组织机构。
一提到呼叫中心大家首先想到的就是--宽敞的机房、整齐的座席和一群戴着耳机正在和客户交谈的年轻人。
没错，这正是呼叫中心所能够呈现的直接表象，这一直接表象的背后决定了呼叫中心的两个鲜明特点：
一是呼叫中心属于劳动密集型产业，二是从业人员年轻化。
也正是这两个鲜明特点直接导致了呼叫中心的人员流失率相对于其他行业高出许多，30%是行业内普遍认可的数字，10%以下的呼叫中心属于凤毛麟角，50%的也屡见不鲜，甚至有半年之内100%换血的呼叫中心。
从业人员的不稳定直接导致了呼叫中心的高人员流失，而对于流失的原因大多会归咎于年轻人的热情和冲动、对未来的迷茫、自我意识太强、承压能力和责任感差等个人因素。
笔者认为，从业者的个人因素确实是导致人员流失的主要原因，但是如果将这些个人因素产生和存在的责任全部归在这一群年轻人身上，也似乎有些牵强。
毕竟教育的引导和培养也是非常重要的，尤其是在即将迈向社会之前的大学阶段，如果给予了明确、积极、有针对性的引导，相信会为大学生的就业以及今后的职业生涯发展起到关键性的作用。
以下是从呼叫中心的人员流失来透视分析中国高等教育所存在的问题，以及相应所提出的改进建议。
专业设置的问题
从呼叫中心流失的员工在谈自己离开的原因时，多会说出“我觉得我还是想找一个和自己专业相近的工作，现在的工作与我之前的专业相距太远”。
诚然，这是一个极为现实又比较尴尬的话题，目前中国高校几乎没有以客户服务为专业的学科，当然也不存在与之相近的专业和学科，如果从其他方面无法打动这位离职者的话，也只能是眼睁睁地看其离开。
据统计，2009年国内应聘大学毕业生数量为600多万，再加上2008年还未就业的大学生，今年共有700多万大学生面临就业，并且由于受国际金融危机的影响，国内多数用人单位普遍减少了招聘的数量，就业形势可谓相当严峻。
但是，这里还有另外一组数字，美国从事呼叫中心产业的人员占全国人口的3%，按此比例，我国从业人员可达4500万人，而现在全国仅80万左右，未来的潜力不可估量。
相信从这两组数字的对比中，应该足以说明问题了。
为此，建议国家及时调整高等教育专业设置，可先以部分高校作为试点设置客户服务专业，在大学阶段将客户服务的意识、语音运用的原则、语言沟通的技巧、面对投诉时的应变和心理抗压能力，以至于更高一层的呼叫中心运营管理方面的所有专业知识分门别类进行理论学习和实践锻炼。
那么，当这一专业的大学毕业生走出校门的时候，已经具备了深厚的客服专业知识甚至于客服管理知识，企业只需要加以简单的业务培训即可上岗。
并且，由于这些学生所学的专业知识是在同一行业标准下的学科知识，这也必将有助于在我国的呼叫中心行业内形成统一的服务标准和准则，从而为我国呼叫中心行业的规模化和产业化发展奠定坚实的理论基础。
自我规划能力的问题
相信，当问到刚刚走出校门时间不久的年轻人“你对自己未来有何规划？
或者是未来三年你有什么具体的规划？
”这些问题时，他们的回答多为“不太清楚、还没有想、走一步看一步”等，对未来的迷茫和不确定也是导致人员流失的关键因素之一。
当然，这不能怪他们，因为在学校的时候没有人教我呀、也没有人要求我做规划，我当然不清楚未来我要做什么和怎么做了。
为此，建议将“目标管理”植入高等教育环节，在大学阶段就教会学生分阶段设定自己的学业目标、人生目标，目标设定后再教会他们如何实现这些目标，并帮助他们实现这些的目标。
此举可让学生们坚信“人生是可以被规划的，我的人生掌握在自己的手中”，并逐步建立起对自己的信心，那么毕业之后也就不至于如此迷茫了。
自我意识的问题
当社会大众还在普遍谈论80后和70后的区别时，呼叫中心管理者已开始关注85后甚至90后从业人员的问题了。
相信管理者们会有一个共同的观点“85后的孩子自我意识太强了，不懂得如何与人相处，相处不好了就要离开”。
由于85后的孩子其成长环境比较优越，尤其是北京、上海等一线城市，条件更为优越，因而出现这一现象也不足为奇。
为此，建议在大学阶段将“换位思考、团队意识”等融入到日常教学中，使学生们学会如何与人相处、如何与人沟通、如何融入团队、以及如何建立和营造和谐团队的能力。
同时，此举也会为学生形成正确的人生观和价值观奠定一定的基础。
承压能力和责任感的问题
“我受不了现在的工作压力，想换一份轻松一些的工作”相信这句话呼叫中心管理者在做离职面谈的时候肯定是经常听到，当你再进一步问到“什么是轻松一些的工作？
如果找不到怎么办”的时候，孩子们多会说“我会让父母帮我找工作压力小的工作，即使找不到的话我的父母也会养我的”。
当听到这样回答的时候，不知道是该为他们感到高兴有这么好的父母，还是为他们感到悲哀，中国的“啃老族”又增加了一员。
与自我意识太强形成显明对比的是，85后的孩子普遍承压能力和责任感太弱，当遇到困难和挫折的时候，想的不是如何去克服和应对，而大多是选择了退缩和放弃。
为此，建议在大学阶段可由学校组织定期进行社会实践，或者特意制造一些困难的问题让学生自己想办法独立解决，亦或者多与社会上各行业的从业者交流沟通，体会工作的艰辛和生活的不易，从而锻炼和提升学生的承压能力和社会责任感，使他们在今后的人生道路上有能力也有魄力去解决自己所遇到的各种各样的困难和挫折。
作为从事多年呼叫中心工作的从业者，笔者迫切希望能够在不久的将来看到呼叫中心行业的工作人员，无论是在专业素质还是综合素质方面都有一个质的转变和提升。
当然，这期间不仅需要呼叫中心业内人士的长期关注和努力，也更需要中国高等教育的变革和推动力。
相信只要彼此之间相互协作、共同努力，必将能够有效解决呼叫中心人力资源以及大学生就业所存在的问题，也必将能够为中国呼叫中心行业的快速蓬勃发展提供坚实的基础和有力的保障！
关于呼叫中心人员流失率的计算
作者：
曹倩|来源：
客户世界|2007-06-1216:
02:
00
随着时间的推移，呼叫中心在国内的发展已从最初的高处不胜寒和无人喝彩逐步形成了燎原之势，其应用的广度和深度都得到了很大的延伸，保持了高速增长的态势，年均复合增长率高达30％～40％左右，现在呼叫中心在国内已经形成了一个比较大的产业。
随着呼叫中心产业的高速发展，很多呼叫中心也完成了规模从小到大，人员从少到多，业务从简单到复杂的成长过程。
我们在欣喜的同时，也不无担心的发现，这种急速的发展也为呼叫中心带来了一些运营管理上的隐患与问题，本文仅从高速发展下呼叫中心人员方面出现的问题进行简要的分析。
所有的呼叫中心管理人员都会在人员管理上面临同一个棘手的问题，就是人员的大量流失，甚至有的时候会发现很多中低层管理职位在我们自己的呼叫中心内部竟然找不到合适的人员补充，而在我们现行的报表及数据上找不出上述问题的表现。
下面我们就从具体的数据及计算公式出发，进一步探讨这个问题。
1.呼叫中心一般计算人员流失的方法及计算公式
呼叫中心现行的人员流失一般会计算总体流失率，即计算统计时间段内（通常是按照每月，每季度，每年进行计算），离职人员总数（包括主动辞职和被动离职的所有人员总数）与呼叫中心员工总人数（员工总人数按照期初加期末之和除以二进行计算）之间的比值乘以100％。
上面的公式根据时间频度的不同又分为每月流失率，每季度的人员流失率，以及每年的流失率。
随着呼叫中心的发展，上述的公式又根据呼叫中心人员离职的原因将流失率指标细化为主动流失率和被动流失率。
主动流失率即主动离开呼叫中心的工作人员总数与呼叫中心员工总数之间的比例。
被动流失率即因不符合要求被动离开呼叫中心的人员总数与呼叫中心员工总数之间的比例。
该公式后来又详细规定了员工总人数的计算方法，即员工总人数按照期统计时间段，期初人员总数加期末人员总数之和除以二进行计算得来的。
2.局限及不足
在呼叫中心发展的初期与中期，以上公式确实对人员流失对呼叫中心造成的损失提供一些数字参考，但是随着呼叫中心不断的发展壮大，上述公式弱化甚至掩盖了员工价值的差异化，而且很容易被“歪曲”。
3.调整及细化方法
针对发现的不足及局限，除保留继续按照以上三个公式计算之外，建议分别添加如下数值计算：
将呼叫中心的员工按照在本呼叫中心的工作年限进行划分，按照习惯的界定，在本中心工作年限大于1年的为老员工，工作年限小于1年的为新员工（可根据自身情况界定新老员工），建议至少包括以下层级：
计算统计时间段内，某个工作年限离职人员总数占统计时间段内离职人员总数的比率。
例如：
（统计时间段内）在中心工作一年以上的离职工作人员总数占该时间段内离职人员总数的比率
通过公式4的计算，可以找出每个时间段内离职人员的主要构成，一般来讲，员工的流失是不可避免的，而在中心工作时间越长的工作人员离职对中心的损失会越大，如果本中心老员工（工作超过1年的员工）离职比率高于以往的平均值，那管理者应该进行管理方法的检讨，以查找原因。
计算统计时间段内，某个工作年限离职人员总数占中心现有同工作年限人员总数的比例。
例如：
（统计时间段内）在中心工作1年以上的离职人员总数占中心现有工作满一年人员总数的比例
通过公式5的计算结果，可以观察统计时间段内离职的老员工（工作超过1年的员工）占所有老员工的比例，也就是探讨老员工的离职是个别现象还是具有普遍性。
如果从看似个别现象，但是已经连续几个月出现了，那么这种个别现象存在着普遍化的趋势，更值得管理人员注意。
4.案例分析：
某呼叫中心到200X年已经成立了4年，截至200X年年初共有座席400个，一线工作人员537人（包括班组长及业务主管及后台支撑人员），另外高级管理人员3人。
表一为该呼叫中心200X年全年的人员变动情况表：
通过以上数据可以总结如下结果：
（1）该呼叫中心200X年的人员总数变动不大，全年的总人数只减少了27人，基本保持稳定；
（2）该呼叫中心人力资源计划是按照季度制定的；
（3）一般春节过后人员流失率会有阶段性的增大，该呼叫中心已经对此采取了一定的措施，予以弥补；
（4）该呼叫中心对7月的突发性人员大幅流失估计不足，虽然在第四季度的补员上有些调整，但是效果不大；
（5）该呼叫中心提供的年人员流失率的数值是将每月的人员流失率相加再除以12个月得出的，这个200X年度的人员流失率4．02％系“偷换概念”得出的结果。
根据公式1
计算200X年度人员流失率应该是
48%这个数字远远超过了20％这个极限标准。
（不难发现实际年度的人员流失率的数值与每个月的人员流失率相加的和很相近,这种现象的主要原因是该呼叫中心年初与年末的人员总数差距不大）
从上述分析中不难看出，该呼叫中心的运营情况绝对是不容乐观的。
可以进行以下方面的调整：
（1）一般呼叫中心在春节放假后，及7月－9月（由于该时间段是新学期开学，很多座席代表会提出辞职转而继续读书）均会出现阶段性的人员流失提高的现象，对此要提前做好相应的预测工作；
（2）将季度的人力资源计划细化为月度的人力资源计划，以便每个月可以根据）实际情况进行灵活的人员调整；
（3）在现有的人员流失率统计的基础上，进一步细化分类，为呼叫中心管理提供支持。
本文刊载于《客户世界》2007年5月刊；作者为智联招聘呼叫中心经理。
呼叫中心人员流失及解决方法
2010/01/12
呼叫中心的员工流失一直是困扰呼叫中心运营与管理的重要问题，每个管理者都在探讨这样的问题：
坐席人员流失的原因是什么？
如何降低流失率？
笔者从工作角度，观察到有以下几点：
1、坐席代表职业行业社会认同度低，导致很少有坐席代表把呼叫中心当成自己可以为之奋斗的长期事业，而只是个暂时的栖身之所。
呼叫中心自进入我国也才短短的十年时间，加上国内的呼叫中心是从最初的话务员发展起来的虽然当今的呼叫中心的壮大，在专业性，业务性等方面已不能同日而语，但社会的认同度仍然不高。
认识的偏差造成了呼叫中心的人员需求和供给存在非常大矛盾。
这样导致高素质的员工之会把呼叫中心作为自己工作的暂时过渡，或者是面对就业压力，把
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