第十三章领导理论.docx
《第十三章领导理论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十三章领导理论.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第十三章领导理论
第十三章领导理论
课题：
领导理论
学时安排
2学时
授课时间
教学目的与要求：
通过本章学习，要求学生理解领导的内涵和作用，了解领导者的类型，了解领导与管理的关系，掌握领导方式及其理论，熟悉提高领导有效性的基本方法。
重点与难点：
本章的重点在于领导的内涵，权利的定义及内涵，难点在于领导方式及其理论。
第十三章领导概论
第一节领导的内涵
一、领导的含义:
1、名词：
领导（Leaders）指人，即领导者。
有两种类型：
居于领导职位的人；并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。
2、动词：
领导（Leadership）指的是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
指出：
并非所有的管理者都能成为领导者。
3、领导的定义及其本质：
领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
它包含以下四个方面的基本含义：
（1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）。
（2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。
（3）领导者能对被领导者产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现。
（4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。
（领导是手段而不是目的，不可为领导而领导。
）
二、领导者和管理者的关系
从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
1、管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。
领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
2、并不是所有的领导者都是管理者。
一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。
3、实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。
4、管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。
5、领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。
从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。
三、领导的作用：
领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。
领导的具体作用：
1、指挥作用：
领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标；
2、协调作用：
思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动；
3、激励作用：
组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。
四、领导权力的来源
领导的核心在权力。
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
领导权力有五种来源：
1、法定性权力。
2、奖赏性权力。
3、惩罚权力。
4、感召性权力。
5、专长性权力。
第二节领导风格类型
一、按权力运用方式划分
可分为：
集权式领导者和民主式领导者。
1、权利与领导
权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。
从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性（资源的重要性、稀缺性、不可替代性）。
三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。
权力可以分为五种：
1）合法权力：
指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
2）奖赏权力：
通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。
3）强制权力：
亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
4）专家权力：
专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
5）感召权力：
个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
2、集权式领导者
所谓集权，是指领导者把权力进行集中的行为和工程。
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量是，是有益的。
但是，长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
3、民主式领导者
和集权式领导者形成鲜明对比的是民主式领导者。
这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性和隐性知识能够充分的积累和进化，员工的能力机构也会得到长足的进步。
二、按创新方式划分
可分为：
魅力型领导者和变革性领导者。
1、魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
2、变革性领导者
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。
三、按思维方式划分
可分为：
事务型领导者和战略性领导者
1、事务型领导者（维持型领导）
通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。
2、战略性领导者（创新型领导者）
战略性领导者的特征是用战略思维进行决策。
战略本质上是一种动态的决策和计划过程，战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。
它又包括有：
（1）魅力型领导者
（2）变革型领导者
（3）战略型领导者
品质
重要性
品质
重要性
监督能力
100
人际关系
47
职业成就
76
创造性
34
智力
64
不慕财富
20
自立
63
对权力的追求
10
自信
62
成熟
5
决断力
61
男性化或女性化
0
冒险
54
吉利沙的品质理论
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1、建立远景；
2、信息决策；
3、配置资源；
4、有效沟通；
5、激励他人；
6、人才培养；
7、承担责任；
8、诚实守信；
9、事业导向；
10、快速学习。
五、领导者集体的构成
1、年龄结构；
2、知识结构；
3、能力结构；
4、专业结构；
5、性格结构。
第三节领导方式及其理论
一、领导特性论
基于权力运用的领导风格分类：
1、勒温的三种极端领导风格
1）专制式（专权式或独裁式）：
特点：
①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出
②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从
③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会
④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威
⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
2）民主式：
特点：
①领导者在决策前同下属磋商
②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好
③下属有相当大的自由度
④主要运用个人的权力和威信使人服从
⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3）放任式：
特点：
是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
4）优缺点：
放任式效率最低；
专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；
民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
2、利克特的四种领导方式：
1）专制——权威式：
领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；
2）开明——权威式：
领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；
3）协商式：
领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；
4）群体参与式：
领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。
第四种方式采取从内在激励员工的办法。
二、领导行为论：
1、“双中心”论:
1）任务中心（关心任务）的领导风格:
领导者把工作任务放在首位，不关心人际关系。
领导行为为专制式，工作效率高，组织成员满意度低。
2）人员中心（关心人员）的领导风格：
领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必高。
2、“管理方格”论
美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿1964年提出“管理方格”理论。
“管理方格图”
横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。
81个方格，分别代表81种不同的领导方式。
（1）1-1贫乏型：
领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作。
（2）9-1任务型：
领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意。
（3）1-9俱乐部型：
领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意。
（4）5-5中间型：
领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气
（5）9-9战斗集体型:
对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。
9-9型的领导方式最为有效。
三、领导情景论：
1、领导方式权变理论
依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。
某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。
没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。
（1）最难共事者模型（LPC）
菲德勒提出，LPC（Least-PreferredCo-worker）是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。
做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式；
做出“高LPC分”型评价的领导者是趋向于关系导向型的领导方式。
（2）情境因素：
菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素：
1）领导者与被领导者关系。
双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；
2）工作任务的结构：
工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确；
3）领导所处职位的固有权力。
领导者职位越高，所拥有的职权越大。
2、路径——目标理论
所谓“路径——目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
3、领导生命周期论
由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展。
有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。
（1）“成熟度”：
指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，
（2）工作成熟度：
指一个人的知识和技能，
（3）心理成熟度：
指一个人做事的意愿和动机。
图11-3领导方式生命周期理论
（4）领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：
1）命令式（高工作低关系）：
适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；
2）说服式（高工作高关系）：
适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；
3）参与式（高关系低工作）：
适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；
4）授权型（低关系低工作）：
适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
§11.4 领导艺术（补充）
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对（dothingsright-efficiency）”的能力,而是“做对的事（dotherightthings-effectiveness）”的能力。
一、有效利用自己的时间
1、记录时间:
许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。
2、管理时间:
时间浪费常见的两原因:
其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。
3、集中时间:
管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。
对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。
对于第二类原因，管理者要检查：
A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。
其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。
B.组织员工过多或管理幅度过大。
C.组织机制有毛病。
其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。
D.信息功能不灵。
往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
二、致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问:
“组织需要我贡献什么？
我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？
”
另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。
三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。
四、有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:
一是不设计常人不能承担的职位。
二是职位要求要严,而内涵要广。
三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。
四是在用人之长同时,还应容人之短。
五、能做出有效的决策
1、管理者必须认请问题的性质。
一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:
①常见的问题;②表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;③一般性问题的首次出现;④真正的例外及特殊事件。
•事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。
2、管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。
决策的目标是什么？
它必须达到的最低限度的目标是什么？
它应满足的条件是什么？
3、管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。
4、在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。
升级会员 