产品管理规划目标管理0101.docx

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产品管理规划目标管理0101

产品管理规划——目标管理

（01.01版）

张立民

2016年5月6日

目录

1.引言1

1.1.目标管理的定义1

1.2.目标管理的特点1

1.3.操作方法1

2.目标管理2

2.1.总目标2

2.1.1.基本目标2

2.1.2.实施目标3

2.2.目标的设置3

2.2.1.成本目标的确定基于产品定位3

2.2.2.进度目标的确定基于组织规划3

2.2.3.质量目标的确定基于标准流程4

2.2.4.安全目标的确定基于坚持习惯4

2.3.目标分解4

2.3.1.目标分解——方案5

2.3.2.实施沟通——计划5

2.3.3.实施成本——预算5

3.管理流程6

3.1.1.销售开发6

3.1.2.选型设计7

3.1.3.采购制造7

3.1.4.安装交付7

3.1.5.总结提升8

4.其它8

1.引言

利润是目标，管理是手段。

无论做项目、做产品，追求的是利润，管理是为了保障得到利润。

目标管理的定义

经典管理理论对目标管理MBO的定义为：

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理的特点

（1）员工参与管理：

目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

（2）以自我管理为中心：

目标管理的基本精神是以自我管理为中心。

目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

（3）强调自我评价：

目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

（4）重视成果：

目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

操作方法

目标管理的具体做法分三个阶段：

第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1）目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

（1）高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。

即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。

无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对企业及产品的优劣有清醒的认识。

对组织应该和能够完成的目标心中有数。

（2）重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。

因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

（3）确立下级的目标。

首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。

在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。

每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2）实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。

并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。

因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

3）总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

2.目标管理

先确定总目标，再将总目标分解为各个阶段、层级的目标，围绕目标进行管理。

总目标

把客户目标通过合同协议、方案、计划、预算，转化为基本目标。

综合考虑产品研发计划、供方开发管理及团队提升等情况，制定实施目标。

基本目标

在符合企业战略及营销策略前提下，综合客户的需求及企业实际，与客户充分地交流后，签署方案、合同、技术协议，确定基本目标。

（1）满足客户的“需求”而不是“要求”。

因客户缺少对供货产品全面、专业的了解，以及“求好嫌贵”心理，使得很多“要求”并不符“需求”。

所以，单纯满足了客户的“要求”，却不能被客户认可，客户说：

“你是专业的，我只看结果！

”

所以，我们的目标必须是“满足客户的需求”。

（2）保证合理利润。

没有利润，企业就不能生存发展，“企业不盈利就是犯罪”。

确定售价时，要科学地分析前期相近项目的初始成本及追加成本，很多追加成本应在新项目中计为初始成本。

成本的控制要适度。

“该省则省”而不是“能省则省”。

实施目标

满足功能、保证性能、控制无效成本。

（1）实施目标是保障功能和性能。

（2）任务分解——必须依据任务的难易程度及人员的能力实际情况进行统筹安排，任务期限因人而异，保证团队的最高效。

（3）任务时序——必须依据任务的自然次序及相互关联关系进行科学排布，顺序进行的任务必须优先安排并将最长接续期的任务链作为管理主线。

（4）过程监控——质量高于一切，技术标准必须坚决执行。

目标的设置

项目目标一般包含成本、进度、质量、安全4个方面：

成本目标的确定基于产品定位

在销售环节，综合客户的需求、公司的市场战略及利润预期，对技术协议及报价进行评审，从而保证满足客户的需求，实现公司的市场战略及预期利润。

在项目实施阶段，重在产品实现及成本控制，在满足性能的前提下节约成本。

在确定成本目标值时，要科学地分析前期相近项目的初始成本及追加成本，很多追加成本应在新项目中计为初始成本。

进度目标的确定基于组织规划

“组织”——组织架构及团队建设；“规划”——对于所担负任务的分解及时序：

1）组织架构——必须符合产品管理及公司发展的要求，因需设岗且岗位职责明确，该谁做谁做。

2）团队建设——关键岗位的培训由公司统筹规划；普通员工的培训由部门组织，公司考核培训结果。

3）任务分解——必须依据任务的难易程度及人员的能力实际情况进行统筹安排，任务期限因人而异，保证团队的最高效。

4）任务时序——必须依据任务的自然次序及相互关联关系进行科学排布，顺序进行的任务必须优先安排并将最长接续期的任务链作为管理主线。

质量目标的确定基于标准流程

标准——选择执行人（含部门、供方）的标准；评判结果的技术标准。

流程——项目流程及过程监控：

1）“选择”标准——执行人、供货方必须具备相应的执行能力，否则就必须给予充分的指导。

2）技术标准——必须符合目标要求且坚决执行。

3）项目流程——步骤清晰、责任明确；输出是否需要审批。

4）过程监控——对进度、审批进行检查。

安全目标的确定基于坚持习惯

坚持“安全第一”并使安全规程变为管理、操作的习惯：

1）坚持——不因任务紧急、领导安排而违章作业。

2）习惯——让安全管理、操作规程融于我们的日常工作，而不是贴在墙上。

目标分解

目标分解是目标设置的关键核心，总体目标定的再好，如果不能将之有效的分解，那目标管理的结果是永远也达不到“目标“。

合同签约，一定是确定了“客户的需求”及“预期利润”。

若在项目执行中发现“客户的需求”及“预期利润”发生了冲突，坚决以“客户的需求”为根本。

可以在技术会签等环节进一步细化确认客户需求，“客户要求”偏离“需求”时，要据理力争说服客户。

我们通过方案计划预算对目标进行分解：

目标分解——方案

在编制方案时，我们要解读客户的一个个需求，将之转化为一个个方案项，所以：

（1）技术方案必须细化并完成设备的基本设计，才能明了是否满足“客户的需求”、是否还能节约物料成本。

（2）技术方案必须准确的界定改动项，才能准确评估工作量，才能合理排布计划，以控制设计工期及人工成本。

（3）采购方案必须依据物料的构成科学的分解，才能在预算时准确估算价格以控制成本。

（4）采购方案必须依据安装需求及物料的生产流程，才能制定有效的监理计划以控制工期及质量。

（5）施工方案必须确定安装主线，才能确定合理的安装次序，明确各施工节点。

（6）施工方案必须明确施工方式，才能确定人工需求及安装工期，明确物料需求计划。

实施沟通——计划

在编制计划时，要与部门经理充分沟通，综合考虑任务、人员的情况：

（1）计划必须落实到人，才能有针对性的沟通。

（上下沟通）

（2）计划必须明确时段，才能确定是否具备条件、满足后续需求。

（前后沟通）

实施成本——预算

“预算”是对实施方案计划所需成本的估算，是选定方案的依据。

按确定方案实施而无较大操作失误的情况下，最终产生的实际成本不会有根本性的变化。

允许预算“错误”——预算体系不完善及材料价格波动等影响，预算与实际成本必然存在差异，不能为了“降低预算”而刻意压低采购预算价格，而导致“超出预算”或供货商偷工减料。

为了使方案更“经济实用”，我们应该做好相关预算：

（1）设计预算——如有不同可选方案时，应分别预算，在综合评估后确定最终方案。

（2）采购预算——对二种（及以上）设计方案中的差异项，预算要力求准确，才能正确指导最终的方案选择。

（3）施工预算——分项、分部工程界定清晰，施工方式、方法科学合理，人工估算准确。

3.管理流程

我们的产品是比较复杂的非标机电成套设备，包含机械、流控、热工、自动化等多个专业学科。

产品中还需要选用外部配套设备或部件。

因而，产品从销售到交付的管理要更加严格，必须要清晰地界定流程，才能沉淀技术和管理数据，提升产品品质，促进企业发展。

在建立管理流程时，借鉴项目管理的理念，对产品从用户需求到交付使用的“产品生产周期”进行管理：

（1）我们将项目进程划定为的六个组成阶段：

销售开发——选型设计——采购制造——安装交付——总结提升。

（2）依据各个阶段的阶段性目标，规划（管理）流程、责任（界限）。

（3）依据业务的专业性，进行细致的任务设置，明确工作标准

（4）通过辅助流程进行统筹管理，来解决不同阶段、不同专业的衔接与冲突。

（5）依据目标、标准进行总结、考核、提升。

销售开发

目标：

满足需求，保证利润。

销售开发环节的管理规划表

事项

描述

输出

备注

客户需求

全面了解客户需求：

条件、功能、性能、周边

调研报告

立项报告

可行性报告

产品方案

综合考虑内外资源：

满足需求、经济适用

技术设计计算（说明）书

初步产品方案

总图（草图）

原理简图

辅助材料消耗清单

能源消耗清单

操作和维修人员清单

总体施工进度

制造进度

设备和材料的运输计划

图纸和交付进度

成本预算

依据方案全面概预算：

科目清晰、方法科学、数据准确

初步计划

预算

合同签约

达成双赢：

满足需求，保证利润

合同

技术协议

选型设计

目标：

功能性能达标，控制无效成本。

选型设计环节的管理规划表

事项

描述

输出

备注

基本设计

机械基本设计：

1）产品方案：

工艺布局、工艺参数、运行参数、控制要求

2）配套方案：

工艺性能参数、工作件尺寸、安装尺寸

3）工作计划：

任务主线及接续关系明确。

4）物料预算：

数量、重量准确

工艺的文件，包括生产能力、生产流程、主要的技术参数等。

.

所有设备的技术参数和规格

基础、能源介质和环保的文件和图纸

技术设计计算（说明）书

产品总图（草图）

机械设备的文件和图纸

机组的平面图和剖面图

机械设备的标准装配图和润滑系统工艺。

每个液压、润滑系统的流程图

液压、润滑站的参数

需要的介质（液压、润滑油）

单体重量和总重

电气基本设计：

1）总控方案：

总控理念，工艺及运行参数的满足性，数据信息记录及人机界面。

2）功能方案：

配套选型

3）工作计划：

任务主线及接续关系明确。

4）物料预算：

数量、规格准确

电控室的外观和基础

系统图，系统配置图，各控制单元原理图，供电系统单线图，I/O表，负荷计算书，功率因数，电压波动要求，接地系统要求，系统单线图，初步电气设备的平面布置图，电气柜、操作台（箱）外形尺寸及柜内初步布置图

详细设计

机械设计

详细设计计算书、零件图、部件装配图、设备装配图、电路图、气路图、包装图样及文件、外形图、安装图、图样目录

明细表（外协外购自制）、汇总表

电气设计

采购制造

目标：

按时交付，保证质量。

采购制造环节的管理规划表

事项

描述

输出

备注

采购

依据技术文件、图纸，从可靠的渠道、合格供方获得产品、服务

供方管理文件

询比价单、进度质量监理文件、验收文件

品质是做出来的，不是检验出来的

制造

依据技术文件、图纸，编制必要的工艺、工装，保障进度和质量

工艺文件、工装治具、过程文件、测试验收文件、合格证、产品

安装交付

目标：

铸造精品，保障安全。

安装交付环节的管理规划表

事项

描述

输出

备注

安装

依据技术文件、图纸，编制施工组织设计、安装作业指导书，按期保质交付。

施工组织设计、安装作业指导书

开工文件、过程文件、竣工文件

交付

条件具备后，提请用户组织验收，移交实物、软件及竣工资料。

验收申请、竣工报告、

实物、软件及竣工资料移交表

总结提升

目标：

推广经验，查找不足。

总结提升环节的管理规划表

事项

描述

输出

备注

总结提升

实施与目标的偏离原因、处置办法、提升计划

总结报告

推广改进计划

总结才有提升

4.其它

要使产品管理流程能有效落地，一些工作、流程必不可少：

1）审批评审

审批、评审流程，是为了发挥团队的力量，最大程度地保证输出项达标。

2）采购管理

采购也叫发包，好处：

（1）有利于专注核心业务。

（2）得到技能和技术

（3）提高效益

（4）规避项目风险

（5）降低企业长期运营成本

注意：

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对其他公司的影响会比较小。

3）规划、跟踪

规划：

可以有效利于资源，预见风险。

跟踪：

在执行偏离时，适时干预。

4）变化管理

不变是相对的，变化是绝对的。

“流程”可以处理一般性变化，“预案”用来应急。

5）风险管理

“风险无时无处不在”，风险管理要依赖“制度、流程”，“人”往往是不可靠的。

6）质量管理

都知道“质量是根本”，但常因“利益”驱使而被忽视。

这是对现在和未来的抉择。

7）问题管理

问题不可避免。

确定问题管理流程，依靠团队及时发现、跟踪、解决问题。

8）决策

管理时时有决策，决策很困难。

完善的集体决策流程可以得到的效果自然会好。

9）信息管理

信息是非常关键的资源。

不管用何种方式存储数据，要保证有关人员能随时获得所需信息。

将文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。