企业财务管理能力建设的研究0804.docx
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企业财务管理能力建设的研究0804
企业财务管理能力建设的研究
随着信息革命与知识经济的兴起，企业核心能力理论逐渐成为占主导地位的企业理论，对企业管理产生了巨大影响。
企业核心能力理论认为：
企业本质上是一个能力的集合体，能力单元是对企业进行分析的基本单位，企业核心能力的形成需要各能力单元的培育与整合。
企业核心能力由技术能力与管理能力组成，由于财务管理在企业管理中的重要作用，财务管理能力理应构成企业核心能力的重要组成部分。
财务管理能力在实践中的典型代表有邯钢的“模拟市场核算、实行成本否决”，枣矿集团公司的内部市场化运作，潍坊亚星集团有限公司的购销比价管理等，这些企业的发展与核心能力的形成无不得益于企业自身的财务管理能力。
企业管理实践与理论的发展使财务管理能力成为财务管理亟待研究的新课题。
一、企业财务能力在企业发展中的地位作用
（一）企业财务管理能力是企业核心竞争力所在
将财务资源集中于核心业务。
核心竞争力，从根本上说，就是企业独特的知识和技能的集合。
它对企业的作用在于用动态地整合资源的优势，提供与企业环境变化相适应的能力。
企业的竞争优势分为三个层次：
中心是核心能力、中层是核心产品、外层是最终产品或服务，因此，可以把企业竞争力看作是三种层次竞争优势的总和。
竞争优势是企业核心竞争力的前提，是企业在特定业务经营过程中能够提供超过竞争对手的价值的能力。
核心竞争力理论扩展了财务部门的管理范围，企业超额利润来源于其核心能力和核心资源，而与企业所在行业的竞争结构并不具有紧密相关性。
财务部门不应该将资源投入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的领域。
只有将企业的资金集中于企业的竞争优势领域，才能引导企业获取或保持持久的财务优势。
（二）企业财务管理能力是企业持续创造价值的关键
持续创造价值是竞争优势的关键。
核心竞争力要求财务部门以持续创造价值为己任，持续创造价值是企业生存与发展的前提。
随着人类社会进入新经济时代，企业财务部门必须重视各方利益。
核心竞争力理论提倡的“持续价值创造”，是一种长期利益与短期利益兼顾的战略性理财目标。
为顾客创造价值就是要更快地为其提供有更多、更好的产品或服务。
这需要通过核心竞争力的培育来形成与别的企业不同的持续价值创造系统。
财务部门可以通过SWOT分析寻找机遇和识破威胁。
要知道发现机遇和新的增长点、发现新的利润库的超前眼光远比具体生产组织重要得多。
培养财务部门竞争优势的关键就是要求企业树立战略意识，有效地设计企业价值流。
为了寻求增值的业务领域，财务部门要从企业核心能力与战略价值流的观念出发进行具体分析。
通过对产品利润率及其销售收入增长比例的趋势分析，判断企业目前的业务（产品或产品组合）对企业可持续发展的重要程度及获利前景，结合营销部门的产品线进行分析，帮助企业确定企业业务的转移方向；同时，通过企业各职能部门成本与收入的配比，寻找供应、生产、营销和研发等效益较低的职能部门，并对其展开深入的成本结构分析，从而确定竞争性的财务发展战略。
（三）企业财务管理能力是企业营造以价值为中心的财务文化的体现
企业存在的目的就是通过为顾客提供产品或服务而持续创造价值。
谁能创造更大的价值，谁就能获得更丰厚的财务回报，并获得市场领先的地位。
许多优秀的财务部门都成为其企业竞争优势的源泉，财务部门在确保企业不断致力于持续价值创造方面责任最为重大。
财务部门应当营造出一种基于价值本质和创造过程的共享理念的财务文化氛围。
明确地以持续创造价值作为企业的文化，能够指导经理人形成有效的观念。
这种观念可以驱动人们的行动。
许多人对持续创造价值缺乏足够的认识，没有形成持续创造价值的财务文化氛围。
人们倾向于将持续价值创造与股价或每股收益联系起来，而没有真正理解和体会创造价值与“持续创造价值”之间的区别。
企业的目标应该是“持续创造价值”，也就是说，企业在决策时应考虑长远利益，而不是短期利润的多少或一时股价的高低。
（四）企业财务管理能力是企业造就卓越财务管理人才的手段
企业财务管理工作是企业经营管理活动中的重要组成部分，培训一批业务能力强、综合素质高的财务管理人员，对于企业应对金融危机的冲击显得十分的重要。
在特殊时期，财务管理人员不仅仅要懂得基本的业务操作，更应当替企业分忧，特别是在成本控制中要做出应有的贡献。
财务管理人员应当加强自身学习，不仅要懂得企业内部的业务，也要懂得如何在“危”中寻找“机”，一个合格的财务管理人员首先要有高度的职业责任感和职业敏感，既要深刻理解国家的财政、税务等多方面的政策法规制度，还要熟悉企业的财务管理规定及会计处理程序，熟悉企业的整体经营策略和长远发展规划，了解国际、国内经济形势的变化以及对企业的影响，并对其做出正确的判断，提出相应的建议作为企业决策者制定政策的依据。
（五）企业财务管理能力是企业提高全面风险管控能力的保障
财务管理作为企业管理中的核心，财务管理活动的运作得当与否，财务风险的防防控能力，直接与企业的生存命脉有着密切的关系。
对于，财务风险的防控，特殊时期，应当使用特殊政策，企业财务风险的防控，牵涉到诸多方面，需要客观环境，特别是在危机面前，企业更需要信心、更需要主观的努力，更需要企业自身来自各个部门、各个生产经营环节的支持和努力。
不断提高财务管理水平是企业应对市场风险的必备能力。
二、当前企业财务管理能力建设的现状分析
（一）企业对财务管理的重视程度认识不足
目前，一些企业相当一部分投资者就是经营者，其大部分又不是财务人员出身，而且以业务为主，风险意识差，内部压力不足，财务管理意识淡薄，其决策通常以业务判断为标准，缺乏全局的财务理念，财务管理基础薄弱。
同时一些经营者，缺乏系统的管理知识，过于重视短期的利润这样的思想导致其单纯追求销量，忽视财务管理对企业生产经营活动的指导作用，不知道财务管理是企业管理的核心。
企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。
（二）企业缺乏长期有效的财务管理战略
传统的财务管理理念把企业利润最大化作为自身的目标，其不足之处是只考虑了硬资源而忽视了软资源；资源配置上只追求狭隘的自身利益，没有以企业价值最大化为最终目标，故在企业财务管理方针的制定、经营预算的编制及执行、组织结构控制等方面没有很好地发挥相应的职能。
致使企业的正常经营期间相对较为短暂，浪费了企业的整体资源优势。
（三）企业财务风险控制能力不强
主要反映在以下几个方面：
一是没有建立行之有效的风险防范机制，即在损失发生以前没有进行科学合理的风险评估，产生财务风险以后，没有充分的分散风险的具体措施。
二是没有建立财务预警机制，对影响决策的各种复杂的因素和环境，缺乏科学合理的决策模型进行行之有效的决策分析。
三是没有建立企业内部有效的控制制度以及能够相互制衡和约束的权利分配机制，来防止不良资产产生，进而规避企业财务风险的产生。
（四）企业财务人员的业务范围有一定的局限性
部分企业只重视业务核算，不重视财务管理工作，没有提供培养财务管理人员的机遇与环境。
特别是在一些企业实行会计委派制后，由于存在人事隶属关系及绩效考核不健全等方面的问题，企业财务只是记账核算型财务，会计人员很少到企业现场去了解情况，只是停留在反映、记录阶段，工作内容主要围绕填制凭证、记账、结账、编制报表这几个环节来进行，认为会计就是单纯的记账、算账，只不过是“账房先生”，只要记好账，算好账，上报完有关报表及数据资料就算完成了任务，还没有具体深入到管理工作中去，这个阶段也是财务管理的初级阶段，它的重点在于反映。
在生产经营过程中很难根据企业实际提供科学合理的财务管理建议。
（五）大多数在职财务人员知识水平具有较大的局限性
有专家估计，人类可运用的知识有90%尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60%～70%已经过时。
在职财务人员的学习机遇相对更少，大部分人员都忙些日常性核算工作，很少有时间去学习企业财务管理方面的新知识、新技术。
如果一个企业的财务管理人员不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。
三、加强企业财务管理能力建设的途径
（一）立足企业长期发展，建立财务管理发展战略
1、建立财务管理发展战略必需树立的几种观念
（1）人本化理财观念。
战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务管理人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
（2）竞争与合作相统一的理财观念。
知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。
信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。
因此，战略型财务管理要求财务管理人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。
（3）风险理财观念。
由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：
如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。
知识更新的速度加快，如果财务管理人员不能及时更新知识结构及提高具体业务的处理技能，缺乏与时同步的辩驳能力，从而也会进一步加大企业的风险。
产品的寿命周期不断缩短。
目前，一般产品的寿命周期已缩短为５年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短，这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。
无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。
所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
（4）信息理财观念。
市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。
而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。
因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，战略型财务管理的必然要求。
（5）知识化理财观念。
知识是知识经济时代最主要的生产要素，经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。
因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
（6）权变理财观念。
在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。
2、建立财务管理发展战略应以财务管理的基本内容为基础，从以下几个方面反映战略财务管理的基本框架。
（1）提升财务管理层次。
战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。
我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。
因此，企业必然采用战略型财务管理。
计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。
（2）优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。
要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。
同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。
（3）建立财务战略联盟。
随着企业竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，这就要求企业在不同时期和不同的条件下，选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。
联盟双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。
（4）建立预警分析制度。
通过预警分析，可以了解企业竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。
同时分析企业内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现，以实现资产的最优化组合。
（二）结合企业实际，营造以价值为中心的财务文化
企业所从事的哪些活动与持续创造价值相关呢？
任何产品或服务都涉及一系列活动，这一系列活动有些在创造价值、有的却在毁灭价值。
重要的是财务部门应该理解在价值创造过程中每一项活动的作用，不但要考虑其短期性，而且更要考虑其长期性。
不要以为一个企业整体上在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。
以价值为基础的管理给人们提供了一个透明的平台，通过该平台人们可以评估企业的业务组合。
财务部门在树立持续创造价值的文化氛围时，要回答三个问题：
（1）哪些关键价值驱动要素可以控制？
（2）这些价值驱动要素如何影响价值衡量标准？
（3）管理这些要素时能引进哪些创新？
当然，财务部门要回答上述三个问题并非易事。
因为人们常常过多地注重期望得到的结果，而不去深究价值驱动要素。
这样，最终还是没有机会获得期望得到的结果。
那么，何谓价值（Value）和价值创造（ValueCreation）呢？
这恐怕得从企业经营活动说起。
现代企业经营活动包括生产经营和资本经营。
相应地，现代企业的成本包括生产经营成本与资本经营成本。
企业生产经营成本发生于生产经营过程，包括生产成本和期间费用，它主要与生产要素市场相联系。
企业资本经营成本发生于资金经营过程，包括债务资金成本和权益资金成本。
它主要与资金市场相联系。
生产要素市场与资本市场共同影响企业成本。
众所周知，成本是一种补偿价值。
通俗地说，利润就是补偿成本之后的剩余价值。
因此在许多人眼里，利润意味着赚钱。
这当然绝对是真理。
问题的关键在于代表赚钱的利润是怎么算出来的？
这可是一个大学问！
其实，现在人们所说的利润就是财务会计观念的利润，它是财务会计规则的产物。
企业的资金来源包括债务资金和权益资金。
但是，现行财务会计对债务资金成本与权益资金成本区别对待，前者尽管可能资金化处理但最终都作为费用处理，后者却作为股利支付或利润分配处理（这意味着先有利润，再分配，至于是否分配那又是后话）。
由此导致企业可以通过调整资金结构人为地“创造”利润。
如果我们进一步从成本补偿原理的角度分析，财务会计观念的利润只是补偿了企业生产经营的成本，并没有完全补偿资金经营的成本。
这样，即便企业账面上出现巨额利润，也有可能“亏本”经营。
企业非但没有创造价值，相反，还可能毁灭价值。
如此一来，如何借助“慧眼”，揭开企业利润的“面纱”，从而透视企业是否赚钱或创造价值呢？
也许，经济附加值（EconomicValueAdded，EVA）观念就是这样“一双慧眼”。
尽管经济附加值观念目前很时髦，但是，学过管理会计的人都知道经济附加值观念并不是什么“创新”，它不过是管理会计上的“剩余收益”（ResidualIncome）的另一个名称而已。
就基本内涵和思路而言，经济附加值观念与剩余收益没有什么差别。
经济附加值在数量上就是企业经营所得收益扣除全部要素成本之后的剩余价值。
目前，对部分省管企业负责人的考核，都增加经济增加值（EVA）考核，因此，经济附加值观念是一种“全要素补偿”观念。
如果用公式表示为：
经济增加值=税后净营业利润-（调整后资本×资本成本率）。
资本成本率5.5%按同期银行三年期贷款利率确定。
税后净营业利润=净利润+税前调整项目合计×（1-25%）
税前调整项目=利息支出+研究开发费用+非经常性收益+其他调整事项
调整后资本=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-其他调整事项
平均无息流动负债=平均应付票据+平均应付账款+平均预收款项+平均应交税费+平均应付利息+平均其他应付款+平均其他流动负债
按照这个计算公式，我们就可以解释“为什么投资者要把钱投入其他企业，而不是自己营运”的原因。
道理很简单，投资者把钱投入其他企业就是期望该企业能够做自己所不能做的事情，获得自己所不能获得的报酬率。
如果经济附加值大于零，说明企业获得了超过投资者期望的投资报酬率（企业不仅做了投资者自己无法做的事情，而且还创造了价值）；如果经济附加值小于零，说明企业连金融市场一般预期收益率（机会成本）都无法获得（企业没有做投资者自己无法做的事情，更别说创造价值了）；如果经济附加值等于零，说明企业只获得了金融市场一般预期收益率（企业只是做了投资者自己可以做的事情，还谈不上创造价值）。
如果我们换一个角度计算经济附加值即“EVA=资金效率×投入资金=（企业资金报酬率－综合资金成本率）×投入资金”，那么，经济附加值观念这双“慧眼”的功能更为明显。
企业资金报酬率就是企业能够做的事情，而综合资金成本率就是投资者自己能够做的事情，资金效率便是考察企业是否做了投资者自己所不能做的事情，获得投资者所不能获得的报酬率的“试金石”。
透过经济附加值，人们就可以判断企业究竟是在创造价值还是在毁灭价值，企业经营者是价值的创造者还是价值的毁灭者？
其实，从更深层次看，经济附加值的流行标志着对企业的绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念，由此可能促使企业经营模式逐步从以利润为主导的财务模式转向以价值增值为主导的价值模式。
作为一种观念，经济附加值引入企业并不是为了精确地计量经济附加值这个指标，而是通过对该指标的动态观察，评价企业经营绩效即企业价值创造的贡献程度。
因此，应该从管理视角而非会计视角认识经济附加值观念，以避免其运用的误区。
人们常说“评价什么，就得到什么”。
经济附加值观念的管理哲学就在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于企业创造了多少价值。
这就是经济附加值观念的真谛！
如果企业的财务管理人员能够倡导、认同并践行经济附加值观念，在企业营造以经济附加值为核心的财务文化，那么，企业也就营造了以价值为中心的财务文化，企业就有可能从此走上持续创造价值的道路。
也许，这就是文化的魅力之所在！
（三）分析企业财务现状，科学组建财务管理团队
1、组织学习
财务行业本身就是一个需要不断学习不断实践的一个部门，要建设一个优秀的财务部门学习是非常重要的，只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会中为公司创造出更多的“奇迹”。
从学习的作用来讲：
传统型财务团队的学习性意识不强，每年仅仅依靠一两次的后续教育培训（而且很多情况也未必到位），多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。
而在学习型财务团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
作为团队来说，组织学习的特点是什么？
实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。
把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是团队学习，中间就是系统思考。
每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。
总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。
当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。
在实际工作过程中我们的学习可以采用多种的方式来实现，可以通过培训获取实践与理论知识，让财务管理人员报考职称获取书本知识，通过相互交流学习实践经验，通过财务经理（或总监）在工作中的业务指导使团队成员学习业务技能，通过财务例会学习规章制度等。
所以学习的方式可以多种多样，关键看我们如何运用。
需要注意的是作为财务团队带头人——财务经理（或总监），自身应当不断的学习，不断加强自身的素质，否则很难将团队带到一个更高的高度。
2、执行力
在团队里，也许我们并不需要每个财务人员都异常聪明，需要具备一定的学历。
因为过度聪明、高学历往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于财务部门精心制定的工作计划、制度要在理解、把握、吃透的基础上不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
比如：
团队在执行“月结账工作”的任务，如果你能够进一步明确工作任务的进度，如在哪一天验收单据录入必须要结束，哪一天销售、成本费用必须入账，什么时候经营报表需要上报，何时纳税。
并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。
就不会出现工作不能及时完成的现象。
在实践工作过程中可采用“财务管理工作岗位描述表”的方式将财务日常发生的工作进行统计并明确到每一位财务人员，在规定的期间内保质、保量的完成，从而保障了财务团队的执行力。
3、创新力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？
只有非常了解原来的流程、制度的前提下才能不断进行创新，所以不断教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。
抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。
尤其在不断发展壮大的企业，这一点体现得更为明显。
在实践过程中可采用每周、每月不定时的方式进行业务知识培训，包括：
“做人、做事、再做账”、“财务核算原则”、“商品流程”、“财务分析”、“office软件操作”等等，通过不断的教育知识培训提高了整个团队的综合素质。
在日常工作过程中要不断地对财务流程进行优化创新，如通过流程改造减少了财务录入工作量；为加强资金的安全管理，采用第三人银行对帐的方式进行盘点、监督。
利用财务软件批量运算功能对报表进行提取数据，提高了报表提取的工作效率。
当然这不过是日常工作中创新的一小部分，还有大量的创新工作需要不断的努力，通过创新提高财务团队的整体实力。
其实创新能力也体现在财务工作中的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。
人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这只有通过企业综合性的教育培训才能做到的。
谁在这方面把握得好、做得好，谁就能保持长久的整体创新优势。
4、团队分工与合作
团队内没有分工就没有合作，如果一项工作没有明确的分工则每一财务人员就不知道自身的工作任务在那，具体要承担什么样的工作责任。
也谈不上合作，导致的结果就是混乱不堪，而且财务团队内本身对一些工作岗位就有一些特殊的要求，如职务不相容原则，内部控制等等。
这就决定了要建立一个财务团队首先就得进行合理的分工。
在日常工作中传统的分工是采用串联的工作方式，也就是流水作业，如一名财务人员负责审核验收，然后传递到一下财务人员进行统计汇总，再传递到下一人员进行成本核算，最终进行报表的编制与传送。
这样的工作方式可能已经采用十多年，大家对这样的工作方式优缺点也了如指掌，具体总结如下：
优点：
分工明确、能够促进整体的合作。
缺点：
职责不是十分明确等原因；数据准确性差，如果数据从第一个环节出错那么所有的数据都不正确；（好比一处线路出错，灯泡就不亮）。
根据以前财务工作经验，可以对财务分工的方式进行重新定位，也就是采用并联的工作方式，将财务团队岗位分为：
财务经理（或总监）、主办会计、结算会计、固定资产管理会计、应收应付会计、出纳等。
这样的方式优点：
进一步明确财务团队各岗位会计人员职责和权限，由多个部分进行单独核算后进行合并汇总，提高了数据的准确性（好比一条线路出现问题但是不影响灯泡的供电），更利于财务管理的执行。
缺点：
不利于个人整体学习，每个人只熟悉自己分管的那一部分。
虽然有合理的分工还不够，还得强调团队人员的合作，首先要加强财务人员之间的合作意识，使其懂得财务工作是一个整体性的工作，任何一个财务人员的工作不到位都会影响团队的工作效率，其次在工作过程中创
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