经典分析生产计划管理实务.docx

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经典分析生产计划管理实务

一多种少量订货式生产管理制度分析与改善

（一）  订货式生产管理工作问题检核要点

定期检讨生管工作，可预先找出问题所在，并采取适当的措施加以改善。

尤其订货式生产企业，其制度水准与干部管理经验左右着企业的成败。

以下将提供订货式生管工作问题检核要点供企业参考

1生管工作问题检核要点

（1）   说明：

利用问答方式将企业本身实际的生管工作情况摘录，再汇总分析成综合问题。

（2）   检核事项

产销协调是否配合？

紧急订单是否过多？

是否无处理原则及方式？

交期是否经常延误且无法预知？

订单内容是否经常变更？

生产错误事件是否频繁发生？

工作指令是否过多而无系统？

生产进度表是否流于形式？

产能是否充分发挥？

非生产工时是否过多？

各单位工作负荷是否平均？

是否过度集中于某几天？

各生产单位是否配合不佳，常起纠纷？

是否经常停工待料?

生产变更是否频繁?

是否加班过多而不稳定?

生产异常是否经常发生?

在制品是否过多?

制程时间是否过长?

各类库存是否过且多缺料频繁?

生产效率是否不足,员工士气是否高昂?

是否可迅速获得生产资料?

生产相关部门协调是否不良?

是否常有人为的生产损失?

生管工作规范是否订定?

各类资料档案是否齐全?

生产标准是否可行?

2.生产计划与管制工作的简易调查

a说明:

通过下列资料之记录,可据以判断该公司生管工作的作业水准,从记录的完整性与否,可概略知道该公司生管做法的优劣

b调查事项:

①   生产形态:

产销方式:

订货生产（  %）,计划生产（   %）

         内销（   %）,外销（  %）

产量因素:

多种少量度（   %）大量生产（ %）

周程时间:

（ ）天

②   产业形态:

行业类别:

 （           ）业

产品类别:

生产类别:

装配（   %）,加工（    %）,外包（  %）

③   生管组织,职掌及成员

人力组织图:

工作分配表:

成  员

工作项目

运用档案,表单

时间分配

1

2

3

④   生产计划与管制资料档案:

⑤   有关生产管制的会议:

产销协调方面:

生产方面:

采购,催料,对料方面:

其他:

⑥    有关生产管理的活动

⑦    生管表单作业程序图

图示:

作业程序说明:

:

表单一览表:

NO.

表单名称

份数

填表人

时机

用途

1

2

3

4

5

⑧   生管问题分析及处理对策:

NO.

生管问题

处理对策

1

2

3

4

5

（二）  订货式生产管理制度改善的做法与重点

随着企业订货生产越来越多,生产管理制度的适应性变得相当重要,以往沿用计划生管来执行订货式生管工作将遭遇困难,因此随着企业形态、生产方式、接单原则、批次产量大小等因素的变化而修改生管制度是绝对必要的,图表3-1说明订货式生产管理制度的改善项目、做法与管理重点.

改善项目

改善的做法及管理重点（例）

产

销

协

调

与

管

理

1

订货作业

订货记录完整性/掌握订货交期

2

产销管理

产销协调会的运用

产销管理作业制度的建立与执行

3

紧急订单的处理

预留产能

订定处理原则及方式

4

交期管理

生产周程的分析与运用

批次别交期管制

5

日常协调要点

沟通管道通畅

早期异常早期处置观念的建立

生

管

作

业

制

度

架

构

1

生产计划

慎选计划方式及时机

库存计划的配合

2

产能管理

产能负荷分析

淡旺季调整对策的研订

3

作业准备

图表化作业准备流程的研订

检核表的运用

4

工作调派

混合式工作调派法

干部工作分配法之训练及推行

5

进度管制

看板之运用

批次管制方式

6

资料管理

档案建立之运用

善用管理循环

生

产

配

合

事

项

1

物料中跟催

对料会议之运用

缺料预警制度之建立与推行

2

绩效管理

生产绩效分析与管制

非生产工时之降低

3

外包管制

善用协力厂的产能资料

外包计划不可缺

4

产品开发进度

掌握新产品开发进度以预留产能

样品签认进度之跟催

5

现场管理

现场干部之生产管理知识培训

人机配合作业之改善/制程品管之确实执行

其

它

1

作业标准

时间标准之订定

标准作业程序之推行

2

干部理念

对时间及数量差异之发现与处置

成本及品质意识之强化

3

管理手法

重视计划手法

目视管理颜色管理数字管理方式之运用

（三）  多种少量订货式生管制度实例剖析

某电子公司生产管理制度实例

1概述

本案例属多种少量订货式生产管理作业方式,在订货状况不稳定下,常有生产与交货变更情形,为确实掌握接单、生产安排至交货过程,该公司特订定生产管理作业准则作为厂内生产管理作业之依据

2生产管理流程、作业方式及管理报表

XX电子股份有限公司

生产管理作业准则

（  年   月 订定）

第一章      总则

第一条:

目的

为提高生产效率,充分管理各项投入资源,以达到适时、适量、适质交货,有效控制成本,减少生产损失之目的,借以获得最大利润,特订定本原则,作业厂内生产管理作业的依据

第二条:

范围

（1）产销计划与控制

（2）生产计划

（3）生产管制

（4）生产绩效及工时检讨

第三条:

生产管理作业流程（图表3-2）

第二章      产销计划与控制

第一条:

产销计划之拟定

（1）   营业单位于每年12月初依据当年度销售实绩及公司目标订定下一年度“销售预计表”（如图3-3），经核准后，转送生管单位作为生产目标的依据。

（2）   产销单位对已接订单及营业部预计量应汇总记录，作为编订“生产建议表”及“生产计划日程表”（如图3-3）之依据。

（3）   每月定期由产销中心召集营业部等有关人员召开“产销协调会”取得协调后，由生管课依协调会议之决定编订“生产建议表”经总经理核定后据以编订“生产计划日程表”。

（4）   每月初由营业部制作“产销比较表”（如图3-5），转产销中心汇总制作“产销预估表”（如图3-6），作为生产计划之依据及掌握生产动态、检讨产销状况之用。

第二条：

产销控制

1受订作业处理方式：

①                          使用单据有＂订货单＂（如图3-7），＂交期／订货变更单＂（如图3-8）及特殊规格订货单（如图3-9）。

②                          制造课只对订货单作产销安排，＂非现货＂栏打钩的机种、台数必须做入库、打包应有的各项处理作业，＂现货＂栏打钩部分不需要处理。

③                          如属于需修改的机种，无论需修改的内容如何，其为达成订货单所列的规格，而需变换的材料，则由制造课负责申请及领取。

④                          制造课将需要修改的产品连同材料以及欲达成的产品规格，特性及相关的资料，一并送交组装课修改。

⑤                          订货单的完成，以制造课接到订货单，至产品制造完成，并填写入库单于成品仓库人员签认后完成。

⑥                          ＯＥＭ的订单，由生管课负责安排所使用的机种批次，以及提供订货单给各相关的单位。

⑦                          除ＯＥＭ的订单之外，其余为达成订单规格或完成订货单，需做任何修改或处理的订货单，由制造课提供资料给各相关的单位，修改的产品由制造课安排。

⑧                          制造课完成订货单的日期，以订货单所签交的日期的前一日计算。

⑨                          材料零件订单，由制造课领取订单所列的材料，交包装组执行打包及入库作业。

⑩                          订单所需材料没有库存时，由制造课开出零星采购申请单据以申请材料，采购依照申请单进料，进料后仍由制造课领取材料交包装组处理。

2受订变更时的处理方式：

a制造课依照＂交期／订货变更单＂所列的变更事项及内容，变更制作原订货单，成为变更后的订货单、机种、台数、规格、配件及交期。

原订货单未变更的项次，则依照原订货单所列内容生产。

b＂交期／订货变更单＂所列的项次与原订货单所填的项次相同，如欲增加的机种为原订货单没有时，则以原订货单所列最后项次加１个码续编．

c＂交期／订货变更单＂的处理方式与订货单相同

3生管特案处理方式：

a生管课因订货单的需求而需要在某个特定日期完成时，由生管课填写＂生产特案处理单＂（如图3-10）交指定的负责人处理。

b负责人依照＂生管特案处理单＂于特案单所规定的完成日期以内达成生管课所交付的工作。

c负责人有权安排为达成特案单所需配合的各相关单位的工作进度及任务，各相关单位亦需配合负责人的安排进行作业。

d负责人于接单后，需积极、主动达成任务，如因疏忽而使工作无法达成时，负责人与各相关人员得接受应有的处分。

第三章      生产计划

第一条：

生产安排

a生产课依总经理核准后之＂生产建议表＂拟定＂月生产计划表＂转送制造部及资材部

b依资材部、采购课、物料课、组装课等单位所订定的完成日期，调整生产日程并分析生产日程天数（如图3-11）呈副总经理以上人员核定后实施。

c生产单位将已调整并核定后之＂生产日程安排表＂转制造部各课及资材部作为生产及备发料之作业依据。

第二条：

产能负荷计划

每月25日，制造课及组装课需提出次三个月生产台数的计划表（如图3-12），并需计算所需人力与工时（如图3-12）呈副总经理以上人员核定后实施。

第四章      生产管制

第一条：

生产通知

制造部各单位依据生产课提出之＂生产日程安排表＂及＂生管特案处理单＂进行生产工作。

第二条：

制程管制

1在制品移转需使用＂半成品移转单＂（如图3-14）生管单位据以管制在制品数量。

2包装完成品入库需填用＂成品入库单＂（如图3-15）。

3为掌握生产进度，生管单位提供之＂半成品移转单＂及＂成品入库单＂汇总成＂机种别生产管制表（如图3-16）。

4生管课可视交货进度通知包装组优先办理入库。

第三条：

异常处理

1组装课若遇生产进度落后或异常发生时，应随时知会生管单位处理，重大异常应填写＂异常日报表（如图3-17）呈副总经理以上人员核示。

2制造课遇生产异常时得填写＂异常日报表，于当日下班时交副总经理。

3制造课完成订货单的日期，订货单所签交日期的前一日计算，若无法完成时，应事先提报于异常订单日报中。

4若未能于订货单签交日期前一天完成时，于该日即需填写于＂延迟订单＂栏，且写出延迟后的交期。

5制造课填写的延迟后交期，得经副总经理核准后始生效用。

第四条：

生产协调会之召开

生产单位依状况、产销配合或生管特案情形等召集有关人员召开生产协调会，并依协议事项作为会议记录，据以调整生产进度．

第五章      生产绩效及工时检讨

第一条:

工作检讨

每月5日前,组装课及制造课需依实际生产状况，提出上月产量及工时检讨报告（如图表3-18）、工作检讨报告（如图表3-19）。

第二条:

工时分析

定期（3个月）由组装课及制造课提出或修正“机种别单台标准工时明细表”（如图表3-20），作为生产安排之参考。

第三条:

生产绩效检讨

每月5日前,生管单位需依产销状况提出“生产管理绩效评估表”（如附图表3-21）,呈报副总经理以上人员。

第六章      附则

第一条:

核决权限

本准则末列及有关呈判手续,均依本公司有关“职务权限”或“核决权限”办理。

第二条:

实施及修改

本准则经呈总经理核准后公布实施,修改时亦同。