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高级人力资源师考前总结资料
2015年5月高级人力资源师考前总结资料
第一章 人力资源规划
第一节
1．战略及策略的关系。
P1
2．战略性的人力资源管理的特点、定义；P2
3．掌握三种竞争策略（特点、基本原理）与三种人力资源策略（特点、基本原理）及企业文化（特点）财务、技术等的搭配应用，见表1-1、1-2，1-3 P23—24；
综合分析企业经营的特点，采用什么竞争策略，人力资源方面又采用什么策略，人力资源六大模块如何综合应用。
4．人力资源战略的构成：
总体战略、业务战略、职能战略。
P18
第二节：
组织规划
1．企业的人力资源规划，实际上主要是五大规划：
（1）人力资源战略规划；
（2）企业的组织变革与设计规划；（3）人力资源的供给与需求与平衡的规划；
（4）制度规划制度体系的构建；（5）职业生涯规划（第三章第四节）；
2．可能出现的情况：
企业变革、新设立机构、将两个或以上机构合并或一个拆分成二三四个等。
总之遵循一个从大到小，从上到下的基本原理，（综合分析思路，没有具体的页码对应）
组织机构类型：
直线制（规模较小或业务活动简单稳定的公司）、职能制、直线职能结构（绝大多数组织模式，规模中等、职能部门不多的公司）、模拟分权结构、矩阵结构（需要集中多方面专业人员完成的工作项目，项目制）、事业部组织结构（经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业）、委员会结构（面对多个不同市场大规模组织）、控股型结构、网络型结构。
2．1如何应对变革、分离步骤方法，合并的步骤方法，基本原理。
2．2两大测量技术：
员工素质和岗位匹配 2．3设计基础
2．3．1定编就是组织机构的再设计
2．3．2定岗就是在组织机构确定的情况下如何来设岗； 2．3．3定员就是解决岗位需要什么样的人，多少人的问题；
2．3．4定额就是量化考核要有一个完整的绩效考评系统，合理分配工作量，有效
的工作；
2．4设计步骤
2．4．1功能定位，确定干什么，
2．4．2分工协作关系，该机构与其他职能部门和业务部门的分工协作关系，工作
量，层次，每个岗位如何各司其职，有机配合
2．4．3明确目标机构和其他职能的部门是什么样的关系，谁指挥谁？
谁领导谁？
谁对谁负责？
谁协助谁，体现如何干的问题
2．4．4分工协作，细化业务流程，再造流程，标准化，科学化
2．4．5部门的职责细化，将整个设计内容、采用的方法原理、步骤等以正式的文件形式固定下来，甚至制度化。
2．4．6最后要这样表述：
综上所述是针对XX的变革（拆分、合并），采用XX原
理、分析流程，合理给出变革的方案是XX。
2．5设计时，还需要解决内部的关系和外部的关系。
（自己根据工作经验发挥列举） 影响因素：
企业组织结构是企业建立内部运行秩序，实现各项构成要素配置的组合形态，它的形式是复杂多样的。
企业的生产经营基本流程是决定组织结构形式的根本因素，除此之外，对其结构风格和设计思路的影响主要有以下五方面的因素。
一是人体结构系统的影响。
二是企业文化的影响。
三是社会文化的影响。
四是企业组织自身演变历史的影响。
五是其它企业组织结构模式的影响。
第三节 人力资本
1． 人力资本的战略管理的六项内容，对六项内容理解：
P76-77
人力资本的战略管理、人力资本获得与配置、人力资本的投资、人力资本价值计量、人力资本的绩效评价、人力资本激励与约束。
举例：
一个企业实行年薪制，请各位对高层管理人员设计一个关于人力资源的保值与增值的考核指标体系及评价标准，（结合第四章相关内容） 答题思路：
（1）用人力资本的保值、增值及存量作为考核标准对于高管是是非常必要的；
（2）因为人才给企业带来价值与创造；只有人力资本推动生产资料的运用及保
值增值
（3）具体要求的采用哪些指标来考核参考P76，及人力资本的测度、培训、获取和配置、人力资本的流动率、人力资本投资、人力资本的绩效评价
建立系统的国有企业人力资本保值增值管理体系 1、人力资本的概念 舒尔茨指出，人力资本是“凝结在人体中能够使价值迅速增殖的知识、体力和技能的总和”（1990）
企业国有资产保值是指企业在国有资产营运过程中，通过对耗费的国有资产进行及时足额的补偿，杜绝国有资产流失，维持规模不变的国有资产简单再生产。
企业国有资产增值是指企业在国有资产营运过程中，通过优化国有资产配置，提高国有资产使用效益，不断提高的新积累，推动国有资产扩大再生产。
一方面对劳动者消耗掉的劳动的自然力给予工资和福利等生产性分配；另一方面，对其投入的人力资本给予股权和期权等资本性分配。
前者可称为人力资本的保值，后者则可视为人力资本的增值。
人力资本评估体系的三要素模型：
成本评估，价值评估，效率评估。
在该三要素模型中，成本、价值、效益是相互联系，缺一不可的，在人力资本评估中起到相互弥补、对比参照的作用。
人力资本评估三要素模型
① 成本评估。
人力资本的成本是指在某一时间范围内，企业为取得、保留和开发人力资本
而产生的成本支出，包括人力资本的取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。
在统计上包括员工的工资、奖金、福利、各种补贴、培训支出，以及高管人员所分配的公司股票、期权、分红等长期激励性支出。
② 价值评估。
本文认为，人力资本价值包括两个范畴的概念——个人价值和公司价值。
人力资本个人价值是对劳动者个体而言，其掌握的知识、技能及付出的劳动所应该得到的回报，即人力资本的投入价值，通常以劳动者的薪酬作为基本衡量指标，并衍生出未来薪金资本化法、内部竞标法和随机报酬法等计量模式。
个人价值的一个重要应用是岗位价值评估，为企业衡量人力资本的使用价值提供参考。
人力资本的公司价值是从企业的角度看，将其所拥有的人力资本应用于生产经营之中所能带来的产出价值或收益，衡量方法有经济价值法和商誉法等。
现简要介绍经济价值法：
该方法的假设前提是认为人力资本的价值在于其能够为企业提供未来收益。
评估方式是先把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资本占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资本的价值。
人力资本价值除了定量评估外，还需大量应用非定量评估的方法，如公司员工忠诚度、品牌影响力、市场认可度、客户满意度等，全面衡量人力资本的价值。
③ 效率评估。
人力资本效率评估是衡量人力资本的投资效益及产出效率，是反映人力资本投入产出的综合性评估模式。
应用范围较广的人力资本效率评估指标如下：
人力资本投资回报率（HROI），是企业利润与投资于人力资本上的所有支出（包括薪酬福利、培训支出、股票期权等）的比值，即单位人力资本支出所获得的回报额。
计算公式为：
企业利润/员工薪酬福利及培训支出总和。
人力资本收入指数（HCRF），人均销售收入 是指每位全职员工的所能创造的平均销售收入。
计算公式为：
企业销售收入/全职员工总数。
（这里的全职员工包括全职、兼职和临时人员，按一定的测算比例全部换算成为全职人员的数量，以下同）。
人力资本经济增加值（HEVA），这是指企业营业利润减去税收和资本成本后，可以认为是由“人”创造产生的利润部分，然后由人数平均，反映人力资本对利润的平均贡献。
计算公式为：
（营业利润-税收-资本成本）/全职员工人数。
（3）人力资本保值增值保障体系 结合国有企业人力资本管理的种种问题，具体包括发展规划-优化配置-开发投资-考核激励四个相互联系的模块 ① 发展规划
国有企业人力资本保值增值保障体系的第一个环节是做好人力资本发展规划，因为其直接以人力资本评估结果为依据，是人力资本评估的必然要求。
人力资本发展规划包括两层含义：
a.企业人力资本发展总体规划，即以企业战略目标为根本要求，分析企业内部人力资本优势和不足，制定出符合业务发展需求的人才发展规划，包括专业结构、学历结构、年龄结构、技能水平等，以及为实现人才发展目标所需实施的分步工作计划；b.企业员工职业生涯发展规划。
② 优化配置 a.人员数量配置。
通过系统、科学的工作分析，结合目前的人力资源配备状况，
对企业内部各职能部门及业务单元的人员数量进行优化配置，缺则补充，余则分流。
用经济学的观点，从劳动力的边际产出曲线来看，过多或过少的人力资本投入，都是不可取的。
人力投入太多会造成劳动生产率及经济效益下降，而人力太少却难以形成专业化分工优势和协作优势，甚至还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。
图7：
企业收益与人力资本投入量关系图 b.人员结构配置。
③ 开发投资
根据舒尔茨人力资本研究结论，人力资本投资对经济增长的贡献率要远大于物质资本投资的贡献率。
同样，对于微观企业来说，人力资本的有效开发与投资则会从根本上推动企业的长期发展，无论是管理、运营，还是技术、创新，归根到底是由人来主导的。
而对于人力资本的开发与投资，如下几点值得注意：
a.全面性开发。
某些企业只注重中高层人员的培训和开发，而忽视了基层员工的技能培训，导致企业运营“断档”，高层的思想难以转化成生产力，落地遭遇困难。
因此，针对全体员工的差异化的培训是整个企业持续发展的必要条件。
b.针对性开发。
针对企业人力资本现状，评估各领域人才的技能水平及其差距，实施针对性的教育培训，即培训“花在刀刃上”。
而现实中很多企业组织的培训存在“随大流”现象，抵挡不住EMBA、洋学历、速成班的诱惑力，先上完再说，培训费花了不少，但成效甚微。
c.持续性开发。
很多企业在培训开发上只兴奋一时，缺乏持续性。
企业的发展战略是长远的，面临的内外部环境是不断变化的，因此，培训也需要动态推进和滚动实施。
d.系统性开发。
④ 考核激励对员工的工作绩效进行有效评价，并采取针对性的激励措施，是企业实现战略目标、获得持续发展的重要保障。
关于绩效考核：
a.明确考核目的。
考核只是保障企业目标得以实现的必要手段，并非根本目的，因此，应以企业目标为出发点，采用科学的考核方式，选取适当的考核指标，贯彻落实企业的经营计划。
b.领导重视，全员参与。
在绩效考核管理中，角色定位应清晰明确：
企业高层是绩效考核的发起者和审定者，人力资源部是绩效考核的指导者和协调者，部门经理是绩效考核的中枢和强力执行者，一般员工是绩效考核的主体和基本参与者，最终形成领导重视、全员参与、积极互动的考核氛围。
c.借助信息系统
关于激励：
a.激励组合。
从资本的角度讲，投入必然要求支付成本，而人力资本成本的支付主要表现在工资奖金的物质回报，这是最基本的激励形式。
随着企业的发展和员工物质需求的不断满足，根据马斯洛的需求层次理论，获取更多的尊重、地位、精神追求和自我实现是成为必然要求，因此，在物质激励之外，实施多种形式的精神激励，如提供更多的培训机会、建立顺畅的晋升体系、塑造良好的企业文化，通过“软实力”的建设为企业提供动力之源。
b.激励层次。
对不同层次的人员采取不同的激励措施。
根据委托-代理理论，由于所有权和经营权的分离，以及信息不对称的存在，委托-代理问题必然存在，而解决这一问题的一个很好解决方式就是对公司高管给与股票、期权激励，将公司长远发展与切身利益联系在一起。
当前，国有企业高管股票、期权激励计划正在酝酿之中，符合条件的企业可以在适当的时机实施该计划，通过高激励推动企业的持续发展。
另外，其他层次的员工采取物质、培训、晋升等激励方式，满足员工激励的多层次需求，实现个人目标和企业目标的长期统一，促进企业和员工和谐共赢。
2013年5月高级人力资源师考前复习个人总结资料
（一）
（由于时间紧，对重要的内容进行了资料的归集，非常值得参考的学习资料）
第二章 招聘与配置
第一节
一、可能出综合分析题（涉及第二章招聘及第四章绩效） 答点：
1、用岗位胜任特征模型的方法来选拔招聘； 1.1岗位胜任特征概念（PCI）；岗位胜任特征模型的概念（PCM）——P88,89 胜任特征：
确保劳动者能顺利完成工作任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
岗位胜任特征模型：
采取科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优秀和一般人员为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复分析比较，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
1.2 岗位胜任特征的分类。
1.3 构建岗位胜任特征模型的方法（共八种P99-101）；定性方法包括编码字典
法、专家评分法、频次选拔法；定量方法包括：
t检验分析、相关性分析、聚类分析、因子分析、回归分析。
建立岗位胜任特征模型的八种方法“编，专，频，t法；相，聚，因，回归”从t开始到因子用的都是SPSS软件。
回归只能在其它方法的基础上进行，一般在因子之后。
1.4 构建岗位胜任特征的基本程序 P96
1.5用编码字典法构建岗位胜任特征模型，步骤如下：
1组建开发小组；至少包括4名成员，必须由专家组成。
2建立能力清单（①资料整理、②归纳和汇总能力指标、③对被调查对象进行进
一步分析、完善和充实能力清单。
3能力指标的删减。
删去概念有交叉的、频率低、不能体现卓越要求的指标。
4能力指标的概念界定 5能力指标的分级定义
1.6列出胜任特征指标，把指标分成A、B、C、D四级，界定每一级、量化。
（详
见P284表4-7，共九个，考可能考某一、两个指标，尤其关注：
市场开拓能力及创新能力），
某企业职业经理岗位胜任特征模型 等级 胜任特征 A B C D 战略管理能力 团队管理能力
创新能力
工作中不断提出新方法，善于学习，注意规避风险 工作中能力努力学习，提出新方法，有风险意识 按部就班，很少有新方法 缺乏创新意识，只能在命令与指示下工作 自我管理能力 市场开拓能力
善于发现新业务、潜在客户，不断总结
能够收集市场信息、竞争对手信息，能能够开发新客户，但不善总结经验，市
缺乏市场开拓精神，不掌握市场开拓方案。
市场开拓经验，联络老客户，发展新客户
够联系老客户，发展新客户 场研究分析方法不充分 问题解决能力 决策能力 进取心 人际交往能力
1.7对岗位胜任特征模型进行验证。
P97
1.5.1 采用回归法或T检验分析法或其他方法（8种方法均可）。
1.5.2具体验证步骤。
8种构建模型的方法，每一种的验证方法不同，如果不
能清晰记忆，我们小组建议回答以下概述，再临场发挥一些。
（1）选取一定数量的该岗位人员进行工作岗位分析，明确工作岗位内容及要求，结合企业实际，确立绩效考评指标。
（2）分别从优秀绩效与一般绩效表现人员中抽取一定数量作为研究标本。
（3）对以上人员分别开展行为事件访谈，在访谈过程中对他们进行素质、知识测评，验证胜任特征模型的有效性。
（录音中提到：
可以自创验证方法：
通过培训、绩效考核对信度、效度、可行性、科学性、合理性等进行验证） 第二节 了解为主
1、公文筐的特点、适用范围 P110-111（第二单元）
１．１适应于中高层管理人员选拔，一般２小时，作为选拔考核的最后一环节。
１．２从技能和业务两个角度进行测查
１．３对评分者要求较高，评分前对评分者要进行系统培训，保证测评结果客观和公正。
１．４考察内容范围十分广泛，笔答形式，文件处理，静态思维结果。
１．５情景性强
不足：
１．１评分困难、不经济（投入精力和费用多）、受书面表达能力限制、试题对被试能力发挥的影响较大。
2、职业心理测试（第三单元）
第三节 可能出 有关评价中心测试的简答题
答点1、评价中心测试内容。
P138：
是企业常用的一种高级人才测评技术，这种方法将被试者置于一个逼真的模拟工作情景中，采用多种测评技术来观察和评价其心理，行为表现。
2、评价中心测试特点 P138情景模拟性强。
3、评价中心测试的方法：
七种 职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、讲演。
P138（特别提到：
评价中心测试比公文筐测试的优势：
能动性、情境、多样性等，大概念，小概念）。
第四节 可能出 综合题（涉及第二章第四节人员流动管理及第一章人力资本的保值、扩大存量内容） 答点：
1、企业内部人员流动。
特征。
2、企业层次的流动可分：
流入、流出、内部流动【横向流动、纵向流动（晋升、降级）；特别注意晋升相关内容。
3、四种晋升策略的选择。
P143-144
3.1 以员工绩效为依据的晋升策略（优势、弊端）适合操作生产岗，适合在人力资源管理方面有科学化、信息化和规范化优势的公司，绩效管理体系完备，有绩效考核基础工作，建立绩效考核档案。
3.2以员工竞争能力为依据的晋升策略（优势、弊端）适合高新技术企业的专业
技术岗，采用深度面谈、心理测试、评价中心等
3.3 以员工综合实力为依据的晋升策略（优势、弊端）适用范围广泛。
优点，全
面性、合理性和适用性。
3.4以年功为依据的晋升策略（优势、弊端）。
P143，优势：
操作容易、提高员工
忠诚度和稳定性。
缺点：
不利于调动年资浅、能力强、业绩好、贡献大的员工积极性；容易引发新老员工矛盾，造成不团结和不协调。
此策略中重点说了几次） 4、员工晋升基本程序：
共6条：
1、部门主管提出申请书 2、HR部审核与调整；
3、HR部向上级主管提出岗位员工空缺报告
4、选择适合的晋升对象和方法（注此处如果考题明确是想针对某一个人晋升，可
以概括简写，如果好多人都有可能提拔，需要我们还要答P147选择晋升候选人的方法：
5种配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法（避免单独使用某方法带来的弊病））；
5、批准和任命
6、对晋升结果进行评估：
（P146）面谈法、评价法
5、采用内部晋升制的优势、弊端。
P141
5.1优势：
4条，
成本：
老员工接替更高级别的岗位工作，能减少雇用新员工所耗费的成本，节约时间和管理成本；
激励：
完善内部正常的晋升制度，最大限度的激发员工积极性、主动性和创造性； 吸引：
内部晋升通道通畅避免了人才的流失，有利于吸引外部高级优秀人才； 稳定：
有利于保持企业工作连续性和稳定性。
5.2 弊端：
3点P141
近亲繁殖，不利于人才更新； 因循守旧，不利于管理变革； 处理不当，会引发员工内部矛盾。
其中第3条如果展开了回答就会牵扯进第一章P76页人力资本管理的内容（即人力资本保值增值、收益最大化的措施），此6条措施应该是必考内容。
5.1.1人力资本的战略管理；
5.1.2人力资本的获得与配置； 5.1.3人力资本的价值计量； 5.1.4人力资本投资；
5.1.5人力资本的绩效评价。
5.1.6人力资本激励与约束机制。
2013年5月高级人力资源师考前复习个人总结资料
（一）
（由于时间紧，对重要的内容进行了资料的归集，非常值得参考的学习资料）
第三章 培训与开发考试重点
培训方法讲了六大类方法：
1、知识类（讲授法、专题讨论、研讨法）；2、实践类（工作指导、工作轮换、特别任务）3、综合技能类（案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性）4、行为心态类（角色扮演、拓展）5、科学时代培训（网上培训、虚拟培训）、6其他（读书、
参观、业余进修）
一、知识结构
1. 企业员工培训开发体系的构建及成果的转化★
培训与开发 2. 创新能力
3. 职业生涯管理
二、重点知识掌握：
（一）职业生涯路径设计★
1. 职业路径设计的四种形式（P231） 2. 四种职业生涯路径设计的原理（P231）、目标、任务，适合什么样的人，什么样的人
适合什么样的路径。
1） 传统职业生涯路径—较高管理层升迁
（1） 原理：
基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。
（2） 缺点：
基于公司过去对员工的需求而设计的。
（3） 例如：
传统的销售人员职业生涯路径设计 2） 网状职业生涯路径—较高管理层升迁
（1） 原理：
是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径
设计。
（2） 它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，
然后将具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。
（3） 对员工的好处（适用的范围）：
当员工所在部门的职业发展机会较少时，可以
转换到一个新的工作领域中，开始新职业生涯；便于员工找到感兴趣的工作，以实现自己的职业目标。
（4） 对组织的好处：
增加了组织的应变性；党组织战略转移或环境变化时，能够顺
利实现人员转岗安排，保持组织的稳定性。
3） 横向职业路径（横向技术路径）
（1） 可以使工作具有多样性。
（2） 使员工可以增加自己对组织的价值，使他们获得新生。
4） 双重职业路径
（1） 原理：
即在为普通员工进行正常职业路径设计的同时，还要为这类专才另外设
计一条职业发展的路径，从而既能满足大部分员工的职业发展的需要，也能满足专业人员的职业发展需要。
（2） 体现方式：
薪酬上的变更。
（3） 适用于：
解决某一领域中具有专业技能，既不期望自己的业务领域内长期从事
专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。
（4） 好处：
有利于鼓励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。
5） 四种路径的区别：
（1） 传统职业路径及其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的。
（2） 横向职业路径设计可以增加员工的职业生活多样性。
（3） 双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。
（二） 培训设计及培训成果转化（结合企业三类人，根据案情提供培训设计）
三种人员培训设计及成果转化
（1） 一线操作人员的培训设计
（2） 二线管理人员、技术人员的培训设计 （3） 技术研发人员、企业管理人员的培训设计 重点：
掌握第一种和第三种类型人员的培训设计。
结合企业三类人员根据案情进行培训设计，每类人员侧重点不同，要求不同，工作
性质不同。
（171页，生产经营管理、专业技术和技能人员的培训进修细分，明确各类人员的培训目标培训内容、培训要求）
A、 一线操作人员：
从哪几个方面进行培训，采用什么方式进行培训?
B、 管理人员：
相对容易。
C、 专业技术人员：
应培训什么？
怎么组织培训？
在中间遇到哪些困难问题？
解决哪些难点
问题？
技术人员培训难度大，周期长，培训内容复杂，创新能力培养是一个漫长的过程，教学资源的配置组织上难度大，培训成果转化也比较难。
三类人员培训：
1、经营管理：
年度管理人员培训、日常培训、廉洁从业教育、执行力、团队建设、战略管理、绩效管理、人际沟通、授权管理、运营管理、市场营销和营销管理、财务管理、风险管理、危机处理管理、变革管理、创新管理、领导技能、时间管理、压力管理、目标管理 2、专业技术：
工艺技术、管理文件及制度培训、
3、生产技能：
特种作业、四新知识培训、上岗培训（对一线生产技能员工，我们坚持职业资格准入制度，每位员工都要进行系统的理论知识和实际操作技能培训，并通过国家职业技能鉴定，取得相应的技能等级后方能上岗） 质量安全管理体系及相关知识保密培训、 1. 培训设计
1） 员工培训开发系统（P162）：
4个子系统
（1） 员工培训开发需求分析系统
（2） 员工培训开发规划系统 （3） 员工培训开发实施管理系统 （4） 员工培训开发评估反馈系统
2） 制定企业员工培训开发规划的前提（P168表3-1） ① 分析企业外部培训环境
②经营战略与培训需求:
集中战略\内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略、 ③员工自我发展期望与对企业发展期望的关系 双赢10%、发展缓慢60%、跳槽15%、害群之马15%。
④人力
升级会员 