产业发展部实体单位绩效考核方案草案.docx

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产业发展部实体单位绩效考核方案草案

产业发展部绩效考核方案（草案）

总则

一、目的

为确保产业发展部发展战略的顺利实施，激发全体员工的工作积极性、主动性和创造性，建立和完善实体绩效考核体系，对各实体负责人、科室管理人员和全体员工的工作业绩、能力、态度进行全面、真实、客观的评价，特制定本方案。

二、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；

（二）建立绩效考核工作小组与绩效考核上诉委员会负责绩效管理和考核上诉处理工作，绩效考核必须兼顾实体单位（部门）绩效与员工个人绩效，兼顾创收部门与行管部门；

（三）按照权责对等的要求，对各工作岗位进行描述，明确职责关系，制定考核细则，让专业技术人员享受相应待遇；

（四）根据我部机关及实体单位实际情况，建立全过程监控的绩效考核体系，持续不断的进行绩效沟通和绩效改进。

三、指导思想

建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。

四、适用范围

本方案适用于除产业发展部班子成员外全体员工。

考核体系

一、考核对象

A、实体负责人

B、工程技术人员（包括教练员及有技术职称人员）

C、工作计划性、目标性较强的员工（有经济指标可考核的人员）

D、行管人员

二、基本考核内容

1、业绩考核：

A类人员按全年工作业绩考核；C类人员按工作计划完成情况进行考核；B和D类人员按职位说明书考核；

2、能力考核：

通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

3、态度考核：

通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

考核内容

权重

综合考核得分

业绩考核

55%

业绩×55%+能力×25%+态度×20%

能力考核

25%

态度考核

20%

三、绩效收益

员工年绩效收益=员工绩效收益发放总额×计提系数

计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi

Ei=某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）

Pi=该员工个人绩效评价得分

i=表示某普通员工

注：

个人考核结果（Ｐ）为D等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。

四、薪金及奖励

1、A类实体负责人

中长期激励：

实行年金制和设立退休（离岗）奖励金，全面完成三年规划，产业发展部为实体负责人或项目经理人设立专项退休（离岗）奖励金，每年按项目经营利润的2%为项目经理人存入个人退休（离岗）专项奖励金，待项目经理人退休或调离时，在无违法违纪前提下一次性计发给本人。

也可按项目经理人的意愿，将退休（离岗）奖励金为其购买商业养老保险。

2、B类工程技术人员（包括教练员及有技术职称人员）

具有国家颁发的职称资格证的B类工程技术人员，由所在单位根据其工作业绩、工作态度、工作需要进行评审，重新核定职称等级后给予相应待遇，原则上月工资发放标准高级职称（正高）可参照集团公司一级副工资待遇，高级职称（副高）可参照集团公司二级正工资待遇，中级职称可参照集团公司二级副工资待遇，助理可参照集团公司三级正工资待遇，技术员可参照集团公司三级副工资待遇，具体情况根据不同的岗位由绩效考核工作小组制定后报集团公司审批。

教练员可参照集团公司三级副工资待遇，并按照教练水平，节能降耗、安全指数、学员合格率等指标考核奖金发放。

3、C\D类人员

除按标准发放月度工资外，每月根据企业效益情况和个人工作表现、工作业绩，采取评定的方式计发奖金。

五、各实体及新开发项目的考核奖励

新开发项目根据项目完成的的周期划分为短期项目和中长期项目。

原则上2年内即完成结束的项目为短期项目；2年以上5年以内的项目为中期项目；5年以上的项目为长期项目。

原则上短期项目实行佣金制，中长期项目实行年金制和退休（离岗）奖励金制度。

实体负责人依据各自实体中期发展规划提出实体单项发展课题，经过市场调研后形成专项课题可行性报告，报产业发展部批准，获得专项课题立项并与产业发展部签订专项课题研发合同书。

专项课题的研发推行项目经理人负责制，项目经理人可由实体负责人担任，也可由实体负责人在外引进、提名推荐报产业发展部考核后确定聘请（项目经理人负责制也适用于单位全体员工）。

项目经理人对项目的研发、实施及管理全过程负总责。

引进的项目经理人可根据市场价格协商确定月薪或按完成项目收益情况实行年金或佣金。

A：

短期项目（1-2年，经济收益可计量）

短期项目的开发根据立项测算的盈利目标，项目经理人按盈利目标的20%缴纳项目风险抵押金或担保金。

短期项目的开发对项目经理人实行佣金制，即短期项目完成，经产业发展部财务科审计后，按审计利润的40%计提项目经理人佣金（含风险抵押金或担保金）。

若项目开发失败，即与项目经理人解除项目合同，风险抵押金或担保金不予返还。

B：

中长期项目（稳定经营2年以上，经济收益无法可靠计量）

中长期项目研发产生的经营利润3年内，除上交必要的社保统筹费及折旧费以外，其它经营利润全部留实体或产业发展部作为企业发展基金。

集团投资的长期项目开发前期招入由项目经理人负责。

中长期项目的投资由单位全额出资，实体单位负责人或项目经理人在每年能够完成项目固定资产折旧的情况下，给予两种奖励方式予以选择：

1、年金；2、退休（离岗）奖励金。

1、年金：

项目经理人可额外由集团公司为其购买商业保险一份，年金为社会应投保额的三倍；

2、退休（离岗）奖励金

产业发展部为项目经理人设立专项退休（离岗）奖励基金。

新开发项目折旧期内每年按项目折旧总额的的2%为项目经理人存入个人退休（离岗）专项奖励金；鼓励提前完成项目折旧，提前完成项目折旧当年按项目折旧总额的的5%为项目经理人存入个人退休（离岗）专项奖励金；折旧期外每年按项目经营利润的2%为项目经理人存入个人退休专项奖励金，待项目经理人退休、离岗时，在无违法违纪、无损害单位利益的行为前提下一次性计发给本人。

也可按项目经理人的意愿，将退休（离岗）奖励金为其购买商业养老保险或调增企业养老保险投保额。

中长期项目稳定经营低于2年，实体负责人未按时完成上交集团费用、利润、折旧的，退休（离岗）奖励金不予发放。

三、实体考核内容及办法

实体考核的原则是以实现三年发展规划为努力方向，以利润费用上缴为保底基数，以扩展经营规模、扩大市场占有率为加分项目进行考核。

A、先行驾校

考核内容

权重

综合考核得分

利润考核

00%

利润×00%+费用×00%+安全×00%

费用考核

00%

安全考核

00%

1、利润考核：

先行驾校2012年利润指标为42万元、2013年利润指标为45万元、2014年利润指标为48万元；

2、费用考核：

以完成基本费用（五保一金、折旧）进行考核；

3、安全考核：

责任按集团要求的安全指标进行考核，考核办法参照集团公司安全管理考核办法执行。

以上三项指标为保底基数，发生有重大社会影响事件或工伤死亡、火灾、爆炸等事故，实行一票否决，不进行奖励兑现。

4、加分项目：

对计划中今年净增加的利润部分全部完成的按20%予以奖励，超计划目标完成的部分按50%予以奖励，自营学员人数以700人为基数，增加（人）加分，以此等比数列类推。

加分项目按每加N分给予实体责任人年终奖金N%奖励。

考核实行百分制，年终按奖扣标准考核兑现，如得分在分以下，则

B、子午电脑

考核内容

权重

综合考核得分

利润考核

00%

利润×00%+费用×00%+安全×00%

费用考核

00%

安全考核

00%

1、利润考核：

子午电脑2012年利润指标为21.6万元、2013年利润指标为万元、2014年利润指标为万元；

2、费用考核：

以完成基本费用（五保一金）进行考核；

3、安全考核：

责任按集团要求的安全指标进行考核，考核办法参照集团公司安全管理考核办法执行。

以上三项指标为保底基数，发生有重大社会影响事件或工伤死亡、火灾、爆炸等事故，实行一票否决，不进行奖励兑现。

4、加分项目：

对计划中今年净增加的利润部分全部完成的按20%予以奖励，超计划目标完成的部分按50%予以奖励，IC卡数以57500张为基数，，增加（张）加分，以此等比数列类推。

加分项目按每加N分给予实体责任人年终奖金N%奖励。

考核实行百分制，年终按奖扣标准考核兑现，如得分在分以下，则

C、荆鼎物业

考核内容

权重

综合考核得分

利润考核

00%

利润×00%+费用×00%+安全×00%

费用考核

00%

安全考核

00%

1、利润考核：

荆鼎物业2012-2014年利润指标均为25.9万元，主要工作目标是扩大经营规模、提高市场占有率和人才储备；

2、费用考核：

以完成基本费用（五保一金）进行考核；

3、安全考核：

责任按集团要求的安全指标进行考核，考核办法参照集团公司安全管理考核办法执行。

以上三项指标为保底基数，发生有重大社会影响事件或工伤死亡、火灾、爆炸等事故，实行一票否决，不进行奖励兑现。

4、加分项目：

对计划中今年净增加的利润部分全部完成的按20%予以奖励，超计划目标完成的部分按50%予以奖励，以小区居住面积20000平方米为基数，每增加一个小区20000平方米以下加分；20000-40000平方米加分；40000平方米以上加分。

加分项目按每加N分给予实体责任人年终奖金N%奖励。

考核实行百分制，年终按奖扣标准考核兑现，如得分在分以下，则

四、考核结果和奖惩

设立奖励基金，年终，产业发展部将根据全年工作任务完成情况，结合当年效益，给予适当奖励。

对于年终考评较差的科室及实体，产业发展部将根据实际情况，给予科室（实体）负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核方式

考核实行直接负责人评分和部门领导签名确认的两级考核方式。

考核实施

一、考核机构

1、成立绩效考核工作小组负责绩效考核制度的制定，并组织我部各实体、职能部门员工的绩效考核。

2、成立绩效考核上诉委员会负责考核上诉处理工作及绩效改进工作。

3、绩效考核工作小组由产业发展部班子成员、各实体负责人和党群科人员组成。

绩效考核上诉委员会由产业发展部班子成员、各科室人员和职工代表组成。

二、考核周期

每月进行考评，年终进行综合评定，具体时间以通知为准。

三、考核流程

根据职位说明书和月度工作计划（职位说明书和月度工作计划由党群科和各科室制定交分管领导审定，实体所属各部门制定部门月度工作计划交实体负责人审定），每月5-10号由党群科协助各实体各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于15日前将考核结果上报各个分管人力资源部门。

四、考核结果的应用

分数段

90-100

80-89

70-79

70分以下

等级

A

B

C

D

意义

优

良

中

差

连续三个月的综合考评结果与职工季度奖金发放挂钩：

（1）连续三个月考核结果为A级的员工，：

季度绩效奖按100％发放，并按本人季度考核工资标准的15％另行发放奖励金。

（2）连续三个月考核结果中一次为A两次为B、两次为A一次为B或C，三次为B、两次为B一次为C均综合考评为B，季度绩效奖按100％发放：

（3）三个月中累计两次为C及以上的，季度综合考评结果为C级：

季度绩效工资按80％发放。

（4）三个月中有一个月为D的季度综合考核结果为D级：

不予发放季度绩效奖。

员工绩效考核结果，将作为年度先进生产工作者评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

五、审批流程

考核结果处理表按被考核者——直接主管部门——绩效考核工作小组的流程进行审批，但汇总报表要报总经理审批。

考核面谈与绩效改进

一、考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；

（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；

（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进计划。

二、绩效改进

每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报党群科备案。

考核结果的管理

一、考核指标和结果的修正

由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。

考核结束后绩效考核工作小组还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。

二、考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，绩效考核工作小组应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

三、考核结果归档

由绩效考核工作小组归入被考核者个人档案并负责保存。

四、考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向绩效考核上诉委员会提出申诉，绩效考核上诉委员会需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。