绩效考评指标及运用范本财务类考核1.docx
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绩效考评指标及运用范本
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1．什么是绩效考评
绩效考评指的是针对被考评者所承担的工作，应用科学的指标进行定性和定量分析，对被考评者工作行为的实际效益和贡献进行考核和评价。
绩效考评通常包括被考评者品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应（即被考评者的性格、能力是否与其担任的工作相适应）等五个方面的内容。
在考评过程中，需要坚持六个基本原则：
（1）客观、公平与开放原则；
（2）及时将结果反馈给被考评者的原则；
（3）将考评制度化，并定期实施的原则；
（4）切实可行的原则；
（5）定性考评与定量考评相结合的原则；
（6）印象考评与数据精确考评相结合的原则。
2．传统绩效考评存在的问题
目前，关于绩效考评的图书非常多，这些图书介绍的方法，以及确定的指标，从理论上说相当完善，实用性却不敢恭维。
就我们了解的情况看，传统绩效考评明显存在以下几个问题：
（1）量化困难。
传统的绩效考评，很多指标量化十分困难，难保精确和公平。
更严重的后果是，因为难以量化，考评流失形式，或者仅凭印象打分。
（2）强调考核到个人的局限性。
传统的绩效考评强调考评到个人，这在操作上不太现实，
如果这项工作由人力资源部来实施，人力资源部并不了解每一个员工的实际工作情况，考评难免失真；如果这项工作交由各职能部门实施，人力资源部进行复核，也存在问题：
出于部门保护原因，部门负责人可能将每一个员工都评出高分，缺乏客观性，人力资源部因为不了解实情，复核也等于走形式。
（3）强调个人考核，轻视部门考核，不利于激发部门员工的团队合作精神，有时候，为了利益之争，部门员工之间还可能出现不正当竞争。
（4）公平性问题。
考评到个人，并且以此考评在整个公司来评比优劣，显然是不公平的，因为各个部门职能不一样，各个员工的工作不一样，缺乏可比性，甲部门的优秀员工作出的
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贡献，可能远不及乙部门优秀员工作出的贡献，但两者的奖金却可能是一样多。
可能正是因为传统绩效考评实用性低的原因，很多企业的绩效考评实际上开展得很差。
在2002年里，我们曾经对30家中型企业的人力资源管理现状进行调查，这些企业在它们所处的行业中，都名列前茅，结果我们却遗憾地发现：
97.23%的企业都制定了较完善的考评制度，但真正按制度在考评的企业，却不到10%。
被调查企业的考评主管几乎都承认他们的考评纯粹是走形式，几乎完全凭印象打分。
当我们问他们既然是走形式，为什么还要考评时，他们说：
总得有一个标准来决定工资分配，如果连形式也不走一下，工资就发不下去。
3.绩效考评指标及应用范本的特色
绩效考证指标及应用范本是我们在实践中总结出来，并经过较长时间实际应用而形成的一套考评工具，它包括各种指标和表单。
该范本具有以下特色：
（1）强调实用性。
该范本中的指标几乎涵盖了企业经营管理的所有主要工作，具有很强的实用性。
（2）彻底简单化。
该范本跨过了复杂的考核理论，将复杂的绩效考评指标化、表单化，使考评变得极其简单。
（3）将考评分为两个层次，强调部门考评。
我们认为，考评分两个层次：
第一个层次是部门考评（同样也是对部门负责人的考评），第二个层次是对各部门员工个人的考评。
在第一个层次中，进行部门考评（相应地也就进行了部门负责人考评），主要由人力资源部会同相关负责人来实施，在此考评基础上，将整个公司待分配收益划块到各部门；在第二个层次中，考评主要由各部门负责人或者分管副总进行，将已经划块到部门的待分配收益进行再分配，最后落实到每个人头上。
在第二个层次中，由于部门整体收益已经明确，就不存在部门保护问题了，而且，部门收益靠部门整个团队努力去争取，有助于激发部门的团结拼搏精神。
（4）范本坚持这样的考评思想：
首先明确责任，然后依据责任确定指标，最后根据指标设置考评分值表和评分方法，在每一类考核中，我们都分为“划分责任”、“考核指标”和“考核办法”，真正实现“负什么责，考核什么内容”。
4.绩效考评指标及应用范本的使用
本套范本可以按以下方法使用：
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（1）复制范本，作为考评手册，下发到相关部门和员工，一方面使考评方与被考评方加强沟通，另一方面增加考评工作的透明度，再一方面使被考评者知道自己的努力方向。
（2）该范本包括两个层次，第一个层次是对部门（也即对部门负责人）考评，第二个层次是对个人考评。
在第一个层次里，分为“财务类考核”、“营销类考核”、“生产类考核”、“行政人事类考核”（该套范本是以制造企业为例，其他类型企业可以在指标类别上进行取舍），这几类考核分别进行，最后将各部门（也即部门负责人）的各类得分加总并求出平均值，按平均值高低对部门（也即部门负责人）排序，高者为优，低者为劣。
第二个层次的考核与传统的考核差不多，主要由各部门实施。
需要说明的是，以部门考核为主，也存在公平问题（部门之间失去公平），因为各部门职能不一样，各部门的指标数量也不一样。
为了消除这一影响，我们在指标考核分值设置上已作了考虑。
如果需要进一步显示公平，可以在平均值的计算中采用加权平均法，尤其是大型企业，可以根据具体情况设置各类指标的权重。
另外，在使用范本时需要注意两点：
第一，由于指标众多，当期考核时，有的指标对应的业务可能没有发生，此时，则一律按满分计算。
第二，当一个指标涉及几种计算方法时，选择其中一个，并且坚持这一选择，禁止随意更换，以使期间与期间之间具备可比性。
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第一章总则
第一条指导思想
以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。
第二条适用范围
本办法适用于公司各中心、司属各职能部门、分厂中层以下（含）管理管理人员（包括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂长、主任、副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员）。
各分（子）公司可参照公司考核办法制定各单位内部管理人员考核办法并自行组织实施（各分（子）公司财务负责人统一由公司财务管理部门进行考核）。
公司副总经理以上（含）高层管理者按照公司现行管理办法考核。
第三条考核目的
为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对各级管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各级管理人员与企业共同发展，特制定本办法。
第四条考核原则
管理人员考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、奖励、职位升降与考核结果紧密结合。
公司管人员绩效考核工作遵循以下原则：
（1）以业绩和能力为导向；
（2）定性考核与定量考核相结合；
（3）公开、公正；
（4）多角度考核。
第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（1）薪酬分配；
（2）职务升降；
（3）岗位调动；
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（4）员工培训。
第二章考核组织管理
第六条总裁办职责
总裁办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的管理人员考核工作，承担以下职责：
（1）考核管理制度及相关制度修订的审批；
（2）最终处理各级管理人员的考核申诉；
（3）最终综合权衡调节整体考核结果；
（4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司管理人员绩效进行分析，提出建议和意见。
第七条企业管理部及其职责
企业管理部是中层管理人员考核工作的具体组织执行机构，代表总裁办承担以下职责：
（1）参与编制公司管理人员绩效考核制度；
（2）对管理人员考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
（3）汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为各部门年度及月度考核的基础；
（4）组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体；
（5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果；
（6）对部门考核过程进行监督与检查；
（7）通报部门月度、年度考核工作情况；
（8）协调、处理部门考核申诉的具体工作；
（9）将部门考核相关结果通报各相关部门和人力资源薪酬管理岗位。
第八条公司人力资源部及其职责
人力资源部是公司管理人员考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：
（1）修订管理人员考核管理制度；
（2）对各项管理人员考核工作进行培训与指导；
（3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；
（4）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程；
（5）组织各考核主体对被考核人进行评分，收集各部门中层以下人员的《月度绩效考核表》，汇总统计考核评分结果；
（6）组织处理考核异议；
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（7）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第九条各部门负责人的职责
（1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；
（3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；
（4）负责帮助本部门管理人员制定年度、月度工作计划和考核标准；
（5）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
（6）负责汇总、统计、提交与绩效考核有关的数据，并对考核数据的真实性负责。
第十条回避制度
1．企业管理部应当回避本部门的部门考核结果和处理意见，其考核结果和处理建议由总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。
2．人力资源部经理应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结果和处理建议由总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。
3．企业管理部、人力资源部其他人员应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结果和处理建议由人力资源部经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。
4．各部门副经理对直接下级的考核结果直接交给经理，由经理汇总本部门全体人员的考核结果，直接交给人力资源部薪酬管理。
第十一条考核周期
各级管理管理人员考核以月度考核和半年度考核相结合。
第十二条考核维度
1．考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
2．每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
3．绩效：
衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
（1）任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标；
（2）周边绩效：
体现对相关部门的服务结果；
（3）管理绩效：
体现管理人员对下属工作管理的结果。
4．态度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、
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责任心、纪律性考核。
5．能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。
第十三考核程序
1．各考评主体对各部门正职进行考评评分，企业管理部统计汇总后形成考核报告，经各业务模块分管领导审核后进行排序评级。
2．企业管理部将部门考核结果反馈到相关部门负责人。
3．部门正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务模块分管领导审核。
4．审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关被考评人，并对工作成绩进行肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。
5．人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分计算各级管理管理人员的月度绩效工资。
第三章中层管理管理人员考核流程
第十四条考核对象：
公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、主任、分厂厂长、
副厂长、生产区长、厂长助理。
第十五条考核主体：
由部门分管副总经理或总经理对部门进行考核。
第十六条月度考核维度与权重：
考核维度
考核人
月度考核权重
备注
满意度评估
直接上级
10%
满意度评价表
工作业绩
直接上级
50%
月度绩效考核表
内部管理
总裁办
20%
月度绩效考核表
部门互评
总裁办
10%
部门互评表
其他
总裁办
10%
月度绩效考核表
第十七条月度考核时间
月度末次月1日～10日
第十八条考核流程
1．总裁办在月度初启动考核工作。
上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动：
2．直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核标准等
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内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，参照公司《关键业绩指标（KPI）手册》填写《关键业绩指标（KPI）选项卡》，后提交总裁办；总裁办根据各系统《关键业绩指标（KPI）选项卡》设计出各部门《月度绩效考核表》，确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，若出现重大计划调整，需经被考核部门负责人及其分管领导共同商定，方可在总裁办月中办公会上提出变更相应的部门绩效考核表，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并重新填写相应的《月度绩效考核表》，报总裁批准后方可生效。
3．月末考核：
（1）考核期间，各部门提供生产经营、财务等方面的详细数据资料给总裁办。
（2）月度末，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据《满意度评价表》独立提出考评意见，并传递给总裁办。
（3）月度末，总裁办下发《部门互评表》给相关联部门负责人，由其独立对被考核人提出考评意见，并传递给总裁办。
4．统计汇总考核得分：
总裁办根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标准，明确被考核部门各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分，填写《月度绩效考核表》。
5．计算个人月度考核得分：
副经理/经理级管理人员各项考核指标综合得分为本人月度绩效考核实得分值。
6．审批个人月度考核结果：
考核期结束后的次月12日前，总裁办汇总所有考核结果与数据，并按分管副总经理或总经理→总裁流程进行审批。
7．考核结果反馈：
审批后，由分管领导将部门考核结果反馈分管部门负责人，并负责进行解答。
如部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。
第四章中层以下管理人员考核流程
第十九条考核对象：
公司中心、司属各职能部门（分厂）经理助理、主任助理、科室
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主管、科长、生产主管、线长、专员、各类会计、出纳、质检员、结构设计师、外观设计师、审计监察员、计划员、工艺定额员、配（发）货员、采购计划员、中级以上机电维修工（含）。
第二十条考核主体：
由部门副经理或经理进行考核。
第二十一条考核维度与权重：
考核维度
权重
考核主体
备注
工作业绩
50%
直接上级
月度绩效考核表
工作态度
20%
直接上级
月度绩效考核表
工作能力
20%
直接上级
月度绩效考核表
其他
10%
人力资源部
月度绩效考核表
第二十二条月度考核时间
月度末次月1日—10日
第二十三条考核流程
1．启动考核。
人力资源部在月度初启动考核工作。
上月度的考核评定和下月度的工作计划确定一起启动。
2．确定绩效目标。
直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核标准等内容
与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，设计出本部门管理人员《月度绩效考核表》，确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管理人员月度绩效考核表。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
3．月末考核。
月度结束后，直接上级就工作业绩、工作能力、工作态度与被考核人面谈，共同总结上
月度任务目标完成情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据《月度绩效考核表》独立提出考评意见，在本部门管理人员《月度绩效考核表》中填写。
4．统计汇总考核得分。
人力资源部根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标准，明确被考核部门各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分，填写《月度绩效考核表》。
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5．计算个人月度考核得分。
中层以下管理管理人员月度综合考核实得分值＝本人绩效考核评估实得分值×60%＋直接上级绩效考核评估实得分值×４０％
6．审批个人月度综合考核结果。
考核期结束后的次月12日前，人力资源部汇总所有考核结果，并按部门负责人→各部门分管领导流程进行审批。
7．个人月度综合考核结果反馈。
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。
第五章考核结果的应用
第二十四考核结果等级分布
分数段
101~102分
91~100分
81~90分
71~80分
70分以下
等级
A
B
C
D
E
第二十五条考核分值计算
1．考核基准分为100分，超越激励20分，最高得分不超过120分。
超越激励分值必须分布在工作业绩这一维度中；
2．为了维护绩效考核的平衡性，各中心、司属部门被纳入绩效考核范围的中层以下人员，当月考核等级为A的人数不超过本部门纳入考核总人数25%；等级为B的人数应不超过本部门纳入考核总人数25%；等给为C的人数应不超过本部门纳入考核总人数25%；等级为D及以下的人数不得低于本部门纳入考核总人数的25%。
实得绩效工资＝（本人月度绩效工资标准额/１００×本人月度绩效实得分）/本人月度
标准出勤天数×本人月度实际出勤天数
第二十六条考核结果与调薪
1．考核结果将直接影响各级管理管理人员下半年工资序列的变动；
考核结果
A
B
C
D
E
备注
工资序列升降级数
1
0.5
0
-1
-2
当职务不发生变化时，工资序列只能升到该职位的最高级
2．工资序列升（降）每年一次，在每年2月份和8月份根据半年度考核结果进行调整，半年度考核结果＝∑半年度每月考核分／6；
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3．员工岗位调动、职务晋升，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制；
4．员工具有下列条件之一者，工资将破格降级：
（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；
（3）多次或重复违反公司和所在单位规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第二十七条职务升降
1．考核结果将影响各级管理管理人员的职务升降；
2．进行职务晋升，必须同时具备以下条件；
（1）半年度考核结果为A；
（2）通过有关部门组织的综合测评；
（3）上级岗位有空缺，或公司有上级岗位储备需求；
（4）满足以上条件者职务可晋升一级。
3．管理人员半年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
4．经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第六章考核面谈与绩效改进
第二十八条考核面谈
管理人员考核的核心是结合管理人员的管理目标和工作目标计划，目的是对管理人员工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。
因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第二十九条中层管理管理人员绩效面谈
1．分管领导在考核期结束后次月20前，依据考核结果，与被考核者就绩效改进与能力提升进行沟通；
2．总裁办根据每季度管理人员考核综合结果，召开由各部门分管领导和被考核部门参加的业绩质询会，对各部门本季度业绩及管理问题进行研讨，指导各部门提出行动改进措施，并报总裁办备案，由总裁办跟踪、检查、监督执行。
第三十条中层以下管理管理人员绩效面谈
1．各部门负责人在考核期结束后次月20日前，依据考核结果，与被考核者就绩效改进与能力提升进行沟通；
2．各部门分管领导根据半年度管理人员考核综合结果，召开由分管部门负责人和被考核者参加的业绩质询会，对被考核者半年度工作业绩及管理能力提升进行研讨，指导被考核
者提出行动改进措施，并报人力资源部备案，由人力资源部跟踪、检查、监督执行。
第三十一条绩效改进
考核面谈和业绩质询为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：
1．以产供销为主要导向、以数据为基础、以解决问题为目的、对事不对人；
2．让被考核者了解自身工作的优、缺点；
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