销售管理期末超级背诵.docx
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销售管理期末超级背诵
第一章销售管理概述
第一节销售
一、销售
1.销售是商品的生产经营者为使其向市场提供的商品或劳务被购买者所接受并能够带来有利交换所进行的各种相互关联的活动
二、企业销售活动过程
第二节销售管理
一、销售管理的概念
•我国学者李先国等人认为，所谓销售管理，就是管理直接实现销售收入的过程。
二、销售管理过程步骤
1.销售环境分析2.明确企业销售目标
3.制定全面的销售计划4.确定企业销售管理的总预算和总体销售活动预算
5.客户管理6.控制企业销售过程7.对企业销售业绩进行科学的评估
三、销售管理的作用
1.企业加强销售管理，可以密切企业与中间商、消费者的关系。
2.企业加强销售管理，是提高企业经济效益的重要手段。
3.企业加强销售管理，是开拓新市场和扩大销路的重要途径。
4.企业加强销售管理，是增强企业应变能力的必要条件。
5.企业加强销售管理，是增强企业竞争能力的重要措施。
第三节销售管理职能
一、计划职能
1．环境与形势分析，把握机会，规避威胁
企业常见的竞争优势有：
成本优势、品质优势、品牌优势、效率优势、规模优势、技术优势、员工优势
2.做好销售预测、制定销售目标。
3.制定部门的目标体系。
4.制定具体的行动计划。
二、组织职能
销售管理的组织职能，是企业为达到销售目标，在实施企业销售方案过程中对所需要的资源的调配。
销售组织结构设计应遵循以下原则：
1.层次原则2.统一指挥
3.管理幅度4.直线与参谋5.专业化
三、员工管理职能
•企业销售管理的第三个职能是为各个岗位配备合适的人员，确定合理的报酬和奖惩制度。
四、控制职能
控制过程分为四个步骤：
一是管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标，使年度总目标细分；
二是要建立灵敏的反馈系统，监督销售计划的执行情况；
三是如果销售计划在执行过程中出现较大的偏差，则找出原因；
四是采取必要的措施，纠正偏差或调整计划，使之与变化了的环境相适应。
企业的销售控制主要有年度销售计划控制、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。
1.年度计划控制
•年度计划控制的目的是确保达到年度计划中所确定的年度销售额、利润目标和其他目标的实现。
•主要内容是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。
2.获利能力控制
•
（1）营利能力分析。
•
（2）选择调整方案。
3.战略控制
•战略控制的目的是确保企业目标、经营政策、销售措施与市场销售环境相适应。
•销售审计覆盖整个销售环境、内部销售系统以至销售活动的所有主要方面。
第二章销售组织概述
第一节销售组织模式
区域型销售组织模式
产品型销售组织模式
顾客型销售组织模式
职能型销售组织模式
销售组织模式的选择受到本企业员工现状、企业实力、产品特性、企业发展规划、所面对的市场及竞争对手等各种因素的影响
一、区域型销售组织模式
按行政区域划分销售区域，这是企业中最常见的销售组织模式，不同销售人员被派到不同地区，作为企业的销售管理者和市场代表，在该地区全权代表企业进行销售业务活动。
1.区域型销售组织模式的优缺点
（1）区域型销售组织优点：
●便于考查销售人员的工作绩效，激励销售人员的工作积极性；
●有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系；
●有利于节约交通费用。
由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。
（2）区域型销售组织缺点：
●销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，种类多、技术含量高的产品不适宜采用此模式；
●由于区域型销售组织是相对独立的，加上空间和时间上的限制，增加了总部控制的难度。
2.按区域进行销售组织设计时应考虑的因素
●区域销售规模与销售潜力。
●区域销售评估情况。
●行政区域与经济区域关系。
二、产品型销售组织模式
●产品型销售组织模式是按一种产品或一组相关产品来划分的，一般来说，技术含量较高的产品销售多采用这一模式
1.产品型销售组织模式的优缺点
产品型销售组织模式优点：
●每类产品都能得到充分的专业化关注，易于更好地满足顾客日益专门化和复杂化的需求
●对于拥有复杂产品线的企业，能够使每一产品销售队伍的效率得以充分发挥
●有利于销售职权与责任的分解，更有效地解决具体问题
●销售人员更易于成为产品专家，提高专业技能等
产品型销售组织模式缺点：
●管理层重叠，导致管理成本上升；
●同一区域同一顾客可能会出现同一个公司的不同销售员为其服务，使顾客产生抱怨，也难以保持公司的统一形象；
●产品经理和销售人员的销售活动受限，综合能力降低等。
2.按产品进行销售组织设计时应考虑的因素
●企业经营的产品种类很多，产品性能上有较大的差异。
●产品比较复杂。
●客户分布在不同行业，并且行业之间差异较大。
三、顾客型销售组织模式
对不同的顾客销售相同的产品，由于顾客需求不同，销售人员所需要掌握的销售知识也不同。
企业按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍，便于销售人员能集中精力和充分发挥自己的特长来服务各种类型的顾客，从而成为针对某类客户的销售专家。
1.顾客型销售组织模式的优缺点
（1）顾客型销售组织模式的优点：
●能够更好地满足不同类型顾客的细致需求；
●使销售人员更贴近顾客，有利于搜寻顾客信息和进行市场调研；
●为改进或开发技术和产品提供更好的思路。
（2）顾客型销售组织模式的缺点：
●管理层设置和销售区域都存在重叠现象，增加了成本；
●顾客的多重需求信息可能会误导企业的产品开发和销售政策；
●另外，这类销售组织对销售人员要求极高¡ª¡ª销售人员必须掌握企业所有产品的知识。
2.企业按顾客进行销售组织规划设计时应考虑的因素：
顾客型销售组织模式适用于顾客可以按一定标准分类的企业，针对不现的顾客，安排不同的销售人员，提供不同的服务。
四、职能型销售组织模式
●在规模比较大、实力比较雄厚的企业，考虑到销售人员本身的特点，有意识的让销售人员根据自身的特点成为某一类销售活动的专家，设计职能型的销售组织，在销售中效果良好。
1.职能型销售组织模式的优点：
简便易行，特别是当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，这种组织结构比较有效。
但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织方式可能损失效率。
而且，政策、工作程序和职责规范十分明确；
垂直型权责结构，能实现很好的工作控制；
在已有的专业化生产上容易采取大规模生产；
管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
2.职能型销售组织模式缺点：
没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；不是以目标为导向的；没有客户问题处理中心；协调十分困难。
3.职能型销售组织模式在企业中的运用
●适用于那些需要大量售后服务的产品经营企业，在这些产品销售过程中，其售前、售中和售后服务工作的内容、技能不同，在销售过程中，销售工作可以按销售内容不同进行分解。
●在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。
五、复合型销售组织模式
●如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。
销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。
第二节销售部门的职责
一、销售部门的作用
1.其中销售部门在营销组织中的作用主要是：
●销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。
●销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。
●通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划
第三节销售经理的职能
一、销售经理职务分析
一个优秀的销售经理对于企业销售组织而言是非常重要的。
销售经理的主要工作包括了五个方面的内容：
1．销售管理。
2．客户的营销顾问。
3．客户分析。
4．推销技能指导。
5．销售业务工作。
二、销售经理的职责
销售经理为完成本部门的销售目标，依据企业的整体规划，全面负责本部门的业务及人员管理，其职责如下：
1、需求分析、竞争分析2、销售目标确定
3销售策略制定4、销售计划制定
5、销售人员管理6、资金管理、信息管理7、销售分析
第四节销售人员的职能
一、销售人员在销售管理中的作用
1.与客户建立长期的业务关系
2.客户访问,密切客户关系
3.加强客户合作，提高销售业绩
4.加强客户和市场信息管理
5.制定良好科学的访问计划
6.充分展示产品
7.积极参加会议，提高业务水平
8.招募和培养新销售人员
第三章销售预算管理
第一节销售预算管理概述
一、销售预算管理概述
1.销售预算管理的概念
销售预算是为完成公司销售计划的每个目标所需要的费用的估算。
它把费用和销售目标的实现联系起来，以保证公司销售利润的实现。
企业一经确定销售目标，接着就要编制销售预算。
二、销售预算管理的作用
1．计划指导2．协调配合
3．控制评价4．激励
第二节销售预算费用水平确定方法（了解概念）
一、销售百分比法
•用这种方法确定销售预算时，最常用的做法有两种：
一是采用去年的数据，即去年本公司总的销售费用占销售总额的百分比，再结合今年的销售总额预测数量来确定今年的销售预算额；另一种做法是把最近几年的销售费用占销售总额的百分比加权平均，得出的结果作为今年的销售预算水平。
二、目标任务法
•目标任务法要求销售管理人员通过确立企业整体的销售目标，明确为实现目标而要采取的步骤和完成的任务，以及估算为完成任务需要多少费用，以此来确定企业的促销预算。
•首先明确企业要达到的市场份额目标，然后确立销售活动要达到的范围，第三确定销售活动要达到的目标最后确定销售活动效果的评价标准
三、同等竞争法
•很多人认为企业销售工作成功与否，取决于企业在市场上竞争能力，企业竞争能力的强弱是由企业投入销售费用的多少决定，只要在销售中与竞争者的花费占各自销售量的比重相等，那么就会保持原有的市场份额。
同等竞争法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来制订本公司的销售预算水平的，¡°知已知彼，百战不殆¡±，与对手处在同一起跑线上，在同等销售费用水平条件下与主要竞争对手展开竞争。
四、边际收益法
•边际收益是在原有销售规模的基础上每增加一位销售人员所能增加的收益。
这是经济学原理中边际收益理论在销售管理中的具体运用。
五、零基预算法
1.零基预算法的含义
•在每个预算年度开始时，将所有销售管理活动都看作是重新开始的，即以零为基础。
根据企业目标，重新审查销售管理的每项活动对企业目标的实现的作用，公司销售经理首先提出销售管理活动必须的花费。
运用费用――效益分析法对销售管理各项活动进行分析，根据销售管理各项活动对实现企业目标贡献的大小进行前后排序。
然后将企业的资金和其他资源按照这个序列进行分配。
2.零基预算法的程序
（1）销售经理首先应明确企业的目标。
（2）在开始审查销售预算时，将所有过去的销售管理活动当作重新开始。
（3）在明确哪些销售管理活动项目是实现企业目标所真正必需之后，根据已定出的目标体系各项活动的先后次序重新排列。
（4）企业的资金和其他资源按销售管理各项活动重新排出的先后次序来进行分配。
第三节销售预算管理的内容
一、广告预算管理
1.广告预算的含义
•企业的广告预算就是对企业一段时间内广告活动所需费用的匡算，是企业投入广告活动的资金和其他资源的使用计划。
2.广告预算的内容
•广告预算的内容，主要包括企业销售管理活动过程中所需的各种广告费用，包括市场调查费、广告设计制作费、广告媒体使用租金，广告工作人员工资及其他费用
3.做广告预算时应考虑的问题
•广告预算是否合理，应考虑如下四个方面：
•第一预测，通过对市场变化趋势的预测、消费者需求的预测。
•第二协调，各种广告活动紧密配合，有主有次合理地分配广告费用。
•第三控制，及时检查广告活动的进度，发现问题及时调整广告计划。
•第四效益，研究广告费使用是否得当，以便及时调整广告预算。
第四章销售区域管理
第一节销售区域的内涵
一、销售区域的内涵
•销售区域指的是¡°顾客¡±，就公司的销售部门、销售人员而言是指本公司商品的经销商和分销商，就批发商而言是向他进货的其他批发商和零售商，就零售商而言是指购买该商品的消费者
•销售区域也称为销售辖区，是指在特定的地理范围内以及给定的一段时间内，分配给某个销售人员、一个分销点或者是某个分销商的一群（当前及潜在的）顾客的总和。
第二节销售区域设计
一、设置销售区域的作用
有利于获得全面的市场覆盖
有利于提高销售队伍的士气
有助于改善客户关系
有利于降低销售费用
有利于对销售业绩的评估与控制
二、销售区域的局限性：
•1.区域划分的合理性问题会影响销售人员的积极性；
•2.小公司划分销售区域会限制销售，增加管理的难度；
•3.区域调整时会引起管理人员的反对。
第五章客户管理
第一节客户管理概述
一、客户管理的定义
●亦即客户关系管理的简称，也可以称作CRM。
●主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
●客户关系管理的核心是客户价值管理，通过¡°一对一¡±营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
●1.客户管理的目的是为了获得更大利润。
●2.客户管理的对象是企业有业务往来的客户。
●3.客户管理在不同的企业所进行的管理方法是不同的。
●4.客户管理在相同企业的不同时期应有不同的侧重点。
第二节客户信用销售管理
一、信用销售（赊销）
●信用销售指的是厂家在同购货客户签订购销协议后，让客户将企业生产的成品取走（在西方国家一般由生产厂家送货）,购货客户则按照购货协议规定的付款日期付款或以分期付款形式逐渐付清货款。
是企业通过分期付款、延期付款等方式向单位或个人销售商品或服务的信用交易方式,是市场销售发展的最高级形式。
●我国大约在20世纪90年代才出现建立在现代征信服务基础上的现代信用销售。
第三节客户服务管理
一、客户服务管理
●客户服务管理是指企业为了建立、维护并发展顾客关系而进行的各项服务工作的总称，其目标是建立并提高顾客的满意度和忠诚度、最大限度地开发利用顾客。
●客户服务管理的核心理念是企业全部的经营活动都要从满足客户的需要出发，以提供满足客户需要的产品或服务作为企业的义务，以客户满意作为企业经营的目的
二、客户服务的原则（技巧）
1.以客户为重：
积极的身体语言保持眼神接触
保持愉快的语调解释你的做法的原因
2.聆听技巧：
倾听：
受人关心确认：
受人关照
探索：
关注--理解响应：
计划--解决
3.克服异议：
倾听不打断，然后总结客户对问题的看法。
如果必要，提问以获到更多信息。
解释问题如何发生，其中哪些步骤可以纠正，并试探客户反应。
采取适当步骤并跟踪结果
4.保持和提高自尊心：
主动认出并称呼客户。
记住并称呼客户的名字。
避免用术语。
当客户完成一件工作时，表示谢意。
对待客户的同事以同样的态度。
5.令满腔愤怒的客户平伏情绪：
应尽快：
1.致歉；2.表示体谅/同情；3.承担责任；4.提供解决方法
注意：
不自责，不责怪他人而解决问题
五、客户投诉的处理
（一）客户投诉的主要内容
1．商品质量投诉。
2．购销合同投诉。
3．货物运输投诉。
4．服务投诉
（二）客户投诉处理应注意的问题
1．建立健全各种规章制度。
2．一旦出现客户投诉，应及时处理。
3．处理问题时应分清责任，确保问题的妥善解决。
4．对每一起客户投诉及其处理都要作出详细的记录
（三）客户投诉处理流程
客户投诉处理流程一般说来，包括以下几个步骤
1．记录投诉内容。
2．判定投诉是否成立。
3．确定投诉处理责任部门。
4．责任部门分析投诉原因。
5．公平提出处理方案。
6．提交主管领导批示。
7．实施处理方案。
8．总结评价。
第六章销售网络成员管理
第一节经销商管理实务
一、经销商与经销方式
1.经销商的含义
经销商是指从事商品交易，在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商。
经销商用自己的资金和信誉进行买卖业务，是为卖而买，承担经营过程中的全部风险
二、生产商对经销商的激励方法
1．了解经销商的经营目标和需要
2．提供顾客需要的优质产品
3．给予经销商适当的赚头
4．给予经销商独家经销和有价值的特许地位
5．共同进行广告宣传
6．进行人员培训
•7．协助经销商完成好其他各项销售促进工作
•8．协助经销商搞好市场调查和市场分析
•9．给成绩突出的经销商一定的奖励
•10．提供其他服务，密切双方联系，建立友好合作关系
第二节代理商管理实务（基本概念）
一、代理商的种类和作用
1．销售代理的含义
•销售代理是指生产商与销售代理商签订代理合同，委托他在一定地域内以生产商的名义销售生产商的产品，并提供售后服务等，同时，付给销售代理商一定的酬金。
2．代理与经销的区别
（1）代理的双方是委托代理关系，经销的双方是买卖关系；
（2）代理商以委托人的名义从事销售活动，签订销售合同，而经销商以自己的名义从事销售活动；
（3）代理商的收入是佣金收入，而经销商的收入是买卖差价收入。
5．代理商的作用
（1）降低交易反复程度，节省劳动力，降低流通费用。
（2）有利于开拓新市场。
（3）有利于增强产品竞争力。
（4）有利于扩大产品销售，保持市场占有率。
（5）有利于减少生产企业的资金占用，提供资本来源。
二、代理方式的选择
1．独家代理利弊分析。
独家代理是指在指定地区和一定的期限内，享有代购代销指定商品专营权。
由该独家代理人单独代表委托人从事有关的商业活动，委托人在该地区内不得再委派第二个代理人。
•在所代理区域内独家经营，开设分公司并独有设备销售权；
•在所代理区域内发展分代理商，但是不能收取代理费、加盟费和货物押金，并按统一价格提供设备；
•管理代理区域内的所有分代理商和设备分销商；
•设备进货可享受全国统一的设备代理价格政策；
•有权在其代理区域内利用品牌价值与其分代理商合伙经营。
三、代理商的选择
1.要考察所挑选的代理商销售对象（顾客），是否与企业产品所要达到的市场面相一致。
2.要考虑代理商所处的地理位置是否与本企业产品的顾客相接近。
3.考虑代理商的经营规模和产品的策略。
4.考虑代理商的社会关系，市场经验及市场反馈能力。
5.考虑所选择的代理商提供服务的能力。
6.考察代理商所雇佣的人员数量、装备和设施。
7.考虑所选择的代理商的融资能力的强弱，财务力量的大小和财务状况的好坏。
8.考虑所选择的代理商的管理水平和管理能力。
第三节特许经营管理实务
一、特许经营概述
1．特许经营的含义
•特许经营是指企业（特许方）通过契约的方式，将特许权转让给被特许方，让其销售自己的商品或使用自己的经营方式，并提供各种协助性服务，被特许方加入这一连锁系统后，要使用特许方统一的商标、商号、服务方式等，并要向特许方交纳一定的转让费及营业利润。
2．特许经营的特征
（1）特许经营的核心是特许权的转让。
（2）特许经营加盟双方的关系是通过签订特许合约而形成的。
（3）特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经营的一致形象。
（4）加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用。
二、特许经营的利弊分析
1.特许经营的好处
（1）加盟总部不受资金的限制，可以迅速扩张规模。
（2）加盟店主积极肯干，有利于加盟总部事业发展。
（3）加盟总部可以降低经营费用，集中精力提高管理水平。
（4）加盟总部可以获得政府支持，加快国际化发展战略。
2.特许经营的不利之处
（1）加盟店有时闹独立性，难以控制。
（2）公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响。
（3）当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换。
第七章销售人员管理
第三节销售人员的选择
一、确定选择标准
这是整个销售人员选择过程中最困难的部分，不求最优，只求最合适。
在制订选择标准时除考虑职位的特殊要求外，还必须注意销售人员的基本素质：
1.表达沟通能力、团队协作能力、相关营销理论知识和企业产品知识、相关法律知识
2.身体素质、相关设备和交通工具的使用
3.移情能力、自我激励能力
第四节销售人员的招聘
一、销售人员招聘程序
第一步：
描述职位并确定任职条件
•描述职位的书面结果为工作说明书（jobdescription），包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。
其中最重要是工作职责与任务，包括销售和服务的职责、计划、报告、公司联系、日常行政事务及内容处理。
工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。
相同职务不同区域、产品和客户的销售人员也有区别。
任职条件类别及内容：
•品质－真诚可靠、精力旺盛、永不言败、乐于助人、自我趋向、积极主动、过分自信以及强烈金钱欲望技能－聆听、表达、说服、分析、谈判、组织、计算机应用、时间管理、团队合作、外语种类及程度
•知识－学历、专业、客户、产品、竞争对手、本公司
•经验－销售实战经历、行业从业经历、地域客户基础
•时间－到岗时间、试用期、合同期
第二步：
选择渠道并吸引候选人
• 选择优秀的销售人员，意味着寻找多种多样的渠道。
销售经理要清楚每种渠道的优缺点，以便根据具体情形正确选择
渠道来源
•内部招聘－现有人员推荐、非销售部门、公司数据库
•公开招聘－招聘会、媒体广告、网络招聘、校园招聘
•委托渠道－职业介绍所、人才交流中心、专业协会、猎头公司
•隐秘招聘－供应商、客户、卖者、竞争者
•第三步：
评估简历并筛选候选人
•第四步：
初试候选人并核对相关资料
•第五步：
多次面试并评估记录结果
•第六步：
检查过程并做出最终决策
二、职位申请表
•使用职位申请表的主要目的，是收集关于申请者身体状况和个人经历方面的信息。
职位申请表是企业选择销售人员过程中最基本的评价工具。
企业可以从职位申请表中获得可供比较的信息，职位申请表设计得好，以使评价工作变得相对容易
三、面试
•面试是销售人员选择中使用最广泛的一种评价工具，在与应聘人员的交谈中，根据其交谈内容的深浅可分为两个阶段：
1．初始阶段面试
2．深入阶段的面试
•深入阶段的面试，在一定程度下反映了他在未来的销售工作中可能具备的能力。
常用的面试方法
在面试时所采用面试方法很重要，面试方法的不同会影响面试评价的准确性和客观性。
常用的方法有二类：
•结构型面试方法：
应聘者被询问的是一组预先准备好的相同问题。
这种标准化的提问，可以确保面试不遗漏所有重要的问题，而且相同的问题，能比较容易区别各个应聘者的优缺点。
•非结构型面试方法：
在事前不预先准备好问题，而是确定一个主题，让应聘者围绕主题自由发表意见，尽量避
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