人力资源管理师二级教材复习整理笔记.docx
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人力资源管理师二级教材复习整理笔记
第一篇人力资源规划
第一章战略、组织变革与企业制度
人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。
[判]
人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
[判]
第一节人力资源战略
人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。
[判]
将谋略思想运用于企业，形成企业战略。
战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。
企业战略的基本内容应包含3方面：
目标、计划和部署。
[判]
组织结构服从于战略。
组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。
组织结构的基
本单位是岗位或职位。
企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。
企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。
[判]
企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的生命周期。
谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场
后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。
[判]
企业发展阶段与组织结构的关系[判/单]
发展阶段
企业特征
结构类型
1：
发展阶段
简单的小型企业。
只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场
简单结构、职能制结构
2：
进一步发展
在较大的或多样化的市场上提供单一的密切相关的产品与服务
职能制结构或事业部制结构
3：
增长阶段后期
在多样化的市场上扩展相关的产品系列
事业部制结构或矩阵结构
4：
成熟期
在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务
事业部制结构或战略经营网络型结构
企业应采取的主要战略（4个）：
1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。
[判/单/多]
战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。
战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的。
[判]
针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。
依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3种）：
发展型、稳定型和紧缩型。
[多]
（1）发展型战略，又称进攻型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略，又称防御型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略，又称退却型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。
[判]
从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3类），三类战略都必须与人力资源战略相匹配。
相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏重于人力资源战略支持。
[判]
战略管理模式图：
（顺序）[单]
反馈
实施外部分析
制定任务建立长确定、评价制定政策配置资源度量和评价业绩
期目标和选择战略和树立年
度目标
实施内部分析
战略制定战略实施战略评价
企业人力资源管理分为三个阶段：
1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶段。
[多]
人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持3个层面。
在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根本。
[判]
在人员配置方面，企业主要完成两大任务：
1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。
人员配置主要按照以下管理流程进行（5道）：
1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。
2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。
3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。
4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。
5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。
[面]
第二节组织变革与企业制度
组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
[判]
组织变革的原因（3个）：
1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化等。
2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。
3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的要求也不同。
组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。
[多]
企业需要进行组织变革时，会呈现4种症状：
1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。
[多]
组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。
[判]
组织变革的目标（4个）：
1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、组织效能的提高。
[多]
组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。
[判]
科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：
诊断、计划与执行、评价。
[判]
组织变革的内容（3项）：
1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。
[多]
组织变革的程序（8道）：
1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。
[多]
组织变革（3个）主要模式：
1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。
[判/多]
三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻3个阶段。
解冻，是指刺激组织成员去改变他们原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。
[判/多]
分享式变革模式由6个阶段组成：
1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。
[多]
组织变革的策略一般包括3个方面：
（1）变革方针策略、
（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。
[多]
企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括7个方面：
1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组织变革的决策过程中。
2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。
3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。
4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。
5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。
6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩短工作时间。
7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安排变革进程。
[面]
人力资源管理模式变革的内容包括5个方面：
1、组织管理理念的更新。
2、组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。
3、组织目标。
4、组织领导者。
5、人力资源部门职能。
[多]
企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
[判]
市场经济国家存在3种基本的企业制度：
（1）自然人的独资企业、
（2）合伙制、（3）有限责任公司和股份有限公司。
[多]
企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。
[判]
日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。
[判]
德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。
“双委员会”制度是指企业设立董事会、监事会两个委员会。
[判]
股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的法人资产。
股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。
[判]
股份有限公司的主要特点（4个）：
1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。
[多]
股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。
[判]
有限责任公司一般是2个以上、30个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济
责任而组建的公司。
有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过30个，但最多不得超过50个。
[判]
有限责任公司的主要特点（2个）：
1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。
股东认购的股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要半数或2/3以上的股东同意。
[多]
在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要组织形式。
股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。
[判]
股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：
第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机
构，重大决策需股东大会决定通过。
第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。
第三层次是
经理层，是执行机构。
[多]
股份制企业还有三个方面的制约：
（1）来自股东；
（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的监督；（3）来自中介机构的监督。
第二章人力资源规划的制定和实施★
任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源。
[判]
第一节人力资源规划的影响因素与制定程序
对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。
[判]
企业管理状况/人力资源规划的影响因素（3个）：
（1）企业生产规模、
（2）研究开发水平和管理水平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。
[多]
人力资源规划的制定程序（5道）：
1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。
[多/案/项/面]
人力资源信息的主要内容（4个）：
1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。
[多]
第二节人力资源供求预测
人力资源需求预测的方法分为两类：
定性预测方法和定量预测方法。
[判/单]
定性预测方法（2个）：
1、竞标法；2、德尔菲法。
[判/单]
（1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。
[单]
（2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。
德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来的。
该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。
必须避免专家们面对面地集体讨论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，一般重复3~5次后，专家们的意见即可趋于一致。
[单/面]
使用德尔菲法应遵循的原则（6项）：
1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。
2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。
3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。
4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。
5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。
6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们的支持。
[多/面]
定量预测方法（2个）：
1、时间序列分析法；2、移动平均法。
[判/单]
人力资源的（2个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。
[判]
外部人力资源市场因素（5个）：
1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。
[多]
企业内部人力资源市场：
内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行。
[多]
企业内部人力资源供给预测：
马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。
[单]
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析
（A）
职位层次
人员调动的概率
g
j
s
y
离职
高层领导人（g）
0.80
0
0
0
0.20
基层领导人（j）
0.10
0.7
0
0
0.20
高级会计师（s）
0
0.05
0.80
0.05
0.10
会计员（y）
0
0
0.15
0.65
0.20
（B）人
职位层次
初期人员数量
g
j
s
y
离职
高层领导人（g）
40
32
0
0
0
8
基层领导人（j）
80
8
56
0
0
16
高级会计师（s）
120
0
6
96
6
12
会计员（y）
160
0
0
24
104
32
预计的人员供给量
40
62
120
110
68
第三节人力资源供求平衡
影响人力资源供求平衡的因素：
1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。
[多]
人力资源供求综合动态平衡：
1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计划；4、制定关键人才晋升图。
[多/面]
第四节人力资源规划的实施
五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。
[判]
五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。
这五个要素是：
1、企业的外部环境。
包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。
2、企业的人力资源特征。
包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。
3、企业的文化特征。
4、企业发展战略。
5、工作的组织方式。
[多]
内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。
[判]
第三章工作分析与工作再设计★
第一节工作分析
一、工作分析的内容
工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。
具体地说，工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信
息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。
任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进行分析的。
二、工作分析的目的★[多/案/面]
工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。
1、工作描述
工作描述，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。
它是工作分析的直接结
果。
[单]
工作描述向人们展示了工作是什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）以及在哪做（where）的相关信息。
工作描述的内容包括：
职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格（5个方面）。
[单/多/项/面]
2、职务规范
职务规范，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的一份目
录清单。
[单]
职务规范的内容包括：
体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等（4个方面）。
[单/多/项/面]
三、工作分析的方法
工作分析的方法（5个）：
1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷调查法；5、关键事件法。
观察分析法，是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活、动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，人后进行分析、归纳和总结的方法。
运用观察法有两种方式：
（1）集中方式；
（2）工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。
工作日志法，又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。
访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面
对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。
一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容即对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。
访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法两种。
在访谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：
（1）提问设计；
（2）访谈设计。
关键事件法，又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关
键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
工作分析方法的优缺点[多/案/项/面]
分析方法
优点和缺点
1
观察分析法
优点
根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。
缺点
1.干扰正常的工作行为或工作者心智活动；
2.无法感受或观察到特殊事故；
3.如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。
2
工作日志法
优点
1.可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈；
2.逐日或在工作活动后作记录，可避免遗漏；
3.可以收集到最详尽的数据。
缺点
1.主要收集描述性资料，分析性较弱；
2.需进行较长时间的资料收集。
3
访谈法
优点
1.可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；
2.可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；
3.可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不
能办到的；
4.收集方式简单。
缺点
1.信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者
访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；
2.分析项目繁杂时，费时又费钱；
3.占用员工工作时间，防碍生产。
4
问卷调查法
优点
1.最便宜，且迅速；
2.容易进行，且可同时分析大量员工；
3.员工有参与感，有助于双方的了解。
缺点
1.很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；
2.一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷表。
5
关键事件法
优点
1.针对员工工作中的行为，能深入了解工作的动态性；
2.由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。
缺点
1.须花大量时间收集、整合、分类资料；
2.不适于描述日常工作。
第二节工作再设计
工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职
责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
[判/单]
一、工作再设计的方法
工作再设计的4种方法：
1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化；4、工作专业化。
[多]
（1）工作轮换
工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。
（即调岗不调薪）
优点：
①丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感；②激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力；③填补职位空缺时具有很大的灵活性。
缺点：
①会使培训费用上升；②影响现有生产力；③管理人员付出很多精力来处理现有的人际关系。
（2）工作扩大化
工作扩大化，也就是通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本
身变得多样化。
工作扩大化主要有两条途径：
①“纵向工作装载”；②“横向工作装载”。
（3）工作丰富化
工作丰富化，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。
管理人员应采取（5项）措施使员工的工作得以丰富化：
①组合工作任务；
②建构自然的工作单元；
③建立员工——客户关系；
④扩大纵向的工作负荷；
⑤开通信息反馈渠道。
[多/面]
（4）工作专业化
工作专业化，是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。
它是对工作责任的垂直深化。
特点（3个）：
①将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限度地提高了员工的操作效率；②对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训费用，且有利于员工在不同岗位之间的轮换；③具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务的完成。
但因未考虑员工的反应，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的矿工或辞职所抵消。
[多]
在实行工作专业化时，应遵从五条原则：
①增加工作要求；②赋予工人更多的责任；③赋予员工工作自主权；④反馈；⑤培训。
[多]
二、从工作再设计到业务流程再造
不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。
导致不满意绩效的原因可分为组织层次的原因、经营单位层次的原因和实施层次的原因3个方面。
[判]
工作再设计已经从职位层面上升到以下3个层面：
企业重组、流程再造、缓解工作压力。
[判]
1、组织层次的工作再设计——企业重组
企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组（3方面）。
[判]
2、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造
流程再造的支撑点主要包括3个方面：
（1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工；
（2）高素质人才；（3）畅通的信息沟通流程。
3、实施层次的工作再设计——缓解工作压力
压力主要来源于3个方面：
环境、组织和个人。
当个体体验到压力时，其外化的症状有3类：
生理症状、心理症状、行为症状。
减轻员工压力感的工作再设计方法/如何帮助员工减压？
（3点）
（1）可供选择的工作时间方案。
（2）设置现实可行的目标。
（3）提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力：
①加强组织的沟通；②设立公司身心健康项目。
[面]
第四章人力资源会计
人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。
[判]
第一节人力资源会计概述
人力资源会计产生于20世纪60年代末70年代初的美国。
[判/单]
人力资源会计产生的背景：
1、社会经济坏境的需求；2、传统会计的缺陷；3、经济理论的推动；4、企业的需求。
[多]
人力资源会计建立在3个基本假设的基础之上：
1、对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；2、作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响；3、计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源是必不可少的。
[多]
人力资源成本会计主要包括两种类型：
第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动成本的会计；第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计。
对人力资产按照其实际价值
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