七乐康网上药店上演屌丝逆袭要点.docx

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七乐康网上药店上演屌丝逆袭要点

七乐康网上药店上演屌丝逆袭

来源:

亿邦动力网发布时间：

2013-07-03

今年年初，七乐康的官网已经启动，且延续七乐康雷厉风行的特点，迅速上量。

2013年前4个月，七乐康电商销售完成了一个亿，为了完成5个亿的保底任务，最后一个月的月销要过亿。

七乐康网上药店是去年医药电商的三匹黑马之一，其前身只是一个9家店的小型连锁，是典型的颠覆式创新者。

创始人石振洋更是个不折不扣的草根，1976年出生，直到2007年才拥有自己的第一套住房，那一年31岁。

2003年，七乐康公司账上一度只有七十多块钱。

去年天猫医药馆上线，石振洋抓住了机会，8月份月销突破1000万元，11月突破2000万元，在七乐康会员达至一定规模时，塑造了极具特色的CRM体系后，七乐康迅速启动了自主官网，今年5月底时，七乐康官网日销售接近10万元，弥补了渠道单一的短板。

2012年，七乐康网上药店实现销售1.2亿元。

截至今年5月底，2013年前4个月的总销售已经突破一亿元，今年目标是势保5个亿，冲击8个亿。

七乐康正在演绎新一代医药零售业颠覆者的神话。

真草根石振洋

2001年在广州读完大学毕业后，安徽人石振洋没有像其他同学一样进医院做医生，他更想从商干一番事业。

他先是做起了产品代理，刚开始因为没钱没关系，代理一些消字号的产品，但总是亏亏赚赚，抓不住生意的门道。

2003年是石振洋最艰难的时期，年三十因为账没有收回来，公司账上只有70多块钱，留守公司总部的人就用这70多块钱过了春节。

虽然那时候很落魄，但石振洋心中始终有一团火。

在2005至2006年期间，石振洋捞到了人生中的第一桶金。

他向药店进驻促销员，销售自己的代理品种。

当时铺了40多家药店，好的门店每月能赚三四万元。

这个模式让他赚进几百万，于是在2007年他拿着20多万做首付买了人生第一套房子。

但后来药店经营者幡然醒悟，开始自己做高毛利品种，高毛利的代理商被驱逐出去，石振洋的第一段好日子也结束了。

因为手下养了一批促销员，摆在石振洋面前有两个选择：

要么公司解散，要么自己开药店，把这些促销员安排进去。

石振洋选择了开药店，他一股脑儿开了4家七乐康药房，安置了这些员工。

到2009年，石振洋有了7家药店，尽管那两年开药店还赚钱，但已错过了发展的黄金时期。

石振洋有些不甘心：

“当时老百姓大药房的销售额已经过了30个亿，骑摩托也赶不上人家了。

而且，就算给我30个亿，我也再造不了一个老百姓大药房。

所以我决定开飞机。

”

2010年，石振洋首先“凑”够了连锁药店的条件，然后申请互联网药品交易资质，拿到了网上药店的“船票”。

当年石振洋收购了一个大学生创业团队，这个团队的带头人植毅从大一就开始做电商，曾经还拿过50万风投，但创业失败了。

另辟蹊径做天猫

2011年，七乐康正式启动电商业务，当时有点像没头的苍蝇，天猫也做，QQ商城也做，官网也做。

但后来石振洋发现这几个业务运作方式差异性较大，当时的运营团队只有三四个人，打的渠道过多，有些手忙脚乱。

2011年，七乐康做了三四百万的销售额，在当年天猫医药馆的双十一大促，七乐康也做到第一位，一天卖出67万元。

2012年，七乐康决定集中精力攻天猫，在医药电商领域成为知名品牌。

2012年3月底，天猫医药馆重新开业，各个网上药店开始想辙如何卖更多的药，但七乐康此时并不急着在天猫上卖药，而以计生用品品类为切入点。

七乐康电商总经理赖裕锐说：

“我们不怕别人说我们是卖避孕套的，至少这个品类购买频次比药品高，需求量也大，更容易让我们给用户建立第一次体验。

淘宝上的用户都很年轻，药品一年可能只买两三次，但一月至少买两三次避孕套。

”

七乐康没有把自己定位成卖药的，而是一个健康生活的平台，所以整个网站的药味不是那么浓。

但药品也逐渐卖得火起来，七乐康坚信有藤就有瓜，成为了七乐康的用户，就会顺便浏览下其他商品。

七乐康的流量一直是医药馆里最高的，不是靠低价，而是靠独特的定位和切入点。

七乐康的用户定位是25~35岁的女性顾客，他认为一个用户的背后是两个家庭，一个女性用户认可七乐康，可能就会在七乐康买两个家庭的健康所需。

石振洋说：

“买计生用品给老公用，买奶粉给孩子用，买医疗器械给公公婆婆用。

这些年轻用户第一购买还是偏生活类，认可你后，第二次往往会为家人代购。

”因而七乐康力图成为成为一个健康生活平台，提供OTC药品、医疗器械、计生用品、母婴用品、药妆、隐形眼镜、养生保健等商品。

“我们不纠结我们的出身，消费者来了，我们考虑如何满足他的需求，哪个好卖卖哪个，让他高兴而来，满意而归。

我们不是思考如何把药店搬到网上，而是思考作为药店，我们能满足互联网人群哪些需求？

”石振洋说。

做电商考虑两件事，第一是获取流量，第二是流量的识别和利用。

七乐康利用计生用品吸引了大量用户“进店”，他们同时发现男性顾客的比例很高，一开始达到70%，但他们也发现女性顾客的客单价比男性高40元，达到每单180元。

只有客单价上来，才有可能赚钱，因此七乐康开始售卖一些女性顾客青睐的商品，比如美瞳、早孕试纸等。

不到三个月，女性顾客数增长了一倍。

不玩价格，主打七乐康式服务

互联网比价是零成本的，价格竞争不可避免，但七乐康在医药馆里不是靠低价取胜，在价格比同行高10%的情况下，依然能够取胜。

赖裕锐介绍道：

“我们在页面上花了许多功夫，每个产品页做成了解决方案或者导购手册，进入我们的产品页，你好比进入了一个生活场景，我卖给你的不是单品，是一个商品组合，而竞争对手永远只卖单品。

杜蕾斯活力装我们卖30块，竞争对手卖17块，但我们的销量依然最高。

”

卖贵有卖贵的理由，七乐康的包裹上站人不会变形，许多公司觉得这没有用，但七乐康要保护包裹不变形，他们觉因此用户收获的不仅仅是一个商品，也是一份心情。

尤其是许多用户买东西送人，会很介意外观。

如果用户真的介意，会找你的客服，售后也是成本，无形增加了隐性成本，而许多公司关注的只是显性成本。

“用户看到你的包装质量做得这么好，可想而知这个商家的药品质量也很过硬，一定会给好评。

”赖裕锐说。

有时候，七乐康的销售团队抱怨说竞争对手比他们的价格低30%，导致某个单品卖不动。

赖裕锐回应道：

“价格是消费者唯一的需求吗？

肯定不是。

客服的价值在哪里？

如果没有在商品上做到增值服务，那么我们不需要精心设计页面，只要采购人员和发货人员，剩下的钱可以更便宜。

为什么还需要策划人员和客服人员，因为要提供服务。

你要告诉用户，我们的价格确实比别人贵，但要告诉他贵在哪里，我们绝对有与众不同的地方，你只要体验一下就知道了。

说了这句话，当时就有顾客下单，也有不相信去别的地方的。

这就好比同样是住宿，五星级宾馆和三星级宾馆肯定不一样，卫生情况、客户服务很差异。

只要顾客下单，从下单到发货，顾客一定发现不一样的地方。

当然也有一小部分用户没有忠诚度，这不是七乐康的主流用户，七乐康的精力有限，只服务需要增值服务的用户。

”

七乐康对用户的呵护可谓是细致入微，甚至不厌其烦。

比如，在卖美瞳的时候，在客户成交的时候，七乐康一定提醒用户不能带着过夜，发货的时候也会继续提醒，而且发货箱里会有小纸条来提醒，后期七乐康还会回访。

七乐康希望公司从每天一单增长到一万单，还能保持对用户的初心——永远记得第一个用户是谁，店大不欺客，对待每一个用户都像对待第一个用户一样。

为了留住每一个客户，七乐康有时候的服务甚至是无条件的。

比如，遇到用户退货，七乐康首先要了解退货的原因，确保不是误会。

许多用户购买血压计，因为使用不正确导致测量不准确，七乐康的客服会对用户说：

“退货没问题，但退货耽误您时间，来回要四天的时间，不如给我们一次机会让我们指导您再试一次。

”如果不是使用问题，七乐康毫不犹豫地给顾客退货。

另外，如果用户在使用的过程中觉得产品不够好，但质量没问题，七乐康也二话不说给予退货。

在业务量逐渐增大以后，为了保证服务的原味，七乐康像五星级酒店一样在服务环节做了一些相应的规定和标准。

比如，许多公司的客服和销售就是靠拿提成，七乐康考核客服是多维度，关注员工的长短期利益，将公司利益和员工利益捆绑，如果只发提成，员工就会追求短期利益。

比如，一旦遇到咨询意向强、购买意向弱的用户，开口时是“我想了解、我想知道”，客服就不爱搭理这类用户，而遇到购买意向强的用户，上来就说要买东西，客户才会很热情。

如果客服长期是提成导向，就难以扭转客服的势利心态。

因此，七乐康设置了多种多样的考核项目，比如获得用户的点名表扬、用户对客服的回头率等。

“客服要有大局观，不只是做销售，把商品卖出去。

只要是客户认可的，我们就奖励。

”赖裕锐说。

七乐康每上一个新品，都会让药师和供应商来培训客服，包括商品的主要消费者会是谁，人群特征是什么，主要需求是什么，商品的卖点是什么，顾客可能产生的疑问，商品使用的注意事项等等。

在电商成交中，代购成分很大，因而使用者和购买者常常是分离的，因此关键页要符合消费者的需求，要有对这个商品充分的全方位呈现，这需要懂药品和懂互联网的人相互配合。

这也是医药电商的难点所在。

不可复制的石振洋

赖裕锐是2012年3月份到七乐康就职的，回忆第一次见到老板石振洋的时候，赖裕锐说他的印象是狂妄。

当时七乐康电商运营团队只有四、五个人，还有几个是刚毕业的学生，加上美工，一共十几个人。

“就这种‘装备’，石振洋对我说他2012年要做到一个亿。

”当得知七乐康2011年只做了几百万的销售，一年内9个月的单月营业额只有十几万时，赖裕锐觉得石振洋的话简直是天方夜谭，甚至因此和石振洋多次争论。

石振洋之所以“狂妄”，是因为他心中很有把握。

假如4亿网民一人买一块钱的药就是4个亿，七乐康目标是积累2个亿的骨灰级会员。

后来石振洋的一席话打动了赖裕锐。

他问赖：

“你为什么不成功？

”赖回答是因为没有遇到伯乐。

石振洋说：

“是因为你选择太多了。

我会成功，因为我没有别的选择，这辈子就要把七乐康做好。

做生意有三种玩法：

玩钱，玩资源，我这两个都没有，我玩的是命。

”

石振洋对员工有个口头禅，就是“大胆去干，干错了我买单”。

赖裕锐认为这是别人不能复制的竞争力。

“这句话许多老板会讲，但买单起来会比较痛苦，但七乐康真正建立了这种文化，鼓励我们去创新。

整个团队非常有激情，目标一致，方向一致，不管在哪里都在探讨业务，大家工作得很快乐。

因为不是为了老板打工，也不是为了工资打工，大家有共同的使命——天下无病，有共同的事业——七乐康网上药店。

”

在双十一前期，网店销售通常是下降的。

去年10月份上旬七乐康销售严重下滑，按进度可能无法达到10月份的销售任务。

石振洋很着急，在出差前又拿出常说的话：

“公司就这么多弹药，但山头必须攻下来，学习李云龙精神，变不可能为可能。

”

第二天，团队拿出活动方案。

“老板去江南STYLE，不在家，我们9.9元全场包邮，一起亏死他”，活动口号挂上店铺首页，告诉用户“我们的老板去旅游，剩下我们这堆员工在干活，很苦闷，要不联合下一起娱乐下老板，让他难受下。

”这个活动结合当时流行的鸟叔，活动最后还问“元芳你怎么看”，一经推出火爆至极，不仅冲了量，而且没给公司亏钱。

2013发力官网

七乐康一直被诟病为模式单一，严重依赖淘宝，而从今年年初，七乐康的官网已经启动，且延续七乐康雷厉风行的特点，迅速上量，5月底时，日销接近10万元，今年目标实现日销达到40万元。

2013年前4个月，七乐康电商销售完成了一个亿，为了完成5个亿的保底任务，最后一个月的月销要过亿。

今年，七乐康对组织架构进行了重组，成立了四个事业部：

天猫事业部，淘外事业部，官网事业部，独立事业部（运作战略单品）。

石振洋开辟官网渠道，并不会尝试从天猫往官网“拉客”：

“用户喜欢在天猫购物，我们就鼓励他在天猫上购物，没必要从天猫上引流客户到官网。

就好比用户喜欢逛广百，我们就到广百里开店中店，没必要非让用户到街边的店里去买。

”2014年所要实现的5个亿目标，七乐康官网承担20%~30%，并且希望整体有2%的纯利率，实现1000万净利润。

“麦包包曾经是个淘品牌，三年前淘宝销量占90%，如今淘宝的销量占据不到20%。

七乐康设计理想的模式是‘1+N’，1是官网，N是指在各个电商平台开设的旗舰店。

”石振洋说。

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