三九控制法学习手册.docx
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三九控制法学习手册
“三九”控制法语录
<一>限制选择法
★管理就是规定，约束产生效率。
★管理就是改善。
★限制随意就是控制。
★确定性就意★限制选择提升效率。
★方便是效率的敌人。
★先接受，弄明白，然后做。
★先限制，抓控制，后改善。
味着生产力。
★哪里有随意，那里就没有责任；哪里有随意，那里就会将责任变成权利。
<二>横向控制法
★领导管人流程管事。
★老板带队来管人，部门横向来管事。
★我们要变，要变得自己尊重自己，要变得对错误不能容忍。
★横向来控制，全员做管理。
★制约别人是为改善其工作，同时改善自己的工作。
★将问题公开化，避免猜测。
★提出问题是改善的前提。
★人人管身边事情，个个做控制专家。
<三>三要素法
★标准制约责任，一个都不能少。
★用“三要素”，揭露事情真相。
★做事情有方法，有检查，有责任。
★只做不管，就是偷懒。
★降低标准来统一和坚持标准。
<四>分段控制法
★要结果，更要过程，细分才能控制。
★单位划小，控制更好。
<五>数据流动法
★精细管理，用数据说话。
★规范从表单开始。
★数据让你了解真相。
★管理流程化流程表单化表单数据化数据信息化。
★表单循环流动，业绩自然受控。
★限制与降低凭感觉做管理。
<六>稽核控制法
★方案再好，不做无效。
★稽核只为改变你的习性。
★习性决定成败。
★好习性是训练出来的。
★反复抓，抓反复，抓出一个模式来。
★重方案，更重实施。
★管理模式建立的过程必须是训练人的过程。
★变革的效果必须要以管理人员对方案的执行为前提。
<七>案例分析法
★只看到别人的问题，看不到自己的问题，这是最大的错误。
★变掉难受就是收获。
★自我挑战自我改善。
★与下属等距离。
★潜能是逼出来的。
★越想赢，越会输。
★控制欲望，树立信念。
★管理强调稳定，管理变革强调改变。
★把工作方式当成研究对象。
★从别人身上找原因，很舒服，但是解决不了问题，因为你奈何不了别人；从自己身上找原因，很难受，但是可以解决问题，因为你奈何得了自己。
<八>全员主角法
★人际关系改造的十二剧场：
情场、友场、乐场、梦场、交场、心场、赛场、战场、会场、考场、教场、职场。
★责任源自身份感。
★管理源于认同，认同源于帮助。
★管理参与也是一种能力。
<九>持续种因法
★工厂团队的特征：
精细化、职业化、市场化。
★管理从修行开始。
★有理想方能自律。
★杂念一多，行动就少。
★企业人是必须有敬畏心的。
★吃苦就是消苦。
★理念比金钱更重要。
★眼前的舒服，将来的波折；眼前的难受，将来的收获。
<十>其他语录汇编：
★评价自己的权力不在自己，而在别人。
★模式就是一连串有效动作精准的结合。
★训练的实质是反反复复。
★企业的有效动作就是流程。
★事情要反复做，稽核要反复查。
★表单是流程执行的窗口。
★凡事出在反复上，反反复复得出效果。
★表单是动作的载体。
★在意结果，更关注过程。
★把整体划分细节，把责任进行分解。
★将整体拆分是为了更好的形成整体，达成目标。
★执行力源于执行，责任心源于责任。
★企业里可以没有流程文件，但是一定不能没有表单。
★企业生产任务达成须建立一条物料流动高速公路，一条生产指令的高速公路。
★不做第一，只做唯一
五大心态、五颗心
每个人都渴望成功，每个人都在苦苦寻觅成功的方法途径。
从许许多多成功的人所走的心里路程里、从许许多多成功的实践中，得出一个定律：
成功是98%的心态和2%的方法技巧的完美结合。
既然心态占据了98%相当大的部分，那么我们究竟应该具有怎样的心态呢？
<一>五大心态
第一积极挑战的心态
世界上有两种人：
成功的人——积极的人；失败的人——消极的人。
如果想在企业养老是做不到的，要有亮剑精神，具备积极挑战心态。
第二做老板的心态
没有做老板的心态，久而久之失去战斗力，有这种心态的人一般不是原地踏步就是根本做不了。
要时时刻刻抱着自己做老板的心情，每天都在斗志昂扬地去打拼、去努力、去苦心经营自己的“店铺”，团队的成功培养出很多成功的个人，失败的团队中，即使你的个人能力很强也还是失败。
第三归零的心态
每一次受到表扬都要有归零的心态，要明白，更大的任务等着自已去拼搏，从头做起，重新开始才会有一个良好的开端，必须把以前杯子里的水空掉，空得越净，新注入的东西才会越多，作起来才会更中得心应手，用心去做，才能得到很多。
另一方面当自己的业绩达到高潮时及时归零，重新为自己找一个起点从头开始，这样才能不断地突破自己，提高自己，避免被方法淹没。
第四感恩的心态
对帮助过你的人要有感恩的心态，要将感恩之情牢牢记住。
第五平常、率真的心态
不要让别人感觉到你是一个老奸巨滑的人，工作好时，不要得意忘形，工作低谷时，不要灰心丧气，始终以平常、率真的心态对待。
我们时刻磨练自己的平常、率真的心态，大起大落是很正常的事情，如何平衡自己的心态、遇事用平常心来做冷处理，直接决定了你在这个企业能够爬滚多长时间，是不是它的匆匆过客。
<二>五颗心：
爱心，耐心，责任心，恒心，信心
第一爱心
分离给别人的爱越多，相应得到的爱也越多，它分两方面：
一方面你和客户之间，站在客户的立场上帮他分忧解愁，客户的问题解决了自己的问题也就解决了；另一方面：
我们内部之间，相互关心，相互帮助。
有博大的爱心，才会有巨大的成功。
第二耐心
耐心和情绪是对立的，成为别人的需要，这是我们的价值，要用耐心去对待身边的每个人、每件事，不知不觉你的观念就会改变。
第三责任心
对公司、对客户、对自己都要有责任心。
对每一个人，每件事都要做一个负责任的人，对公司负责，对自已负责。
第四恒心
要有持之以恒的精神，坚持不下来，你就会被淘汰，学习是为了创造自身的价值，成功者从不言放弃，成功者从不言失败，虽然我们离成功很远，但是我们有持之以恒的精神，坚持是最动人的精神。
第五信心
太多的怀疑偷走了的梦想，太多太多的怀疑压抑了潜能，如果你真的是金子，就应该冲出牢笼，走自己的路，凭着自己的信心，发挥自己的才能，用自己的行动描绘自己大写的人生！
第一节限制选择法
针对的管理问题：
贪图方便是企业顽症。
我们很多人不喜欢按程序做事,怎么方便怎么来,结果经常犯错,使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上,大大拉升了企业成本。
限制选择法主张人们按规定的流程做事,放弃随意,避免犯错,降低成本,提升效益。
一、约束出效率
我们企业的现状是什么？
尽管设备非常现代,产品销往世界各地,但管理方式还停留在美国100年以前的泰勒时代。
泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。
他告诉所有的管理者：
要想获得效率就要懂得规定。
管理要从规定开始。
只有把基本的规矩建起来,让人们养成守规矩的习惯,一切才有可能。
让人人养成懂规矩、守规矩的习惯,使大家懂得管理是从约束开始的。
这是泰勒的思想,泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。
规定就是约束,约束才会有效率。
二、方便是效率的敌人
为什么说约束出效率呢？
当大家随心所欲,不受约束,都往前冲时,结果就是谁也上不去,效率低下；相反,在最初给一些限定,做一些约束,反倒会秩序良好。
佛家有句话,叫“方便出下流”。
这个下流是不入流的意思。
也就是说,我们常讲的“行个方便”的处世方式是干不出像样的事业的。
所以说,效率来源于秩序,秩序就是约束。
所以,管理是从规定开始的,从标准开始的。
要敢于向方便宣战。
为什么方便是坏事？
这主要是从群体角度来看,每个个体都图自己的方便,就会互相干扰,导致低效。
所以,方便从个体角度来讲是好事,从群体角度来讲就成了坏事。
约束对个体造成了不便,却为群体带来了高效。
三、管理就是规定
如何向方便宣战？
以后企业里搞流程、定制度、建标准,谁再说不方便,管理者就告诉他：
对了,我要的就是不方便。
所有的规矩都是让人不方便的。
管理就是规定。
就目前很多中小私企所处的阶段而言,管理就是规定。
管理就是规定,规定就是限制选择,让人没有选择余地。
。
所以,不能让员工太随意,必须限制他们,让他们的行为符合规定。
没有选择的余地,事情才能被控制起来,改善才有可能。
第二节横向控制法
针对的管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。
但领导管理往往比较粗放,不够细致。
如何调动大家的积极性,减少对领导的依赖,让人们互相管理,少靠行政命令,多靠流程推动,这是横向控制法要解决的核心问题。
一、做、管分离
工厂的事情是横向发生的。
物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。
所以,要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
学会管事,就要懂得把企业的各个部门分为两大类：
一大类是作业部门,包括业务、采购、仓库、生产、开发。
作业部门的意思是,没有它们产品就生产不出来。
一大类是管理部门，包括计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门,也就是说,这类部门是做管理的,是管事情的。
作业部门做事,管理部门管事。
要把做事和管事分开,做归做,管归管,不要让做事的去管自己做的事。
二、横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配,比如说采购物料,要把决策权给物控员,执行权给采购员。
物控员和采购员这两个岗位是平行的,把权力切开,各拿一半。
权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任,甚至腐败。
因此,权力要平行来分配,事情的控制要横向来进行。
很多企业在管理变革以前,存在自我管理和行政管理这两种方式。
这种制约是横向的,因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。
它制约的是事而不是人,对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
三、纵向管人,横向管事
搞横向控制的原因究竟是什么呢？
很简单,就是为了让老板、厂长更好地管人,让他们把事情交给别人,交给专门的职能部门去监管。
所以,管事就要发挥职能部门的作用。
依赖领导其实很难把事情管好。
我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理,依赖领导来管人和事。
但我认为领导只管得住人,管不住事。
领导天生是管人而不是管事的。
为什么领导很少能够把事情管好呢？
第一、因为事情很复杂,领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力,这是不现实的,很多领导也不乐意这样。
第二、领导处理事情有很大的随意性。
第三、领导的身份感太重。
事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程来管,让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约,让平行部门之间相互制约。
第三节三要素法
针对的问题：
我们在企业看到一个非常普遍的现象：
只做不管。
每个人都在做事,但做了就算完成了任务。
至于做得好不好、到不到位,却没人去管。
这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用,成了假动作。
三要素法是解决这个问题的良药。
一、管理中充斥假动作
每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：
标准、制约、责任。
也就是说,事情怎么做必须要有标准,要有规定,要有人检查,形成监督和制约；最后,事情做得好与坏一定要追究责任,好有奖,坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个,都会让管理动作成为假动作。
二、识破管理中的假动作
根据三要素法,我们可以发现,上例中的管理实际是处处失控的。
我们可以很简单地来分析一个问题：
任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。
如果做一件事情没有任何标准,也没有人去检查,也没有奖罚,这件事情就一定是失控的。
所以,三要素法是分析失控的重方法,也是建立控制系统的重要的方法。
没有标准我们就要建立标准,没有制约我们就要设检查的环节,没有责任就要搞奖罚。
每个环节都要按这三个要素去做。
我们几乎在每个做过变革的企业,都根据管理三要素的原则,推出了一种叫做“动作控制卡”的管理工具,既简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面,并且写在一张小卡片上。
做的人和检查的人都有这种小卡片,每个人都按卡片上的写法去做,收到了良好的控制效果。
第四节分段控制法
针对的问题：
“只管结果,不管过程”,是很多老板喜欢说的一句话。
但你要的结果你得到了吗？
绝大多数情况下,结果都是让我们失望的。
所以,我们要控制过程,化整为零,一段一段地来控制。
这就叫分段控制法。
一、考核为何没有用？
解决控制问题,要懂得把控制的对象分段,然后一段一段地控制。
这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。
很多老板、领导对下属常讲的一句话是：
你怎么做我不管,我只找你要结果。
但是,一般情况下我们都会得到让人失望的结果。
于是管理者会认为是下属不行,想要换人。
但是,换来换去,发现张三、李四、王五都差不多,因为都是工厂培养出来的。
既然换人无效,有的企业就在考核上下功夫,试图通过施加压力来迫使员工努力。
但最终发现,考核只有一个结果——把人考走。
因为指标定高了,员工达不到,只有走；指标定低了,很多老板不肯兑现,员工也会走。
所以,考核也很难达到令人满意的结果。
考核为什么总是不理想呢？
因为无论考核的要求是高还是低,考核的结果如果是被考核者无法控制的,考核都无效的。
而要想考核的结果能被员工自己控制,整个过程就不能太长。
过程越长,牵涉的人和事就越多,结果就越难控制。
可见,时间越短,控制越好。
二、单位划小,控制更好
要想控制好,就要将控制单位划小。
最好是月计划分解成周计划,周计划分解成日计划。
划小时间单位,减少变化的可能,严格将事情控制住。
很多好的企业都在车间里搞一个看板,那个看板上有小时产量。
为什么搞小时产量？
它就是把单位缩小。
所以,总的指导思想是要采取分段控制的方式,不要一揽子控制,一揽子控制是控制不了的。
为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？
因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题,都影响一个订单的最终完成,大家99%的工作都成了无用功,当然不能调动积极性。
现在分段来考,做得好的不受做不好的影响,积极性自然就起来；做得不好的只能自己承担,也不得不努力干了。
责任一分开,效率就高了。
为了便于分段控制法的实施,我们在做变革的企业都推出了一种叫“分段控制卡”的管理卡片。
卡片虽小,责任分段,清晰明了,效果很好。
第五节数据流动法
针对的问题：
只凭感觉下结论、作决策,是我们很多企业管理人员的通病。
所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法,叫“数据流动法”,帮助企业养成凭数据做管理的习惯。
一、让数据流动起来
表单循环流动,业绩自然受控。
有些企业的很多表单都存在浪费。
一个来料检验报告,我们到底用它做了什么？
无非做了一件事情——将来料分成了合格与不合格。
其实来料检验报告还有很多其他用途。
通过对来料检验报告进行一周的统计,形成周统计表,品管部可以在每周一次的品质例会上表扬或者批评相关采购人员的工作,让做得不好的采购员作出解释,对他施加压力,也可以对相关的供应商进行每周一次的量化评估。
在周报告的基础上,品管部如果再进行一个月的统计,将统计数据交给人事部门,就可以对采购员进行月度考核。
相关部门也可对供应商进行月度考核。
原始表单中的数据经过统计,用来考核,就形成了管理数据,其中隐含的信息就被充分挖掘出来,开始真正发挥作用。
所以,要懂得把原始数据变成管理数据,否则,数据的管理价值就被浪费了。
表单一定要形成一个闭环,从哪里发出就一定要回到哪里去,否则,这个表单就没有用。
来料检验报告中的数据是采购员的行为导致的,因为有采购才会有来料检验。
从采购员行为中产生的数据,经过品管部的统计,由人事部门实施考核,又回到了采购员手上,这就形成了一个闭环。
二、让改善自动进行
上述闭环中有采购部、人事部、品管部三个平行部门,我们的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路。
这样一来,当领导的就不那么辛苦了。
管理是靠这样的控制回路不断地自我调节,最后调到一个合理的状态。
这就是日资企业提倡的持续改善。
有的企业管理为什么那么差？
就是因为没有形成自动调节回路,无法持续改善,当然就要靠领导拼命地拽着了。
持续改善不能是领导一直在推动的事情,一定要靠自发。
领导只是一开始推动它,是原动力。
如果它自己运作不起来,当领导的能坚持多久？
领导在不同时期有不同的重点。
如果过分依赖领导,领导一放松,改善就会自动终止。
我们在很多企业推出了“数据控制卡”这种管理工具,收到了非常好的效果。
“数据控制卡”将每一个“考核数据”或“核算数据”来自于什么原始表单、原始表单需要经过怎样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的人事部门或者负责核算的财务部门手中,都作了详细的描述,然后简单明了地画在一张小卡片上。
大家从这一张张的小卡片上,一目了然的知道了数据是怎样提供、怎样传递、怎样统计的。
对考核和核算起到了很好的作用。
第六节稽核控制法
针对的问题：
我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：
只重方案,不重实施。
尽管天天强调执行力,但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题,而是在生产过程中再去抓执行,这显然是头痛医头的做法。
稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发,设计出“反复抓,抓反复”的方案,以提高执行的效果。
一、有一种增长叫自杀
企业的业绩增长可以分成两种模式：
第一种模式叫增速不增效。
所以,一定要明白,有一种增长的模式就是成本拉动的模式,靠成本把业绩做大。
这实际上是有害的增长、自杀式的增长。
因为我们的机制没变,模式没变,是靠成本冲起来的。
第二种模式是真正的增长,那是把成本控制住的增长,是利润率和经营额同步的增长。
这种增长方式来源于什么呢？
来源于精确的细节化的控制模式。
这一切又最终依赖于人的改变,人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。
二、反复抓,抓反复
怎样才能改变人呢？
一句话：
反复抓,抓反复。
管理大师张瑞敏说：
管理是一项笨功夫,没有一劳永逸的方法,只有深入细致的反复抓,抓反复,才能不滑坡、上档次。
现在抓到了,水平达到10,放心,用不了多久肯定会下落到8,或者下落到6；再抓,下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。
这就告诉我们：
要想把模式建起来,把人改变过来,把业绩真正提起来,就要做好反反复复的心理准备。
为什么要反复抓呢？
因为一开始事情做到了,但人并没有改变,你一不抓它,它又掉下去了。
为什么第二次会好一点呢？
因为人变了一点点。
再抓一次还会掉下去,但是又好了一点点了。
因为人又变了一点点。
在这种反反复复的过程中,人每次都会改变一点,多次反复后,人的改变就会累积下来,形成一个大的改变。
人最终改变了,事情就能持续稳定地改变,业绩就能稳步提升。
我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本,而不是靠一套机制和模式呢？
就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来,还没有一群这样训练有素的人,所以,这样的业绩就靠不住。
因此,我们就要在模式建立的过程中不断地训练人,要把模式建立的过程当成训练人的过程。
我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。
模式在改,人也在改,相互适应,最后慢慢达到高水平。
改变模式的过程就是改造人的过程,人改造得差不多了,这种模式就稳定了,持续的业绩就可期了。
我们抓稽核就是在抓反复,我们的稽核体系就是一个抓反复的体系,因为稽核就不是查一次,而是反复查,它是以你肯定要违反为前提的。
因为它符合张瑞敏讲的“反复抓,抓反复”的这个原则,在抓的过程中改变人,通过事情来改变人。
所以,我们的稽核体系有很大的作用。
三、针对10次反复设计方案
我们在设计模式之初,就不要试图一步到位,起点不要太高,同时要做好人们不执行的准备,考虑人们违反、抗拒怎么办,有多次反复的思想准备。
就像打仗一样,你要准备敌人多次的反攻,至少10次反攻,10次反攻都打下去了,这个阵地就守住了。
设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。
建好标准后为什么搞制约？
因为我们知道,不制约,员工就不会按标准做。
建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任,实行惩奖？
因为我们知道,不追究责任,就是制约员工,员工也不怕。
为什么建了标准、搞了制约、追究了责任,还要搞稽核？
因为我们知道,不稽核员工,员工就可能放弃。
这一切的一切都考虑到员工会反复,而且不止一次反复,而是10次,20次。
所以,我们在企业做稽核时,同一件事情的稽核次数往往不下10次,说不定要稽核几十次。
搞几十次下来,张瑞敏那句话就起作用了,几十次的回落,最后的幅度就很小了,这个系统就建起来了。
持续改善法也叫稽核控制法。
我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神,做出了“稽核控制卡”这种管理工具。
将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究,都写在一张小卡片上。
让执行人和稽核人都知道,便于稽核的实施,效果很好。
第七节全员主角法
针对的问题：
只重上层，基层员工成了被忽视的一个阶层。
私企不可能让人人成为主人，但可以让人人成为主角。
你只要给一个平台和空间，营造多样化的人际关系，就可以让人们在不同场合成为“焦点”。
企业真正留人的方法是，营造一个好的人际关系，让他舍不得这群人，舍不得这个氛围，他舍不得走。
心态控制场：
情场、乐场、梦场、心场、友场、交场。
行为控制场：
赛场、职场、战场、教场、考场、会场。
十二场：
第一，情场。
所谓情是感情的情，要营造一个感情的磁场。
第二，友场。
这里有个案例，就是总经理现场见面会。
第三，赛场。
这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。
第四，要营造一个会场。
如管理变革会议、生产协调会、品质周例会，还有一些专项会议。
第五，战场。
这个战场和赛场是有类似也有区别的，赛场是指劳动竞赛，战场是指大的战役。
第六，考场。
第七，乐场。
很简单，就是娱乐的场所。
第八，梦场。
梦场是什么呢？
其实就是个理想，搞一些演讲比赛，搞一些关于企业未来规划的活动。
第九，教场。
包括师傅教徒弟的教练场、内部培训的教练场。
第十，交场：
社交的场。
第十一，职场。
是指在员工
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