海尔集团案例报告.docx
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海尔集团案例报告
风雨“海尔”的营销道路
名牌就是：
别人卖不出去，我能卖出去；别人卖得少，我卖得多；别人卖得便宜，我卖得贵。
———张瑞敏
海尔，一个在中国企业界响当当的名字。
曾几何时，从一个名不见经传的小企业，逐步到今天走向国际化集团的发展道路。
悉数海尔的发展历程，不难看出，他的壮大，得益于多方面因素。
而在众多因素中，其正确而超前的营销策略则起了重要作用。
我认为，海尔营销战略成功的关键在于其充分认识到：
品牌制胜是企业得以长期发展并立于不败之地的法宝。
海尔将其品牌战略作为发展的第一要务，并在实际成长中不断深化，不断改进，将由品牌所引发的营销魅力发挥的淋漓尽致，所以在今天，我们提到海尔，更多的联想到的是一个品牌，而不单单只是一种产品。
可见，品牌战略制胜对于企业的营销战略起到了极大的推进作用。
正是这样一种持续的用品牌去影响营销，最终让“海尔” 深入人心，昂首立于中国民族品牌之林。
第一部分：
企业背景及发展历程
回顾海尔的历史，它见证了中国企业新世代的兴衰，书写了一部中国企业可歌可泣的赞歌！
海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，1984年，现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。
张瑞敏上任后，迅速展开打造中国最大家电企业的漫长道路。
张瑞敏狠抓产品质量，一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。
当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础，这就是著名的“海尔砸冰箱换质量事件”。
从1984年开始，海尔集团一共经历了四个阶段，1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段（在印尼等地投资）；1999年以后，本土化阶段（在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售）。
，张瑞敏曾说：
“海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。
海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难”。
，就这样在这支联合舰队的乘风破浪下，26年风雨同舟，走过了一段段不寻常的道路。
海尔的发展历程分为四个阶段：
1984年～1990年，内向型发展阶段
海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。
所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。
张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。
原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。
张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。
」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。
这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元。
1990年～1996年，出口阶段
1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。
经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。
拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。
经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：
冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。
在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。
1996年～1998年，海外投资阶段
1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。
1999年以后，本土化阶段
1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。
海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：
长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。
第二部分：
营销战略分析
海尔是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元到目前可以生产上百个系列、千种规模、十几大门类、6000多种规格的名牌产品群，成为一个以家电为主导产品，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。
它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的市场营销战略，则具有决定性作用。
总结海尔集团的市场营销战略，主要表现在以下几个方面：
一、产品多元化战略
多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。
多元化战略按发展程度的不同可分为三类：
同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。
海尔集团有四大主导产品。
电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。
每种产品又分为多个产品系列。
海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。
1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电，吸引了大批用户。
但是，家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。
1997年4月，海尔接管了青岛制药厂，控股80%，成立了青岛海尔药业公司，吹响了进军医药行业的号角。
2001年又向世界推出了网络家电。
在同一品种中不断扩展产品系列和功能，如电冰箱的大王子、小王子系列，体现了同心圆多元化战略；在同一行业，在原有的市场上发展新产品，如电冰箱、洗衣机等，这是水平式多元化战略的具体体现；向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。
总之，海尔集团充分发挥技术和服务的优势，在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主，辅之以集团式多元化战略，取得了良好的效果。
二、吃“休克鱼”的企业文化先行战略
在1995年7月兼并青岛红星电器厂时，海尔运用“企业文化先行”战略，首先派出企业文化机构，通过OEC移植，向“红星”输人海尔精神，注人海尔文化，在没有资金投入的情况下，五个月扭亏为盈。
总结成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论，“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。
199&年，美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。
作为第一家被写入哈佛案例的中国企业，海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明，中国企业结合中国国情创造的管理理念，同样可以写入世界最优秀的管理理论。
在海尔集团的市场营销战略中，人才与文化的战略是其核心。
企业文化建设以人为本。
海尔集团注重人的自我设计，它有一个“职业生涯设计”，海尔集团每一名职工都可以参与竞争，每达到一个标准，就可升格，企业永远是一个学习团队。
海尔集团力争做到：
一是全员素质提高主要靠培训中心；二是找与国际接轨的人才。
以自身的设计为中心，海尔形成了独特的企业文化。
海尔在人才上舍得投资。
在国内海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。
在海尔内部，海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心，成为海尔集团核心企业的核心。
海尔集团在以往能保持常胜不败，其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。
海尔集团有一句口号：
“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”，给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。
成就、认可责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足，更好地发挥了人的潜能，整个企业被“激活”了。
企业招募员工，是要选择有头脑有创意的人才，企业生产产品，是在传播企业独特的理念，企业实施管理，实际上是在统一思想和意志。
一句话，企业的全部行为都是思想的产物。
三、高价格战略
1998年长虹彩电大幅度降价，打破了家电市场沉默的场面，接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%，美的、长岭都降了，而海尔仍然一分不让，不动声色。
海尔不选择降价，张瑞敏做了一件让同行震惊的举措，让价格提高12%，消息发出不久，海尔销售部突然车水马龙，产品供不应求。
海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者，产量扩大的同时必须有品种来支撑，不能为了市场需求，将产量无限的拉长，拉长之后，消费者不能接受，价格就得非降不可。
多品种小批量，消费者有更大的选择余地，海尔在新产品开发设计上下功夫，在冰箱产品的设计时，办公室放有许多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合适，从人的角度出发设计产品，产品来源于生活才有生命力。
不能让消费者适应海尔的产品设计，而要适应消费者，从感性出发，从实际需求出发。
要想让消费者接受高价，必须满足消费者需求，消费者认为价格与需求是符合的，他才接受产品高价使企业获得了高额利润。
这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。
首先，从海尔人的质量意识上讲，可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。
张瑞敏手提一把大锤，让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。
那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工，同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里，溶化在血液中，落实到行动上，提出“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗”的口号，不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。
海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。
其次，从适应市场需求方面看，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。
在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略，如：
夏季衣量少，换得快，而一般的洗衣机容量大、耗电多，是洗衣机市场的淡季，海尔抓住这个空挡，生产出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填写了机洗手洗的空白，创造了“即时洗”的概念，“小小神童”则满足了人们夏季及时洗涤小件衣物的需求，以省时、省电、省力、省水的特点，使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机，又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。
2001年3月，在欧洲市场推出的海尔网络家电，无论从外观还是功底设计，这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。
事实证明，贴近大众生活、细分消费需求，为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。
这就是创造市场、创造顾客。
张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕，大家都拼命来挤，可能你的份额越来越小，为了不缩小，可能要做一些促销，但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕，可能不很大，但有自己来做，这就显得比原来的份额大得多，不断做新的蛋糕，等于市场的份额在不断扩大。
四、国际化发展战略
海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。
海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，经过十几年的努力，不断完善，海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略，形成名牌企业品牌今天，海尔已成为一种象征，成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。
海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。
海尔之所有能够取得一流的业绩，也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。
由于其服务质量一流，1996年海尔集团通过“不满意率为零”获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业；也由于海尔的服务质量一流，海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争，依靠其良好的信誉，尽管产品的价格很高，却一直受到消费者的青睐。
面对市场竞争与挑战，海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络，经历了，从引进、消化吸收国外技术到创新、发展，再到海外输出技术的阶段，使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强，实现科技开发与国际水平保持同步发展。
2001年3月7～9日，海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电，海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。
这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计，更来自其信息技术、网络技术的应用。
海尔太空网络家电具备独一无二的“一网相通、八网相连”的特点，即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源，又可以同时实现十六件家电产品连成一网，并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。
可见，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。
只有真正实现市场国际化，企业国际化经营的目标才算真正实现。
海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势，提出了市场国际化的“三个三分之一战略”，即三分之一的产品国内生产国内销售，三分之一的产品国内生产国外销售，三分之一的产品国外生产国外销售。
实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。
五、创新战略
伴随着海尔十几年的发展与成长，其创新也由简单的技术与产品创新，发展成为服务创新、观念创新、管理创新、组织创新以及战略创新等多方面，正是这些创新，使海尔总是报纸旺盛的活力。
张瑞敏认为：
创新的关键是创新思维。
他说市场的变化太快，就象打靶，不是打固定靶，也不是打游动靶，而是打飞靶。
不能把企业的创新单单理解为技术的创新，创新一是组织结构的创新，有序的平衡结构实际上是一个超稳定的死结构，有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整。
海尔的组织结构调整搞了很多次，其中的一次是为了适应网络时代要求进行的，实现了内部组织流程更加扁平化和信息化，企业更加贴近市场，市场响应的速度更快了。
再一个是发展战略的创新。
海而战略大致分为三个阶段，第一阶段是从1984年～1991年实施名牌战略，用七年的时间，把冰箱作好，第二阶段是从1992年~1998年实施多元化战略；由白色家电进入黑色家电，又进入米色家电；第三阶段是从1998年开始的国际化战略。
在应该实施战略转折的时候适时进行战略转移这也是海尔高速稳定发展的关键。
此外还有员工的创新，人人是人才，人人都创新，这个力量汇集起来力量是无穷的。
不在于创新本身的价值有多少，最可贵的是必须拥有创新意识。
企业应该创造一种鼓励员工创新的氛围，比如十个人有八个人创新，没有创新的两个人就会感到不如别人，就会努力改变现状这个过程就是整体素质提高的过程。
因此不断创新既是未来企业管理的趋势，也是海尔取得成功的关键。
通过对海尔集团营销战略的分析，可以说，海尔的成功无疑对中国企业走向世界具有重要的启发不断修正和提升目标的发展意识；综合实力的强才是真正的强；虚拟经营是增强企业核心竞争力的可行办法；企业文化是企业兼并的有效途径；良性循环体现人力资本的持续性；创新思维是未来企业的管理趋势。
第三部分：
强劲的品牌战略
首先，品牌的确立，为海尔营销战略的施行奠定了良好的基础，成为其强有力的支持后盾。
海尔集团在不断发展与壮大的过程中，成功地对自身发展进行合理的研究，并很早就提出要建立属于自己的品牌。
起步之初，便制定严格的质量标准，85年对不合格冰箱的处理，为海尔在最初树立了良好的企业形象，正是这样一种一丝不苟的精神，才能使它在短短的几年时间里，发展迅速，崭露头角。
很多研究企业战略的学者们都认为：
名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。
悉数海尔集团发展的20多年里，其不仅成功地确立了属于自己的品牌，更是在品牌营销战略上成功地进行了从产品品牌向企业品牌的蜕变，最终过渡到企业品牌战略中来。
从琴岛-利勃海尔到琴岛海尔再到海尔集团，几经改造之后，真正让海尔有了自己的企业品牌，并树立了属于自己的风格和企业形象。
应该说，有了属于海尔自身的品牌标识，对于推动企业发展和开拓市场起到了积极的作用。
除了确立品牌，品牌策略有效的应用也在其中起到了至关重要的作用。
随着技术的发展，海尔面临多角化和国际化经营模式的转变，其需要更为超前的企业形象载体，Hair借此应运而生，成就我们今天所最为熟悉的海尔。
充分利用品牌优势，在一定程度上可以促进的品牌延伸。
时至今日，海尔集团在一系列的发展过渡中，已逐步开发电冰箱、空调、微波炉、洗衣机等多类产品，2000多个品种，如此庞大的产品家族，每类产品既各具特色，又同属海尔品牌旗下，这样一种品牌的影响力，对整合企业信息，突现产品特性上起到了一箭双雕的良好效果。
除此之外，有了整体的品牌战略的指导，海尔并非是孤立的宣传新产品质量与特性，而是以集团整体形象为消费者展示一个信得过的印象。
即使是新产品，也让消费者可以短时期内认可，因为海尔已经成为了一种高质量、高售后服务的象征。
品牌则代表了它所有产品的内在，无须多言。
其次，海尔利用品牌构建企业文化，丰富企业内涵，并提升企业精神，从不同的角度及不同层次诠释集团总体形象，从而推进整体海尔营销战略的有效施行。
时下很多企业都打出品牌战略，但很大一部分都是虚张声势，缺少内在。
而海尔的品牌战略绝非空谈，它是在实践中逐步提升本企业实力，本着实至名归的原则用“真诚到永远”换回与消费者长久的、广泛的信任关系。
在现今的市场竞争中我们不难发现，大规模的广告宣传的狂轰滥炸是商家惯用的手法之一，但其中却很少见到海尔的身影。
从不进行大量的广告宣传，也未搞过类似价格战之类的策划，但其产品却仍然可以旺销。
或许可以说，很难找到海尔营销战略的创新在哪里。
但就是这样一种无声胜有声的力量，使海尔不必过多强调营销的方式和手段，总能走在同行业的最前端。
因为，他们用品牌中的文化征服了消费者。
这使我想起在美国企业界流传这样一句话：
或许你不知道GE的所有产品，但是却知道GE。
那么在中国我们可以说：
或许你不知道海尔的所有产品，但是却知道海尔。
恐怕这就是品牌战略的艺术所在吧。
无须多余的言语，一个为人所信得过的品牌是不需要主动推销的，品牌本身就可以推销自己，使企业获得更多利润。
20多年来品牌的构建，赋予其中深刻的文化内涵，海尔正是凭借这种精神，一步一步走在同行业的前沿。
第三，海尔营销战略在发展中继续打造品牌，不断发展，全面突破，将提升品牌价值视为企业终身奋斗的目标。
继而打开国门，走向世界，拓展全球营销战略。
海尔从发展之初就意识到：
品牌就是竞争优势。
在现代社会里，如果说产品是企业占有市场获取利益生存发展的支柱，那么品牌则是企业的核心。
正是因为认清了这样一个道理，海尔才会在不断追求和探索中最大限度的挖掘其可开采价值。
不断深化其品牌价值，在我翻阅过的中国品牌价值排行榜中我得到了这样一组关于品牌价值排名的数据：
1999
2000
2001
2002
1
红塔山
423亿
红塔山
439亿
红塔山
460亿
海尔
489亿
2
海尔
265亿
海尔
330亿
海尔
436亿
红塔山
460亿
3
长虹
260亿
长虹
260亿
长虹
261亿
长虹
260亿
2003
2004
1
海尔
530亿
海尔
616亿
2
红塔山
460亿
红塔山
469亿
3
长虹
269亿
长虹
307亿
其中我们可以看到，从2002年起，海尔品牌价值已高居榜首。
但是，辉煌却并未使海尔放慢继续前进的脚步。
“国门之内无名牌” ，他们如是说。
要想同国外企业抗衡，首要做的一件事，就是要把企业自身制造成一个国际化的企业，只有国际化的品牌，才能称之为品牌。
所以，我们听到海尔这样形容它与国外竞争者的关系：
这是一场“与狼共舞”的竞争。
如果不能够把自己塑造成一匹狼，相反成为一只绵羊的话，最终只能会落得一个被吃掉的命运。
正是围绕着这样一种不倒的企业品牌战略价值观，在今天，我们看到了海尔营销战略的1/3战略，即三分之一产品由海外生产海外销售，三分之一产品国内生产但销往国外，三分之一产品在国内生产国内销售。
凭着一股闯劲和冲劲，他们跻身于世界百名有价值品牌的第95位。
今天来看，无疑，海尔走在了世界的前端。
而他们却说，我们要真正走入世界500强，让海尔最终驶向更为浩瀚的海洋。
最后，我们重新回味海尔营销战略用品牌领导全局的战略，这样一种战略，是经年累月得以积淀而成的。
可以说，没有品牌战略，海尔营销战略则难以常青。
以品牌制胜，营销自然大放异彩。
20多年风雨兼程，打造今天的海尔，从单一走向多元，从国内走向国际，它一直秉承着品牌战略为核心构建其他经营战略。
固守着自己的发展方向从不变更，不能说它固执，而只想说它顽强，顽强的屹立在世界的东方。
所以，我更坚定地认为，海尔营销战略的成功，源于它品牌战略的打造！
是品牌成就了它的昨天、今天并将成就它的未来！
第四部分：
放眼未来，乘风破浪
到今天为止，海尔集团（Haier）已经发展为中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。
创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。
从2006年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：
全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化战略的区别是：
国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：
提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。
今天的“海尔”已成为中国企业的骄傲，它的成功必将激励中国企业把握时机，开拓进取，充分应用营销技能，最终走上成功大道，绽放出胜利之花！
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