终端为何缺货.docx
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终端为何缺货
第一课、零售企业的SKU管控
在一家上万平方米的大型连锁超市中，我们往往会看到浩如烟海的各类商品。
那么在这个庞大的卖场中，是否什么商品都可以进入呢？
零售商是如何管理这些商品的呢？
为什么要控制SKU的数量
对于一个零售卖场来说，销售的空间是有限的，如何在有限的商品陈列空间中陈列有效的商品和适当的商品数量是零售商最初应该考虑的问题。
SKU全称为StockKeepingUnit，是指单品库存。
虽然有部分零售商往往会认为当销售业绩下滑的时候，增加SKU数量可以扩大消费者的选择范围，拉动销售额，同时还有机会向供应商收取更多的入场费用。
果真如此吗？
事实上，SKU数量过多也会给企业经营造成巨大的不良影响。
从顾客的角度来看，单品数量过多会直接导致商品陈列面积减少，从而增加了顾客寻找商品的时间，使得顾客无法快速找到准备购买的商品；从零售企业来看，单品数量过多，容易分散零售商管理人员的注意力，降低货架的陈列效率，增加了门店订货的难度，更增加了缺货的几率和商品仓储以及补货工作的复杂程度。
然而，SKU数量过多是国内很多零售企业普遍存在的问题。
调整品类结构，控制各品类SKU的合理水平，改善SKU数量的不合理状况，对门店的竞争能力具有至关重要的作用。
那么，零售企业应当如何根据门店的需求，制定合理的SKU计划，控制SKU的总体规模呢？
如何制定和完善SKU计划
对于零售商来说制定适合门店的SKU计划，主要分为两个阶段：
门店开业前的SKU计划的设定和营业后的SKU计划的调整两个阶段。
1.开店之初的SKU数量确定
在以往零售门店开业前，企业缺乏商品的陈列计划，即门店的管理人员并不清楚门店将会陈列多少种商品，陈列什么档次的商品，每种商品计划的陈列数量。
零售门店的开业只是总部根据配送中心和现有的采购厂商资源，将所有的品类商品逐一塞进这家新开设的门店，当门店开业以后才开始对门店进行SKU商品计划的调整，这样的结果往往会造成商品无法适销对路，无法满足商圈顾客的需求，进而可能会影响到门店开业的销售计划的完成情况。
这种商品管理方式是粗放式的管理，就好像是先盖楼，后根据成型的楼房绘制图纸，这种情况合理吗？
当然是不合理的。
正确制定SKU计划的流程是：
零售商需要先对商圈环境进行分析判断，根据自己所擅长零售业态的市场定位，顾客的需求情况判断未来的销售预期，然后根据其周边情况计划未来门店的经营面积和各个区域的可陈面积，这个可陈列面积是影响未来每一个品类SKU数量的基数。
零售商关于商圈环境的市场调查情况包括以下几个方面。
⑴商圈内的顾客需求：
当零售企业进入某个地区和城市时，首先要对该区域的顾客特性和行为进行调查，了解当地居民的人口统计特性、生活水平、购物习惯、饮食习惯等等。
比如，当发现门店周围有较多的回民居住区时，那么在商品结构设计中，必然要增加牛羊肉的SKU数量，同时相应地减少甚至停止猪肉的SKU数量，当然连带还要考虑陈列、库存等细节。
商圈内顾客的需求情况是决定该商圈范围内的需求能力的关键，根据总体的市场需求情况才能对未来门店的销售预测进行分析和评估。
在分析当地消费者消费习惯的时候，不可盲目的复制其他商业环境的成功范例。
前期的市场调查结果的反馈信息将会决定未来门店所经营的商品，如果前期市场调查有误，门店所销售的商品也必然出现水土不服。
例如，某外资零售企业曾犯过一个低级错误，当时这家零售企业采用的是全国联采模式，有一次增加了从上海采购的晾衣服的竹竿单品，当天津的连锁门店将竹竿放到货架陈列时，全店的员工不知它是做什么用的，而顾客更不知道它是做什么用的，因为天津居民是根本不用竹竿晾衣服的。
⑵分析商圈范围内的竞争对手情况：
在进入一个未知市场的时候，仅了解了消费者的需求能力是根本不够的，当地市场的商品供给能力、价格水平也是影响和决定门店未来的商品销售情况。
如果在一个成熟的商圈环境中，已经密布了MALL、综合超市、百货店、便利店等多个业态，且与自己的经营业态和定位相似或者重复的门店较多的时候，零售商家就应当考虑在这个地方开设新店的可行性。
如果决定开设新的门店，零售商应该如何设定商品品类，如何为每一个品类安排商品分布，制定什么样的价格定位，这些都需要零售企业进行细致而周密的调查和了解。
对于新进入的零售商来说，制定SKU计划需要对商圈范围内本公司业态的门店、其他公司的同业态的门店、主要竞争对手门店的经营数据进行收集，其中包括：
经营品类、SKU数量、毛利率、销售额、品类货架数量和经营面积。
然后根据上述的商圈环境情况，设定自己的SKU计划（表6-2）。
表6-2某门店的SKU计划
品类名称
最少的SKU数（个）
SKU数（个）
参考店每平方米陈列SKU数量（个）
最小店经营面积（平方米）
建议营业面积（平方米）
烟酒
170
260
2.9
59
90
保健食品
70
105
2.4
29
44
饮料
300
450
0.6
500
750
奶制品/婴儿食品
190
290
1
190
290
冲饮
120
180
0.8
150
225
粮油、粉、面
210
315
0.8
263
394
酱料、调味品
230
350
1.8
128
194
罐头
40
60
2.8
14
21
农产品干货
90
130
2.8
32
46
糖饼、巧克力
550
800
3.5
157
229
休闲食品
280
430
4
70
108
散装食品
200
300
1.6
125
188
小计
2450
3670
1
1717
2578
通常情况下，SKU计划的制定和下达采取的是自上而下和自下而上两种方式，即采购中心根据门店的市场调查报告选择与其定位相似的门店，参照其经营品类和SKU情况拟定初步的SKU计划，然后由参与市场调查的门店管理人员根据真实的商圈的环境提出SKU计划的相关建议。
对于零售企业来说，虽然门店作为顾客的代言人有权利提出希望经营的商品，但是长期与厂商进行协商的采购买手也有一套自己的经营模式，因此在最终的SKU计划的确认环节需要双方的协调与努力。
每一个门店所处的商圈可能都有所不同，不可能完全复制其他门店的商品结构，制定符合当地消费习惯的SKU计划才是商家最终的目的。
2.运营过程中的SKU计划调整
虽然零售门店在开业前已经制定了详细的SKU计划，但是随着门店在该地区影响力的扩大，对商圈环境的了解以及目标顾客群体的确认，SKU计划还会随着商圈环境和门店定位的变化而有所调整。
为了保证商品结构SKU数量的科学性和准确性，增加零售企业对顾客和市场的适应性和灵活性，零售企业可以根据年度内每个月的各分类中SKU数量制作年度SKU目标。
零售企业SKU计划的后期调整周期会定期进行调整，通常情况下不会超出一个季度。
SKU计划调整的周期，一方面能够反映出企业对于外部环境的应对能力，另外一方面也有助于门店进行更好的市场定位。
然而，SKU计划的频繁或者大幅度的调整也会影响目标顾客群体的购物倾向，可能会造成顾客群体流失的想象发生。
门店制定月度SKU计划主要出于商品的季节性和促销计划的考虑，而年度的SKU计划则是为了更好地进行SKU计划的整体控制。
因此，在很多门店中，一个部门某个品类SKU清单并不是1个，而是12个。
在有些跨国零售企业甚至还会对重要的节假日分别制定单独的SKU清单（表6-3）。
表6-3年度SKU清单
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
可乐
无色（柠檬）汽水
橙味汽水
其他口味汽水
含纤维果汁
橙汁
苹果汁
浓缩果汁
SKU计划的执行和管控
当基本的商品品类结构确定后，剩下的SKU计划的维护和执行工作将是非常重要的，这也是零售企业顾客导向和竞争导向的体现。
为什么很多门店中，SKU计划逐年增加，库存逐年增加呢？
这个问题的主要起因就是门店在商品SKU计划的执行和应用环节出现了问题。
零售商应当如何对SKU进行管控呢？
1.门店需要对商品的引入进行严格的管理和控制
在日常的采购管理中，往往会定期地引入新的商品。
如果在新品引进中不如加以严格控制，将会导致将前面所做的工作努力被弱化，不仅会不断地增加SKU数量，还会破坏了原来的商品结构。
例如，家乐福执行的“进一出一”的政策（只有出现淘汰商品的时候才能进入新的商品），还有很多企业采用的比较松散的控制方法。
松散的商品引入方式不利于SKU计划的执行，零售企业有必要对新品引进制定较为严格的控制流程，方能保证商品结构的合理性。
但是各个连锁门店在执行过程中还会出现很多的偏差，如果没有完善的SKU计划的检查流程，将会带来很多问题隐患。
2.对SKU计划的完成情况进行定期的检查
为了保证对商品结构检查的可靠性和及时性，企业需要制定两个针对每家连锁门店的商品结构检查流程：
一是每周或每月的商品结构完整性订货的检查；二是以3个月或半年为周期的商品结构完整性现场的检查。
⑴每周或每月检查
每周或每月检查的重点是对商品结构中的SKU订货情况的检查。
通过每周或每月的商品结构订货检查，不仅能反映出商品结构的完整性，同时还能使企业看到更多的管理漏洞以便及时补救。
通过与商品结构SKU清单逐一进行订货比较，发现未订货商品，进而探究原因并采取行动，尽快订货。
比如，可能发现某商品未订货是由于供应商送货问题时，那么就需要采购部门督促此供应商加强送货能力；某个部门的订货率总是最低，那么这个部门的主管可能存在问题，也许是此商品的销售业绩在这个门店不好，出现门店或系统没有订货等问题。
⑵定期的商品结构现场的检查
企业可以以3个月或半年为检查周期，由采购部门所负责的连锁门店以部门为单位进行现场检查，最终形成商品结构完整性报告。
同时需要将没有在货架上找到的商品逐一分析原因，比如，是由于未订货，供应商未送货，还是由于仓库有货但是没有及时补货等，根据不同情况的原因制定相应的行动计划，改善当前的状况。
通过SKU计划的检查流程可以保证商品结构的完整性，也就保证了顾客对商品购买的更多选择性，依据顾客的需求得到最合理商品结构，并不断调整更新。
3.对滞销商品的控制和清理
滞销商品的控制和清理对于零售企业来说意义重大，虽然大多数零售企业也有滞销商品的管理和控制流程及制度，但是企业仍然不断出现不良库存，而且金额越来越大，这又是为什么呢？
有了制度和流程并不代表是有效的制度和流程，实际上问题还是由于管理流程和制度不够细致，还有很多漏洞和空白所致。
怎么控制和清理滞销商品呢？
首先，制定判断滞销商品的标准，当商品在门店的销售业绩呈现什么情况的时候即可被认定为滞销商品，例如，有些企业将杂货部门超过两个月无销量的商品，即被视为滞销商品。
然后，分析商品滞销的原因，根据滞销商品的问题采取应对措施。
比如，在门店的日常营运管理过程中，每天店长召开的晨会中要涉及滞销商品的问题，这需要IT部门每日提供以部门为单位的滞销商品清单，由店长根据清单督促部门经理采取措施尽快处理滞销商品，同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。
所有这些工作的目的是尽量减少由于商品滞销而给企业带来的损失，通过退货或促销等手段尽快解决。
其中，每天跟踪和营运与采购部门同时努力是滞销商品得以有效控制和清理的关键因素。
每天跟踪就是要将滞销商品的跟踪作为门店营运和采购部门管理每天必须关注的工作内容之一，门店不能一旦发现滞销商品首先想到的就是退货，其实关键是要分析产生滞销的真正原因是什么，是否可以有更好的办法来解决。
当然在滞销商品的清理过程中，如果确认滞销原因是因为商品本身的问题时，那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少。
当然并不是严格的一进一出原则，但是维持整个SKU数量平衡对零售企业来说非常重要。
如果零售企业在整个管理过程中制订了清晰和细致的控制流程和管理制度，并在企业日常经营中很好地去执行，定能使企业出于高效的运营状态。
第二课、建立你的OTB采购计划
谁来管理无序的采购订单
随着国内连锁零售店的不断发展，企业对于门店的日常经营和采购管理的要求程度越来越高。
随着新的商品的不断更替，连锁零售企业需要接连不断地订货、采购、收货、存储、配送等。
为了便于门店控制进货、销货与存货的管理，连锁企业已经都在采用计算机来辅助管理，如实地汇总统计实时的销售数据，这种系统我们常称之为POS系统，英文全称是PointofSales，中文译名为销售信息管理系统。
它是基于计算机网络，采用电子收款机，具有实现收款、商品数据采集的商品管理系统。
通常情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统的实时数据，随时了解各大中小类商品甚至每一种单品的销售信息，随时确保安全存量，不会错时商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，那些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖的比较好，都一目了然。
对于大型零售业者而言，POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。
何谓OTB
在最初的国内超市，商品的条码率不足60%，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，即OTB系统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通常是1个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。
如果要适度地规划采购金额，连锁零售企业在商品的采购过程中就只好依赖猜测估计了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。
通过OTB系统业者可以轻易地得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。
OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过多的现象，有效地减少了门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。
如此说来，到底应该采用POS还是OTB呢？
根据专家的建议，如果想把管理工作做好，不妨同时使用POS与OTB，透过POS数据可以充实OTB，进而严密控制出货，提高货品与现金的流通速度。
OTB计划的制定
我们应当怎样制定自己的OTB计划呢？
首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，主要是对于采购和门店的金额的控制。
整个OTB计划的核心其实就是对于金额的控制，即如何使企业的采购成本有效、高效。
而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。
这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用了，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延伸为商品的账期采购模式。
这样的方式不仅有利于零售业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。
连锁零售企业制定OTB计划的步骤如图6-2所示。
在我们日常的连锁零售管理中，管理控制单位（controlunits）常分为部门、大类、中分类、小分类四个级别。
设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度。
例如，如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20%，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将会对我们的日常的品类管理产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。
但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。
例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，它的管理控制单位是划分到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它的每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成的，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。
在美国，最广泛的世界分类只是划分到部门，但是根据目前的国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议能管理到中分类，这样就可以使企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。
图6-2制定OTB计划的步骤
在明确了自己企业的管理控制单位之后，零售企业的工作是制定销售预测。
销售预测的管理控制范围包括了整个连锁零售企业的各个商品部门以及商品类别。
在任何商品财务计划程序中最重要的步骤应该是精确的销售预测，因其对后继步骤的影响巨大，对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。
大型零售企业公司范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法、时间序列分析多元回归分析法，而通常的小型零售企业很少采用这些技术，它们更多的依赖猜测估计，即基于经验的推测。
为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业使用月销售指数（monthlysalesindex），它的计算方式如下：
月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额×100
例如，某企业2000年度5月销售额为2500元，2000年全年销售额为36000元，那么平均的月销售额为3000元，5月的销售指数为2500/3000×100=83，这就意味着5月份的销售指数为83，低于平均的月销售额。
然后就可以根据次年的销售计划，用月平均计划额乘以每月的销售指数即为次年的销售计划额。
例如，2001年年度销售计划为42000元，那么月平均计划销售额为3500元，2001年度5月的销售指数3500×0.83=2905元。
但是在销售预测的月销售指数的问题上存在农历和公历的偏差，由于国外的节假日是用公历计算的，而国内同时存在国际假日和年俗假日。
在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响，而将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。
在零售企业制定了销售计划之后，就应当计算自己的计划库存水平。
库存必须足以满足销售预期的需要并保留余地。
在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议：
⑴当自己的门店在一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法（basicstockmethod）,计算方式如下：
基本库存（售价计算）=月平均库存（售价计算）－月平均销售额
月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存
⑵当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法（percentagevariationmethod），因为它的计划月度存货更接近于月平均值。
月初计划存货水平（售价计算）=计划月平均库存（售价计算）×（1+预计该月销售额/预计月平均销售额）/2
⑶周提供法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。
月初计划存货水平（售价计算）=预计的平均周销售额×存货的周数
⑷月初计划存货水平即零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。
月初计划存货水平（售价计算）=预计销售额×预期库存与销售比率
下面要做的工作是公司计算预期的零售计划扣减额（retailreductions）。
在我们日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是我们计划中应当注意的扣项。
这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价），其他折扣（对会员或者VIP的减价额）以及库存的短缺（因为失窃、损坏以及其他工作失误造成的差异）。
计划扣减额=（期初存货+计划采购额）－（计划销售额+期末存货）
而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：
⑴以往计划扣减额的经验；
⑵同类零售商品的降价资料；
⑶公司政策的变化；
⑷商品从一个预算期到另一个预算期的结转；
⑸价格趋势；
⑹库存短缺趋势。
在确定了以上的各项工作后，就可以进入下一项工作，即计划采购额，也就是OTB系统的核心工作，它的计算方式如下：
计划采购额（售价计算）=本期计划采购额+本期计划扣减额+计划期末存货－期初存货
采购限额的最大作用在于它鞥够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足。
另外，还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等方面的变化。
从某些战略角度来看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额的做法是可取的。
这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充已经出售的商品，由于低估需求（过低的销售预测），又必须打破采购限额的限制。
当然最终我们还是关注OTB计划的实际效果，零售企业最终关注的还是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额、零售营业费用、利润以及在给商品定价时候的零售扣减额。
要求的初始加价率=（计划的销售费用+计划利润+计划扣减额）/（计划净销售额+计划扣减额）
此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品可以根据需求和其他因素定价。
制定OTB计划的流程如图6-3所示。
1.按部门分类；2.部门内分类
3.按价格线分类；4.标准商品分类
1.外部因素估价
2.内部因素估价
3.季节性影响
1.基本库存法；2.百分比差异法
3.周供货法；4.存销比率法
1.降价
2.折扣
3.存货短缺
计划采购额=计划销售额+计划扣减额+计划月末库存－月初库存
要求的初始加价率=（计划零售费用+计划利润+计划扣减额）/（计划净销售额+计划扣减额）
图6-3制定OTB计划的流程
OTB使用的注意事项
在使用OTB计划的时候，有很多注意事项。
1.是什么使你总是处于“超计划”的不良局面呢
在日常工作中，零售企业的买手会发现自己的订单又在超OTB计划了。
那么我们应当如何去摆脱这种不良的局面呢？
产生“超计划”的最常见的一些原因是：
●和销售计划相比销售额萎缩；
●采购量超出计划；
●供应商提前发货。
“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。
改变“超计划”局面需要考虑一下问题：
⑴以后的销售计划是否过于乐观呢？
因为所有的定购都是基于预期的计划，所以对未来的销售预计应该持有显示的态度，查看今年和过去3个月的销售趋势，调整计划的时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近你的销售趋势，同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销等内容。
⑵商品的是否采购过多，是否将未来采购的商品放在下个月采购？
每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的还是每天总揽全局，避免发生大的库存问题。
如果库存过大，抓住取消或者收回订单的机会，并且应该根据具体情况，和供应商一起共同努力，用退货或者降价方式以刺激销售或者减少库存。
千万不要停止基础商品的正常补货，我们保证每天向顾客提供100%的库存，
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