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2012中级经济师《人力资源》知识汇总
第一部分组织行为学第一章组织激励
第一节需要、动机、激励
一、需要与动机
1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
2、动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
3、动机有三个要素：
a、决定人行为的方向，即选择做出什么行为；b、努力的水平，即行为的努力程度；c、坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
4、动机又分内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。
1）内源性动机是指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
看重工作本身，如挑战性工作、获得工作和组织多作贡献，充分实现个人潜力的机会。
2）外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
看重工作带来的报偿，如工资、奖金、表扬、地位等。
二、激励及其类型
1、激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
2、作用：
激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
3、激励类型：
从内容的角度-物质激励、精神激励、从作用的角度-正向激励、负向激励、从对象的角度-他人激励、自我激励。
第二节激励理论
一、需要层次1、马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型：
①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。
④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
2、主要观点：
①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
④这五种需要可大致分为两大类：
前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。
③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。
4、评论（局限性）马斯洛的需要层次理论较为呆板和不灵活，不完全适用于复杂多变的实际环境。
实验研究的结果并没有表明：
五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。
二、双因素理论针对目标或诱因，而需要理论是针对人类需要和动机。
1、主要内容 赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。
具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。
具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。
激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任、晋升等；保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资。
2、在管理上的应用 赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素两个因素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。
工作丰富化的管理措施是双因素理论在管理上的实践应用。
三、ERG理论奥尔德菲认为人有三种核心需要：
生存需要、关系需要、成长需要。
同时提出“挫折—退化”观点：
高层次不满足低层次欲加强烈。
各种需要可以同时具有激励作用。
ERG理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的不足，更全面地反映了社会现实：
人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。
此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。
四、三重需要理论 1、主要内容麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：
成就需要、权力需要和亲和需要。
（1）成就需要成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。
成就需要高的人特点：
一是选择适度风险、二是、有较强的责任感、三是、喜欢能够得到及时的反馈。
（2）权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。
一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。
（3）亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。
许多出色经理的亲和需要相对较弱但在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作秩序。
2、在管理上的应用 成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。
五、公平理论 1、主要内容 亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入（举例）的比率相比较，来进行公平判断。
一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。
2、恢复公平的方法：
改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。
3、在管理上的应用①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。
②应经常注意了解员工的公平感。
六、期望理论
1、主要内容 弗罗姆认为动机是三种因素的产物：
一个人需要多少报酬（效价）、个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）、以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
这个关系可以用下式表达：
效价×期望×工具=动机
①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。
②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。
③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
2、在管理上的应用产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。
如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。
七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。
是一种行为主义观点。
强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。
严格说其理论并不是地道的动机激励理论，因为安忽视人的内在心理状态。
第三节激励理论在实践中的应用
一、目标管理 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。
1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
2、目标管理的要素：
目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈；效果评价目标管理是相当流行的管理技术
二、、参与管理 参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
是促进团队建设的重要手段之一，受到年青一代和高学历员工重视。
1、参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：
①在行动前，要有充裕的时间来进行参与、②员工参与的问题必须与其自身利益相关、③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等、④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁、⑤组织文化必须支持员工参与。
2、质量监督小组 质量监督小组是一种常见的参与管理模式。
3、参与管理的具体应用：
符合双因素理论和ERG理论
三、、绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。
绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。
采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
1、主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。
2、绩效同期望理论的关系：
绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
3、斯肯伦计划：
融合参与管理和绩效薪金制，称作“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度；主张组织应结合为一体，不可分崩离析、员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的、效率提高后所增加的获得，应与员工共同分享；有两项不可缺少的要素设置委员会、制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
其计划实施关键在于劳资双方是否能够彼此相互依赖。
第二章领导行为
第一节领导理论
领导的含义：
是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
特点：
领导必须具有影响力、领导必须具有指导和激励能力。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
一、特质理论 托马斯﹣卡约尔主要观点：
领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。
如：
智慧、支配性、自信、精力充沛等等。
特质理论的不足之处表现在：
忽视了下属的需要、没有指明各种特质之间的相对重要性、忽视情境因素、没有区分结果的原因。
二、改变型领导理论 伯恩斯将领导分成两种类型：
交易型和改变型。
1、交易型：
（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出。
（2）关注任务的完成和员工的顺从。
（3）更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。
其特征：
奖励，积极型、消极型差错管理、放任
2、改变型：
（1）通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。
（2）为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。
交易型领导和改变型领导的特征和方法。
其特征：
魅力、激励智慧型刺激个性化关怀
三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯提出。
1、魅力型领导者：
具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。
2、主要观点：
（1）其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
（2）魅力型领导对追随者的影响：
产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。
（3）追随者对魅力型领导的影响：
当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。
（4）魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。
魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。
有其道德特征和非道德特征。
四、路径——目标理论 罗伯特·豪斯提出。
1、主要观点：
1、领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。
2、领导的激励作用在于：
第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合、第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
四种领导行为：
1）指导式领导：
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
2）支持型领导：
努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
3）参与式领导：
主动征求并采纳下属的意见。
4）成就取向式领导：
设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
3、权变因素（不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征）：
第一，下属控制范围之外的控制因素：
工作结构、正式的权力系统、工作团队、第二，下属的个人特征：
经验、能力、内外控等。
4、主要结论：
（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；
（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的；（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
五、权变理论 费德勒提出。
1、主要观点：
团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
（1）领导方式：
工作取向（关心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好的人际关系）
（2）情景因素有三个维度：
A、领导与下属的关系：
下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；B、工作结构：
工作程序化、规范化的程度；C、职权：
领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
六、领导——成员交换理论1、乔治·格雷恩等提出，简称LMX理论。
2、主要观点：
（1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
（2）属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。
（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。
（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。
（5）领导——成员间的交换是互惠的过程。
（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
第二节领导风格与技能经典研究：
道格拉斯-麦克格雷格
一、早期关于领导的研究
1、勒温的民主与专制模式：
20世纪30年代进行的有关领导行为的先驱研究。
三种不同领导类型：
民主、独裁、放任。
结论：
不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。
2、斯道格迪尔的研究：
人格和情境因素都决定着领导。
二、俄亥俄模式和密西根模式2个维度：
关心人和工作管理；密西根模式两个描述领导行为的维度：
员工取向和生产取向。
三、管理方格理图：
麦莱克和默顿的管理方格理论。
纵坐标“关心人”，横坐标“关心任务”。
（1，1）“无为而治”；（9，1）“任务”；（5，5）“中庸式”；（1，9）“乡村俱乐部”；（9，9）最理想的。
四、领导者的生命周期：
赫塞和布兰查德的生命周期理论。
1、影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟度：
工作成熟度、心理成熟度。
2、赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向相结合得出四领导风格：
1）指导式（高工作—低关系）：
领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么如何做。
2）推销式（高工作—高关系）领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
3）参与式（低工作—高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟4）授权式：
（低工作—低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
五、领导者的技能三种技术技能、人际技能和概念技能
技术技能：
是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力；人际技能：
是有效地与他人共事和建立团队合作的能力；概念技能：
是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。
概念技能处理的是观点、思想，人际技能关心的是人，技术技能涉及的是事。
4、技能发展：
一是基于领导能力的培养。
二是辅导。
除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。
第三节 领导决策 决策：
指在不同的选择方案中进行选择的过程。
一、决策过程 西蒙的决策阶段：
智力活动、设计活动、选择活动；明茨伯格的决策阶段：
确认阶段、发展阶段、选择阶段。
决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环节。
对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义。
二、决策模型 1、经济理性模型：
决策者是完美的，有能力使组织目标最大化。
2、有限理性模型（西蒙）：
决策者以满意为决策终点。
两者差别主要体现在程度上，而非本质差别上。
3、社会模型 根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。
是人们迫于团体压力，做出非理性的选择。
投入增加是有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向。
其原因：
项目的特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素。
三、决策风格、1、这些风格可以归纳到两个维度：
价值取向与模糊耐受性。
价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。
模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度。
高模糊耐受性关注在不确定环境中工作的能力。
2、四种不同的决策风格：
高模糊耐受性关注在不确定环境中工作的能力；低模糊耐受性关注组织结构和控制程度。
（1）指导型：
决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。
喜欢使用权利、有控制感，表现出独裁的领导风格。
（2）分析型：
决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。
他们也倾向于使用独裁的领导风格。
喜欢对情境进行分析，过度分析事物。
（3）概念型：
决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。
同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。
（4）行为型：
决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。
第三章组织设计与组织文化
一、组织设计概述
（一）是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。
1、基本内容包括两方面：
一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计、二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织的变革。
2、保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计
3、组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。
古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。
现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。
（二）组织结构设计 企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
1、三方面含义：
（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系、
（2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段、（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
2、组织结构的主要内容：
职能结构；层次结构（又称纵向结构）；部门结构（又称横向结构）；职权结构。
3、组织结构包含三个要素：
复杂性，指的是任务分工的层次、细致的程度；规范性，是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；集权性，决策权的集中程度。
4、组织结构设计的主要参数：
特征因素和权变因素。
A、组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。
（十个方面）
（1）管理层次和管理幅度。
管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念，层次多少表明组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接控制和协调活动量的多少。
管理层次与管理幅度的关系密切。
首先，两者存在反比的数量关系。
同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少、反之，管理层次就多。
其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。
管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。
同时管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
（2）专业化程度。
组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
（3）地区分布。
企业地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。
（4）分工形式。
即企业各部门的横向分工所采取的形式。
中常见分工形式有：
职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。
（5）关键职能。
是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。
（6）集权制度。
（7）规范化。
（8）制度化程度。
企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。
（9）职业化程度。
是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。
（10）人员结构。
是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。
B、组织结构的权变因素：
影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。
影响组织设计的主要权变因素有：
企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
（三）组织设计的程序八个步骤：
（1）确定组织设计的基本方针和原则。
（2）进行职能分析和职能设计。
其内容概括为三个方面：
基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。
是组织设计中的首要工作。
（3）设计组织结构的框架。
是组织设计中的主体工作。
（4）联系方式的设计。
是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。
（5）管理规范的设计。
这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。
（6）人员配备和培训体系的设计。
（7）各类运行制度的设计。
（8）反馈和修正。
二、组织设计的类型：
行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式、矩阵组织形式
一）、行政层级式组织形式 20世纪初德国学者马克斯-韦伯首先提出“：
行政层级模式的决定因素①权力等级②分工③规章④程序规范⑤非个人因素⑥技术能力。
决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效；行政层级形式的适用范围复杂/静态环境中最有效。
二）按职能划分的组织形式（法约尔） 20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其经营的煤矿公司担任经理时所建立的组织结构形式，成为“法约尔模型”通常称为“职能制结构”。
1、职能制的主要特点①职能分工。
职能制组织中，各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
②直线一参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员：
一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。
③管理权力高度集中。
企业生产经营决策权集中于最高领导层，主要是厂长或总经理。
2、职能制的优点①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：
工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3、职能制的缺点①狭隘的职能观念。
②横向协调差。
③适应性差。
④企业领导负担重。
⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4、职能制的适用范围在简单/静态环境中效果较好。
职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
（三）矩阵组织形式
1、矩阵组织形式的特点：
一名员工有两位领导；组织内部有两个层次的协调；产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样
2、矩阵组织形式的优点①有利于加强各职能部门之间的协作配合。
②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。
③有利于减轻高层管理人员的负担。
④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
3、矩阵组织形式的缺点①组织的稳定性较差②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象③机构相对臃肿
4、矩阵组织形式的适用范围复杂/动态环境中较为有效，适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
（四）其他组织形式：
1、事业部制形式、（斯隆提出）
1）、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。
事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应
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