HRBP如何从业务合作走向业务协同.docx
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HRBP如何从业务合作走向业务协同
HRBP，如何从业务合作走向业务协同？
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前不久，《2020人力资源协同三部曲：
HR与业务协同篇》报告发布，报告发现，人力资源管理者尤其需要注意的两大宏观性议题是：
1. 目标调整，追求适应；
2. 回归使命，业务协同。
备注：
根据多项调查统计结果显示，颜色越深，表示企业当时对该问题的考量更多。
不知道小伙伴们有没有发现，这里面用的词是“业务协同”，可是HRBP不是业务合作伙伴吗？
为啥要强调“协同”而不是“合作”呢？
01
—
HRBP≠合作伙伴
近两年，很多企业HR部门华丽转身，完成了人事管理到三支柱的转型。
事实上，若你详细了解内部情况就会发现，大多企业只是在形式上完成了转型。
继续了解其内部流程发现，比如要开展一次培训，COE发布培训计划，HRBP去督导执行，COE为了体现“专家中心”的专家地位，将培训课程结合领导力发展理论和实践，设计严丝合缝，环环相扣，通过线上+线下的形式完成课程体系，而且节点清晰明了。
HRBP在此基础上时刻督导业务部门线上听讲，线下开会。
两个月下来，所有课程都按时完成，在总结会议上也得到了高管的高度赞赏，年终总结更是闪亮的一笔。
这种看似热闹的情况，实际多半在做一些组织浪费的事情，我们称之为“专业深井”：
“在挖掘水井的时候，忘了头顶的蓝天越来越小”
像这种情况，与其说HRBP是合作伙伴，不如说是后勤支持。
为什么之前全行业有“炸掉人力资源部”或者“分拆人力资源部”的大讨论？
就是因为人力资源部掌握着公司最有价值的人力资源，却陷入了人力资源专业深井里无法自拔。
支持业务战略不是简单地派驻一个HRBP就成为了业务支撑点，HRBP也不是简单的业务合作伙伴，在落地过程中，HRBP有些时候反而起到了副作用。
02
—
合作≠协同
大家都知道HRBP是“业务合作伙伴”，重在“合作”二字，但是小编个人认为，相比合作，协同才是HRBP的终极目标。
什么是合作？
合作就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式，强调“配合”。
什么是协同？
协同，是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协调一致地完成某一目标的过程或能力，强调“共时”。
合作不强调同步性，参与各方可以各自执行，相互等待。
协同则强调参与方的紧密配合，更加注重实时性。
以写一本书举例来说，A和B合作是说A写安全，B写优化。
A和B协同则是A写安全分析方法，而B写基于此方法的案例研究。
代入到BP的角色，“业务合作”要求BP与业务开展有效的合作，于是BP就必须了解业务端的工作职责、业务流程、工作特点，以及向业务提供所需的资源支持。
因此，“合作”对应的要求是“为业务提供有效帮助”。
而“协同”的层次则比“合作”要更高一些，要求BP在洞悉、理解行业特点的基础上，围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点，为组织内的合作伙伴提供专业的支持与帮助。
因此，“协同”对应的是“洞察行业，对标企业”。
看到这里，不知道各位小伙伴们有没有明白“业务合作”与“业务协同”的区别？
我们可以以一个案例来更好地理解协同与合作：
背景：
某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。
原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
传统HR：
会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置。
然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。
基本上，这位HR是只知其所以然，是纯执行的角色。
业务合作型HR：
会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。
然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。
可以看出，业务合作型HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵，更具逻辑、更接地气。
不是单纯执行。
业务协同型HR：
我们来看看业务型HR在接到这个任务后，都会进行哪些思考：
∙公司为什么要进行这次调整？
老板为什么要在这个时点提出调整？
公司的业务发展到什么阶段了？
∙过去的组织架构都存在哪些问题？
在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？
∙老板对于现有的人员都有哪些不满？
公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？
∙重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？
利益格局上会有哪些变化？
∙公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？
调整的必要和可能在哪里？
∙人员是冗余还是不足？
人员配比结构是否合理？
∙能力框架和经验框架是否合理？
如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？
∙整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的？
如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
业务协同型HR借组织架构调整之际，完全上升到战略层面。
从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组组织架构。
03
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标杆企业协同案例
按照陈春花老师的定义，协同分为“组织内协同”和“组织外协同”。
1、组织内部协同
组织内部要先协同起来。
我们很多时候会发现，企业遇到一个很大的难题，就是内部合作不了，反而跟外部合作还容易一点。
当内部不能协同的时候，其实很难跟外部彻底协同，很多问题都是源于内部协同做不到。
内部协同如何落地？
可从四个方面着手：
a）组织结构重组
eg：
华为的实践。
①独特的组织模式——财富分享计划与权力分享计划
华为在今天已经是家喻户晓的全球领先企业，它能取得今天的成绩，是源于早在创业初期就设计了自己独特的。
这样的组织机制设计，帮助到华为的员工既可以获得绩效的分享，又可以因为授权而激发出极大的满足感和创造力，因此推动华为事业的发展。
②组织结构“微调”——权利下沉
华为强调“没有成功，只有成长”，跟随外部环境进行组织调整与战略变迁。
比如，因为行业变化与技术创新的要求，华为对董事会原有的四大委员会（战略与发展委员会、人力资源委员会、财经委员会和审计委员会）做出了适当调整，将战略与发展委员会的权力下沉至各事业群或事业部（BG/BU）的执行管理团队（EMT），将人力资源委员会与财经委员会合并至平台协调委员会，而审计委员会依然保持独立，并且高度集权在集团。
这种调整使得华为能更好地从管控型转向服务与支持型，也让机关能更好地与一线协同作战。
b）责任与角色认知
在企业实践中，透过很多案例的观察发现，基于协同的责任和角色认知将贡献更多的价值。
eg：
腾讯——云与智慧产业事业群→事业群
腾讯为了解决组织内部的协同问题，在2017年进行了一次大的组织结构调整。
腾讯将“云与智慧产业事业群”（CSIG）独立成事业群，用以极大推进业务协同及相应责任体系的建立。
比如，原来一个客户可能与多个团队进行合作，在采购产品时也会有多份不一样的合同，各团队都是一个分散的责任体系。
但是在协同后，各个团队组建在一起形成了一个界面的服务，即形成了一个协同的责任体系。
腾讯打通多个产品整合业务流程，并以一个界面去服务，能让客户更放心，也使得顾客服务效率得到极大程度的提高。
同样，腾讯的平台与内容事业群（PCG）部门调整亦是为了推动内部协同，对社交平台、内容产业及技术进行融合，并形成利益上的捆绑。
c）个体适应性行为
个体有清晰的责任和角色认知后，会在组织中产生一系列行为。
而为了更好地促进组织内协同，对个体的适应性行为就有了要求。
在协同目标下，组织情境中的适应性行为需要个体平衡自身的自由意志与他人的自由意志，并按照整体目标与成果的要求，调整自身的动机与行为，与他人形成一个有效的协同体系。
d）新价值体系
组织内的协同得以实现，最后需要解决的是价值体系与价值关系的问题。
这个问题也对组织成员提出了更高的要求，协同本身就要求企业设立支撑协同的价值体系，以及形成新的组织习惯。
eg：
小米生态链
小米非常强调共生模式，在组织内传递竹林生态的思想，并在组织间构建了强大的“生态链”。
事实上，小米的“共生关系”不仅存在于其与外部组织之间，也存在于小米产品与“米粉”之间，更存在于小米内部团队之间。
也只有如此，价值链才构成了相互信任的共生体系，个体才能融入其中并收获价值链或共生网络的价值。
2、组织外部协同
如何落地组织外部协同，也有四点要注意的：
（1）价值扩展；
（2）互为主体的共生模式；
（3）组织集群；
（4）强链接
以价值扩展为例，别人为什么愿意跟你协同？
很重要的是实现价值扩展——没跟你协同价值是一，跟你协同价值是三，这样协同就会发生。
如果不能做到价值拓展，外部协同就不成立。
eg：
7-eleven
作为日本零售业最大的B2B共享经济体，7-Eleven用自己独特的价值主张，为每一个合作伙伴打造了一个共享的平台。
7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。
7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资，配送车辆也是如此，它们以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心。
7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。
7-Eleven作为一个共享经济平台，为所有参与方创造了巨大的商机。
亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，这极大地方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的7-Eleven便利店收货。
正是7-Eleven实现了对顾客15分钟便捷购物，以及对利益相关者的信息、物流、采购和金融共享的价值拓展，才使得自身在传统零售被新零售洗牌的时期，稳健增长。
7-Eleven自1974年创立以来，即使遭遇日本经济严重衰退时期，仍能保持连续41年的增长势头。
04
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HRBP，如何从业务合作
走向业务协同？
（一）理解业务
1、理解背后的人
要理解业务背后的人，这里有一个很好的例子——阿里政委。
阿里政委和业务相处之道中有一个四段论的要求：
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
这四段论是什么意思，我——是政委，你——是业务。
从这个角度看，懂业务的最高境界就是——业务懂你懂业务。
业务知道你是懂业务的，业务懂你懂业务，知道你存在的价值是提高员工对公司的投入度和创造价值的能力，知道你是来帮他的，他才会毫无戒备地跟你交流业务。
2、理解不同的业务链
企业的价值链什么样的？
哪些事情是需要自己完成的？
哪些是适合交给产业链上下游的合作伙伴的？
对合作的依赖性有多大？
比如渠道合作伙伴和供应商。
你还开发了多少其他盈利模式？
对于每个其他的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？
如何拉动合作伙伴共同将蛋糕做大，这些都是在了解业务时我们必须知道的。
3、与业务部门协同作战
参与到实际的业务拓展中，与业务部门一同推进业务，制造机会操作和实践业务的全流程，百闻不如一见，只有自己真刀实战地参与过，才能真正地理解业务的精髓，才能真正地与业务打成一片，掌握话语权。
只要有心，业务的学习并没有想象中那么难，这里面最大的壁垒很可能是HR本身。
因为HR文科背景居多，尤其对一毕业就从事人力资源管理工作的HR来说，思维和视角很可能跟业务是割裂的，对自己熟悉的领域亲近，对不熟悉的领域本能排斥是人的共性，因此HRBP在业务学习过程中最需要打破的壁垒是自我潜意识里对业务学习的排斥。
（二）建立共识
1、建立信任
协同的内核和基础是信任。
信任的存在能够降低风险，减少复杂性。
要落地HR工作，通常都要跟管理者和员工建立“信任关系”。
那么如何建立信任呢？
这里给大家分享一个有趣的小故事
“愿意蹲下来，陪TA做一只蘑菇”。
有一个精神病人，以为自己是一只蘑菇，
于是他每天都撑着一把伞蹲在房间的墙角里，不
吃也不喝，像一只真正的蘑菇一样。
心理医生想了一个办法。
有一天，心理医生也撑了一把伞，蹲坐在了病人的旁边，
医生回答：
我也是一只蘑菇呀。
病人点点头，继续做他的蘑菇。
过了一会儿，医生站了起来，在房间里走来走去，
医生回答说：
蘑菇当然可以走来走去啦！
病人觉得有道理，就也站起来走走。
又过了一会儿，医生拿出了一个汉堡开始吃，
医生理直气壮地回答：
蘑菇当然也可以吃东西啦。
病人觉得很对，于是也开始吃东西。
……几个星期以后，这个病人就可以像正常人一样生活了，虽然，他还是觉得自己是一只蘑菇。
所以，HRBP们，建议应放下身段，用心去体会业务，分担他们的喜悦，也感同身受他们的焦虑。
2、建立共鸣，引发合作意愿
能通过分析对业务的价值，论证所提供的建议和解决方案的合理性，并能够通过理解他人的行为和动机，结合他们的顾虑/兴趣点调整自身的行为方式，引发共鸣。
（三）洞察变化
1、HRBP为什么要有洞察力？
（1）职责需求：
HRBP不能只关注过去的业务，还得留意业务接下来的变化，有预见性的通过一系列的人力资源手段和举措，真正履行人力资源业务合作伙伴职责。
（2）立足需求：
HR只有足够了解业务，根据业务需求，并能提出切实有效的解决方案，HR才能在业务部门立足与生根发芽。
（3）痛点需求：
HR派驻到业务单元做HRBP，最大的障碍点就是不懂业务，不了解业务，无法有效快速的获得业务的支持和信任，所以必须主动去识别业务，了解业务的过去和现在。
2、如何才算是洞察业务变化？
（1）从服务性到引导性
传统HR的定位基本都是支持和服务业务的，而HRBP定位不能仅仅满足服务性功能，还有引导性的功能。
打个比方：
你陪业务开车出门，原来只是拎包的，现在有一个任务是帮看路线导航，那条路堵了那条路没堵，你要及时做关键引导，因为路况是动态变化的，业务他也不一定知道的。
（2）从被动性到主动性
业务变了，你再去变，你就是属于被动，你要能主动去捕获影响业务的因素和趋势。
打个比方：
你开车跟车过路口，你不能只看前车（业务部门）的尾灯，你要透过前车的车窗去观察更前面的一个车的变化状况，只看红绿灯是不够的，如果你车速太慢，跟车过灯容易掉队，如果车速太快，则有可能跟前车追尾。
（3）从线性思维到非线性思维
传统的HR习惯于尊从和随大流，没有能够有效的建立自己的独立观点和立场。
打个比方：
以交通为例，传统HR严格按照线性思维，容易过度遵循流程，但很多堵点依然堵得一塌糊涂，"增设交警"无济于事，限制车辆也是下策，好的方法是立体思维，跳出堵点，前瞻性的去规划寻找解决方案。
以上就是我们今天的内容——HR与业务的协同，不知道各位小伙伴们理解了吗？
作为BP，我们可以从理解业务、建立共识、洞察变化三个方面提升业务协同能力，同时从内外两个方面增强组织协同能力，把丧失的市场机会、流失的企业效益抓到手。
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