工程项目管理部工作流程.docx
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工程项目管理部工作流程
项目管理部工作流程
第一章文件收发及信息沟通流程
第一节工程项目管理部信息沟通、传递流程
一、信息下达流程
项目经理
下发
书面或传真
落实
项目部工程组组长
通知、文件
工程部经理
工程组组员
整理归档
办公文员
下发
二、信息反馈流程
书面或传真
汇报
项目经理
汇报
项目部工程组组长
工程组组员
工程部经理
通知
三、部门间信息沟通流程
书面或传真
整理归档
办公文员
工程部经理
其他部门
反馈
第二节现场工作联系流程
一、对于需项目管理部工程组协调的问题：
形成书面文件
汇报
现场核实
审核签字
组长
传达
指令
需协调事项
区段负责人
监理单位
施工单位
书面文件下发
注：
对于项目管理部工程组组长解决不了的问题，依据本文1.1.2条通过项目经理向公司项目管理部经理通报。
二、对于技术问题：
汇报
形成书面文件
技术负责人
现场核实
回复
汇报
下发
传达
书面回复
区段负责人
监理单位
技术问题
施工单位
汇报
项目经理
技术组
第三节现场签证工作流程
复核签字
审核签章
填写签证单
区段负责人
签章生效
项目经理
采购组
监理单位
施工单位
存档返回
下发（意见反馈）
下发（意见反馈）
第四节收发文件工作流程
一、发文工作流程
施工单位
项目部经理
审批
区段负责人
经办
审核
组长
编制发文
区段负责人
下发
签字
下发
监理单位
盖章
二、收文工作流程
上报
综合组归档
下发
项目部经理
上报
施工单位
组长
上报
区段负责人
上报
监理单位
三、监理发文
工作流程
上报
上报
上报
下发
综合组归档
项目部经理
组长
区段负责人
监理单位
四、技术资料存档工作流程
汇总
汇总
综合组归档
组长
区段负责人
第二章工程组现场工作流程
第一节零星工程签证工作流程
①施工单位在该零星工程发生后7日内填写零星工程签证单，报主管监理单位审核。
②监理单位3日内审核确认并签字，报项目部相关经办人审核签字。
③项目部各相关经办人3日审核签字，报项目部经理复核签字。
④该零星工程签证单生效。
⑤说明：
为保证零星工程签证的真实性、准确性，签证必须在事实发生后7个工作日内申报项目部，由项目部2名以上经办人现场共同审核、签字。
第二节重点部位、重要隐蔽工程验收工作流程
①施工单位填写隐蔽工程报验申请单申报监理项目部专业监理工程师。
②监理工程师初验合格并在《隐蔽工程验收记录》上签字后，由施工单位向工区负责人报验。
24小时内工区负责人会同监理验收，由专业监理工程师下发整改通知限期整改。
③施工单位申报监理项目部专业监理工程师复验。
④工区负责人会同监理工程师复验合格，签字认可。
隐蔽。
允许下道工序施工。
⑤对涉及到结构变更、钢筋代换的施工部位，需设计单位、项目公司总工程师签字认可后方可实施，必要时报请建设单位审批。
第三节工地三方联合检查工作流程
①检查时间及组织单位：
隔周周一上午9：
00，监理单位组织。
②参与检查单位：
项目部、监理单位、总承包单位。
③参与检查人员：
项目部经理、项目部技术负责人、各专业工程师；监理单位专业工程师、施工单位项目经理及技术人员。
工程组负责人全面负责检查工作，项目部技术负责人负责技术部分。
④检查内容：
三方联合对各个在建工程在建部位依照现行规范、相关规定进行抽查。
检查侧重点可依据工程实际由项目部技术负责人确定。
⑤专业监理工程师下发限期整改通知。
工区负责人、施工单位项目经理签字确认。
⑥复查：
下周周一由专业监理工程师组织施工单位进行检查验收，初验整改后由施工单位申请监理工程师复查。
复查发现整改不彻底的按整改通知的要求进行处罚。
第四节样板间（件）验收工作流程
①原则上每一分项工程开始前均须先进行样板间（件）的施工，样板间（件）经项目部专业工程师、工区负责人及监理工程师共同验收合格后，方可进行本道工序的施工。
②施工单位自行确定样板间（件）部位，并报监理项目部、工区负责人批准。
③样板间（件）施工完毕，填写样板报验申请表、样板分项工程检查验收记录，报工区负责人、监理单位。
④监理单位组织工区负责人、施工单位相关人员进行检查验收。
⑤验收合格准予本道工序按此样板间（件）施工标准继续施工。
第五节工程项目管理部档案管理工作流程
①工程项目管理部主要保存施工过程中所产生的记录施工过程的一切可保存资料，分类归档并定期交综合部按项目分类归档。
卷内目录按文件编号或日期编制。
各类资料由相关经办人交档案组统一保存归档。
对合同、政府批文、竣工资料等交由综合部档案室存档，工程项目管理部保留副件。
②内部文件：
工程项目管理部与各部门之间因工作需要所收发的文件需发放人（接收人）签字，保存其签收记录。
③外部文件：
a、合同及具有合同效力的各种施工协议交由综合部档案室存档，工程项目管理部保留副件，分类存档。
b、工程签证及各类变更之原件，预算组、经办人、档案组各保存一份，按单位工程分类归档。
c、各类通知、会议纪要以及外协单位联系单相关责任人签字后，由经办人交由档案管理人员，按单位工程分类统一归档。
第三章对监理、施工单位发函的标准文本式样
《工作联系单》标准文本:
工作联系单
编号：
XXXXXX-XX
工作联系单位：
工作联系内容：
工作联系单位签收：
负责人（签字）：
年月日
回复意见：
负责人（签字）：
年月日
编制人：
传达人：
XXX项目管理部
XX年XX月XX日
填写注意事项：
①工作联系单“编号”一栏执行公司档案管理编号填写有关规定；
②“工作联系单位”一栏填写所发工作联系对象；
③“回复意见”一栏填写所发工作联系单位签收意见。
《通知》标准文本：
通知
编号：
XXXXXX-XX
通知内容：
签收：
负责人（签字）：
年月日
编制人：
传达人：
XXX项目管理部
XX年XX月XX日
填写注意事项：
①、通知“编号”一栏执行公司档案管理编号填写有关规定；
②、“签收”一栏填写所发通知单位签收意见并签字。
第四章进度控制工作流程
第一节进度计划工作流程
一、进度计划的分级管理及编制
1、网络计划的分级管理
一级网络计划——业主控制性计划（里程碑进度计划）
二级网络计划——项目管理部控制性计划
三级网络计划——施工单位编制的分标段详细施工总进度计划
四级网络计划——施工单位执行性一月滚动作业计划
五级网络计划——施工单位及分包商执行性一周滚动作业计划
2、各级进度计划编制依据及编制职责
①一级网络计划——业主控制性计划（里程碑进度计划）。
由甲方根据项目的总体安排确定的控制性计划。
②二级网络计划——项目管理部控制性计划。
此计划由项目管理部根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制初步计划。
此后将在各施工单位（各标段）上报并得到批复的施工单位项目总进度计划的基础上进一步完善。
此计划作为项目总体（设计、制造、业主供体货、施工单位间）协调控制依据。
③三级网络计划——施工单位编制的详细的分标段施工总进度计划。
此计划由中标单位编制。
此计划一经甲方、项目管理公司与监理批准，就是分标段的总体目标进度计划。
④四级网络计划——施工单位现场执行性月计划，此计划由施工单位在三级计划基础上根据开工时间的前后，每月逐条细化而来，是对三级计划的进一步分解，并作为施工单位内部施工的依据和监理工程师评价进度的依据。
四级计划的工序应是三级计划工序的分解，应建立相互的分解关系，以使汇总到三级网络计划。
⑤五级网络计划——分包商现场执行性周计划，采用“一周向前看形式计划”，应体现施工班组详细流水安排及落实劳动力、机械设备需求，是施工单位控制现场四级计划落实的依据，并由监理单位监督落实。
二、进度计划的上报管理流程
1、一、二级计划由甲方、项目管理部进行管理协调。
三级计划在施工单位收到中标通知后25天内编制完成，报监理审批后报项目管理部审批。
为了工作的及时展开，施工单位应在开后10天内，先报送初期90天计划供监理审批。
此初期90天计划，今后应能并入施工单位送报的三级计划——详细施工总进度计划。
进度计划的审查及监督单位为项目管理部，进度控制的监视单位为项目管理部的工程管理组。
2、项目管理部审查后批准的详细施工总进度计划将作为目标计划予以跟踪。
除非项目管理部另有指示，施工单位必须按项目管理部批准的进度计划施工。
进度跟踪过程中，发现实际进度与目标计划有差异时，是否要求施工单位修改未来计划以跟上原目标要求，由项目管理部决定。
3、进度计划及进度报告上报的形式
为加快工程信息交流速度，进度计划及进度报告应有电子文档，并能过Email方式或磁盘方式上报。
同时应按合同要求提供书面文件。
一级计划（即里程碑目标进度计划），在项目实施中如无重大工程事件，一般不能变动。
二级计划、三级计划，在项目实施中无重大工程事件，一般也不能变动。
二级计划作为项目总体目标计划，三级计划作为各标段控制性目标计划。
如遇较大的工程变更和其它特殊情况，经各方协调可以对其中不影响重要里程碑的作业进行调整。
施工单位执行性月计划（也即经批准的四级计划）由施工单位在每月底前向项目管理部报送下一月的执行性月计划提供审查。
项目管理部在收到四级计划后5个工作日内必须批复给施工单位。
但批复的时间间距为一个月，第二个月供参考。
现行进度计划更新：
施工单位月度进度完成情况截止日期为每月25日。
25日后5个工作日历天内，施工单位应向项目管理部上报本月完成情况及下月计划。
项目管理部批准目标计划的日期在该月的5日之前，并以当月的25日为第一次进度更新的截止日期。
第一次进度更新后，今后每月进行一次进度更新，每次进度需要覆盖的时间范围为上月26日至本月25日（第一次根据实际情况另行规定）。
每月上报的计划更新内容为四级计划构成的现行计划和由汇总得到的三级计划的现行计划。
三、各级进度计划的审查、修改与批准流程
1、三、四级计划编制审查与分析
（1）计划编制
施工单位应在充分理解合同及业主的进度计划管理规则后开始编制。
三级进度计划编制由施工单位根据合同文件在合同签定的25天内向项目管理部提交。
该计划应满足合同及业主对项目进度管理的有关规定。
计划内容应涵盖本标段的工作范围以及为完成工作内容所必须的外部条件（如：
图纸、设备、施工临时设施等）。
在三级计划中作业工序必须小于等于第3级单位工程；必须用准确的逻辑关系反映施工安排以及工艺约束关系，任何不合理以及多余的逻辑关系不应编入网络计划；必须含本标段的所有里程碑以及关键日期；并且不能出现多条关键路径。
为了进一步说明进度计划的合理性，施工单位应在提交进度计划的同时提交施工方法说明报告及相应的资源配置计划与资金计划。
四级进度计划根据三级计划时间的前后深化，在该计划中作业工序应小于等于第4级单位工程，在此计划中应包含拟完成的工程量、拟完成的投资费用、主要施工设备安排、主要劳动力需求量、主要材料需求量等信息。
（2）计划分析
计划分析与跟踪控制根据计划管理的层次与权限在不同的计划层次上进行。
项目管理部根据施工单位每月的进度报告与目标计划对比分析工程进度，评估工程进展。
提出未来项目总体协调控制建议。
2、施工进度计划审查的主要内容包括：
（1）计划工期及阶段工期目标是否符合合同规定的要求，计划工期完成的可行性，以及是否留有余地。
如施工历经麦收、雨季、秋收、冬季，施工过程中影响进度的不可预见因素较多，施工安排中应对此有详细的应对措施，施工进度计划应充分考虑农忙、天气、验收对工期造成的损失。
（2）各施工过程的施工顺序是否符合施工技术与组织的要求。
在施工技术力量的组织上，对于施工单位的配属队伍，要求监理单位根据其施工情况及时写出分析报告，尤其针对素质较差的施工队伍，要提前向项目管理公司报告。
项目管理公司与监理公司共同对总包单位进行干预，建议及时调换施工队伍，保证进度。
（3）主导施工过程的起止时间及持续时间安排是否正确合理。
施工进度计划审查时，要根据其实际工程量对比施工单位资源调度计划，对关键工序的工期安排进行合理压缩，缩短关键线路，减少总工期安排。
（4）应有的技术和组织间歇时间是否安排，并且是否符合有关规定的要求。
对总进度计划的审核上，重点审查工序间歇安排是否合理，是否存在误工、怠工现象。
部分工序可从新技术、新工艺入手来缩短工期安排。
（5）平行、搭接、立体交叉作业的施工项目安排是否合理。
工程施工讲究流水作业，工序、工种的合理穿插可以有效的缩短工期，节约资源。
在进度计划的安排上，充分考虑各工序、工种是否可穿插进行工作，包括室内外工程的穿插进行，总包队伍与网通、煤气、强电等公司的配合等。
（6）业主提供的施工场地与进度计划所需的场地是否一致，各承包商施工场地的使用是否相互干扰、影响进度，运输路线的数量、距离及路况是否满足进度计划的要求。
（7）劳动力、材料、机械及气、水、电等的需要量是否落实和均衡利用。
在计划的安排上，除要求总包单位提供总进度计划，还应提供各栋号劳动力、材料、机械调度计划，以明确施工队伍的资源配置情况，使项目管理公司、监理单位充分了解资源安排。
（8）进度计划是否符合施工合同中的开工、竣工日期的规定。
（9）进度计划中的主要项目是否有遗漏，总承包单位与分包单位分别编制的各单位施工进度计划之间是否相协调。
（10）对由业主提供的施工条件，施工单位在施工进度计划中所提出的供应时间和数量是否合理可行，是否有工程延期与费用索赔的可能。
同时，施工单位还应编制施工进度控制方案，监理实施细则中应有详细的控制进度的措施。
施工进度控制方案的主要内容包括：
（1）施工进度控制目标分解图；
（2）实现施工进度控制目标的风险分析；
（3）施工进度控制的主要工作内容和深度；
（4）项目管理机构中人员对进度控制的职责分工；
（5）与进度控制有关的各项工作的时间安排和工作流程；
（6）进度控制的方法；
（7）进度控制的具体措施；
（8）尚待解决的有关问题。
第二节施工阶段的进度控制工作流程
一、项目进度控制示意图
最终完成进度计划
改进措施
重大偏离进度
差异分析
要求修改进度计划
对比
一般偏离进度
对比要求差异分析
二、进度计划与施工现场的检查、对照
1、审核施工单位的施工进度计划体系，包括工程总进度计划、劳动力计划、材料计划、机械进场计划及资金使用计划。
施工单位编制的三级网络计划、四级网络计划、分包商编制的五级网络计划以及劳动力计划、材料计划、机械进场计划、资金使用计划必须围绕公司编制的二级进度计划及划定的施工区域按流水作业的原则编写，并满足一级进度的总体要求。
进度计划的审查重点考虑以下方面内容：
①审查各标段各施工区段作业项目是否齐全、有无漏项，各作业项目的工程量是否准确。
②审查各标段各施工区段内的作业项目的逻辑关系是否正确、搭接是否合理，是否符合施工程序；各施工区段的交叉作业项目是否安排合理，有无冲突，并根据网络图找出进度计划的关键线路。
③审查各作业项目的时间安排及总体竣工时间必须满足总工期要求，并考虑适当留有一定的余地，以满足施工中出现突发的影响工程进度的因素引起的工期延误。
④审查计划的施工效率和施工强度是否合理可行，是否满足连续性、均衡性的要求，与之相应的人员、设备和材料以及费用等资源是否合理，能否保证计划的实施。
项目管理部根据工程概算及劳动定额、材料消耗定额及机械台班定额估算出施工人数、设备、机械、材料数量，对应比较其劳动力计划、材料计划、机械进场计划及资金使用计划进行差异分析，从而审查计划的施工效率、施工强度以及与之对应的人员、设备和材料以及费用等的合理性，确保计划的顺利实施。
⑤审查进度计划与外部环境是否有矛盾。
如与甲方提供的设备条件和供货时间有无冲突，与其他标施工单位的施工有无干扰。
如确有矛盾冲突，由项目管理部协调处理。
无法协调时，经监理审查后，由施工单位根据监理审查意见对工程进度计划进行调整，然后实施。
2、为方便对各作业项目的进度情况进行检查，在工程进度计划体系调整好后，项目管理部将根据各作业项目工程量和现行劳动定额、材料消耗定额及机械台班定额等，计算出各作业项目所需耗用的劳动力、主要材料、机械，将计算结果汇总在进度计划的下方，使之与工程总进度计划要求的相应时间区段相对应。
3、设置“影响工程进度主要因素”一栏，用于记录实际进度控制过程中发现的影响工程进度的主要因素，使整个控制图表简明而完整。
4、工程进度的跟踪检查
项目管理部将通过现场巡视和工程例会对工程各标段、各施工区段施工进度的执行情况进行动态检查，并分析进度偏差产生的原因，为进度计划的调整及实现工程总进度目标提供必要的信息。
工程进度的检查包括对各作业项目完成情况的检查和工程总进度完成情况的检查。
（1）主要通过工程进度计划横道图和劳动力计划、材料计划、机械进场计划等对各标段、各施工区段作业项目完成情况进行检查分析。
①进度对比：
采用横道图比较法，将实现进度完成情况绘制在横道图上，进行实际进度与计划进度的比较，检查各作业项目施工有无超前或滞后现象。
②劳动力：
对照进度计划和劳动力计划等检查劳动力投入数量是否满足要求，对照劳动定额对作业人员的工作效率进行检查，检查其是否满足施工进度要求，是否需增加劳动力。
③材料：
材料是否按计划进场，其质量和数量是否满足要求。
对照材料消耗定额，监控主要材料（特别是甲方供应材料）的消耗情况，有利于工程的进度控制和成本控制
④施工机械：
检查施工机械是否按计划进场，机械的性能是否良好，数量是否满足要求。
对照机械台班定额检查机械的使用效率是否满足要求。
⑤、流水作业：
检查各工作面是否存在闲置现象，该工作是否为关键工作，是否影响后序施工，是否需立即投入人员施工。
对于非关键线路施工上的项目也要分析进度的合理性，避免非关键线路变成关键线路，给工程进度控制造成不利影响。
⑥交叉作业：
深入施工现场，了解各工种是否有交叉施工，是否相互影响，施工效率是否低下，能否合理调整。
⑦倒排工期：
除要求施工单位应有正常施工计划外，还应要求施工单位进行倒排工期，尤其是工期较为紧张和分项及整体工程将要结束时，对全部需要完成的内容和截止完成时间进行明确，确保所有工程量的完成。
（2）工程总进度完成情况的检查
对工程总进度完成情况的检查主要通过工程进度控制“S”曲线图的方法来实现。
项目管理部制定30天为一检查周期。
根据一个检查周期内各作业项目实际完成工程量，套用现行工程预算定额，得出以货币形式表示的检查周期内完成的工作量。
将各检查周期的实际完成工作量汇总，得出工程累计完成工作量。
将实际完成量与工程进度控制“S”曲线图相对应的计划完成量相比较，检查出本检查周期内的进度，以及整个工程进度是滞后还是超前。
三、进度偏差原因的分析及纠偏措施
1、进度偏差原因的分析
在检查过程中发现进度偏差及时分析原因，研究相应的对策和解决方法。
影响工程进度的因素除劳动力、材料、机械、资金等因素外，还包括设计因素、技术因素、组织管理因素、信息沟通、外部环境的影响及各参建单位的协调配合问题。
在工程开工前期，往往因为前期方案的确定、手续的办理、征地补偿的处理影响到勘查、设计的施工。
因此，前期进度控制的重点在于及时完善开工准备工作。
项目管理公司需要做的具体工作如下：
（1）设计方面，设计院提供的设计方案是否及时，是否按要求提供图纸；各种设计变更是否及时提交、审核、下发；是否出现较大范围的变更造成工程进度的拖延。
（2）技术方面，审核设计思路是否先进，采用的材料是否先进，建筑做法是否便于施工单位的操作。
审核施工组织设计中采用的施工工艺是否合理，是否便于操作，自检措施是否完善。
审核监理实施细则检查内容是否全面，是否有对常见质量通病的预控措施。
（3）组织方面，施工组织设计中工序穿插安排是否合理，现场是否存在机械闲置、人员窝工的问题，关键线路是否有调整的余地。
业主资金是否按合同约定及时到位。
施工单位材料计划安排是否及时，材料是否提前组织进场。
监理单位是否及时根据工程进展情况采取进度控制措施。
（4）信息沟通方面，业主资金不能及时到位时是否通知施工单位采取准备措施；在出现影响施工进度的因素时，监理、施工单位是否及时采取措施，对不能杜绝或避开的外界因素，是否及时与相关部门协商处理。
2、工程进度控制计划的纠偏措施
在进度计划的实施过程中，为了保证工期总目标的实现，项目管理部将对原计划出现的进度偏差进行相应的调整。
计划的调整遵循以下原则：
慎重的调整计划，能局部调整的不大范围调整；一发现有进度偏差，必须及时分析，立即采取以下相应对策及时解决。
①若检查中发现劳动力、材料、机械的投入满足不了施工要求时，项目管理部将通过管理手段督促施工单位采取以下措施解决。
通过努力纠正偏差，确保以后的工作仍可按原计划执行。
a、要求施工单位采取三班倒的形式延长施工时间；
b、要求施工单位增加劳动力和施工机械的数量；
c、要求施工单位通过奖励等措施提高劳动生产率。
②设计变更
因工程比较复杂，受原设计存在问题如现场地质情况与地质勘察资料不符，或甲方提出新的要求等因素的影响，出现设计变更。
设计变更对进度目标的实现有不利影响，在实施前，项目管理部将对设计变更造成的影响进行分析判断，督促施工单位提出施工组织设计、劳动力安排、施工机械、材料计划变更方案，审查其变更计划的合理性及可操作性，以挽回进度为主要依据；如不具备条件，需对二级及以下网络计划进行调整。
③天气因素
工程基础施工如碰到阻碍施工的大风和降雨天气，项目管理部应时刻关注天气变化，对造成进度实现的不利天气影响及时分析判断，采取调整工序及改变施工组织设计等应对措施，如仍不能满足需要，应报甲方申请调整以及网络计划，其余网络计划相应变动。
④其它因素
受其它因素（如技术因素、组织管理因素、信息沟通及各参建单位的协调配合问题等）影响时，也需要及时分析对工程进度的影响程度，权衡利弊，除考虑采用积极措施予以纠正外，必要时应考虑是否需对工程进度计划进行调整，确保控制的主动性。
a技术方面，施工过程中如发现施工单位采取的技术措施对工程的进展不利，要及时要求监理单位督促施工单位调整技术措施、施工工艺，以加快工程进度。
在施工过程中，应避免事前、事中控制的不及时造成事后质量问题的整改，延误工程进度。
b组织方面，现场的人员、机械安排要做到合理、高效，减少机械闲置、人员怠工问题。
如施工单位人员组织充足，要及时调整工作思路，能开展的工作尽量走到前面。
在材料组织方面，要到“有求必应”，什么部位需要什么材料，什么时候需要，需要多少，什么时候进货最合理，施工、监理甚至项目管理公司的材料管理人员要计划明确。
第三节工程延期的处理
当出现工程延期时，监理单位要根据合同规定，合理批准工程延期，并报项目管理公司批准。
核实批准的工程延期时间，应纳入合同工期，作为合同工期的一部分。
工程施工过程中应尽可能减少工程变更的发生，尤其是牵扯面比较大的、对工期影响比较明显的变更，更要严格控制，以减少费用损失和工程延期时间发生的可能。
1、工程延期申请的合理原因：
（1）项目管理工程师、监理工程师发出的工程变更指令而导致工程量增加；
（2）合同中所涉及的任何可能造成工期延期的原因（如延期交图、工程暂停、对合格工程的剥离检查及不利的外界条件）；
（3）异常恶劣的气候条件；
（4）由业主造成的任何延期、干扰或障碍
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