服务营销星巴克案例研究.docx
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服务营销星巴克案例研究
引言
星巴克，这个名字大家应该不陌生。
在我们这个茶文化的大国里，咖啡也越来越成为大家的喜好，而星巴克就是高品质咖啡的代言。
当速溶咖啡还是主流的时候，是星巴克让消费者认识到浓缩咖啡和速溶咖啡的不同之处，并对这些差异留有深刻的印象。
星巴克咖啡店并不是买上一杯咖啡喝完就走的毫无情趣的地方，而是每次都可以品味世界各国不同的咖啡、享受咖啡独特的美妙香味、在轻松舒适的环境里悠闲地度过一段时光的好去处。
让顾客觉得星巴克是可以同时享受咖啡与自己浪漫故事的地方，沉浸在往日幸福的回忆之中。
星巴克首先关注的是产品的差异化。
他们一改咖啡馆销售普通咖啡的思维模式，使用优质咖啡豆制作出来诸如卡布奇诺这样的美味咖啡，再考虑什么样的人－－即消费对象――会消费这种咖啡，然后再根据这类客人希望在什么样的环境中品味新推出来的咖啡，来进行咖啡店的装修设计。
星巴克把主要的顾客群定位为年轻女性，这是一个很大的突破。
年轻女性可称得上是黄金消费阶层，对年轻女性不屑一顾得店铺不论其经营的是什么商品，销售额都很难持续稳定地增长。
而星巴克做到了对女性顾客的最大关注，星巴克的商标是女性形象，就连服务员也都以年轻小伙子居多。
看过电影《鸡尾酒》的人都知道老板说过这么一句话：
“要想店开的好，就一定要让年轻女士成为顾客。
只要做到这一点，男人自然而然会跟着女人一起光顾。
”随着女性社会地位的上升，年轻女性引领着新的消费潮流。
她们喜欢漂亮、有趣、符合自己个性的感性消费品。
从产品上来说，星巴克明确其代表性产品为优质、高品位的浓缩咖啡。
然后再进一步将品牌扩展。
星巴克刚刚开业的时候，来光顾的客人大多是习惯喝速溶咖啡的人，因此很难马上适应完全不同的咖啡味道。
对于这种情况，星巴克早已预料到了，因此他们为顾客详细介绍咖啡和咖啡之间的差别、品牌咖啡的高档性喝独有的香浓气味，制定了咖啡的专业性和高档性策略。
作为这种策略中的一环，星巴克按照消费者的不同要求把咖啡细分为十多种口味，开发出味道柔和和清香的咖啡（如哥伦比亚等品种）、个性极强的魅力咖啡（如玛奇朵咖啡）、不含咖啡因的咖啡等多种不同口味的咖啡。
随着生活水平的日益提高，人们的口味也越来越挑剔。
根据这一特点，星巴克又推出添加了香草、巧克力或各种糖浆的咖啡，以此来吸引女性顾客，确保顾客的数量，提高销售额，从而走在同行的前列。
咖啡的最大差别是咖啡的质量！
除了高品质的咖啡豆外，星巴克拥有从咖啡的烘焙、混合、冷却到真空包装、开封直至使用前的全过程的专利技术。
这些就是调制美味咖啡的最重要的技术。
星巴克在得到人们的青睐以后，很多人开始细心品味速溶咖啡和浓缩咖啡的区别。
当人们尝过了浓缩咖啡的芳香浓郁后，便开始愿意为享受到口味独特的咖啡而支付相应地价格，而且像这样寻找高档咖啡的人还在与日俱增。
在市场竞争激烈的今天，过硬的技术和优质的产品始终是第一竞争要素，这样才可以脱颖而出，长期保持不败之地。
只有产品让顾客产生足够的兴趣，顾客认同产品的价值，愿意为之掏出钱来，交易才能发生，企业才能产生利润。
确定顾客群，细分市场，并不是说只有这些顾客才会购买产品，俗话说人各有所好，眼光也不尽相同。
缩小目标顾客的范围，以这些顾客为中心制定服务理念，集中优势兵力，可以很大的节省企业成本，发挥资源的最大优势，可以最大限度的增加产品的去化速度。
人和人之间的亲密度才是最高的促销要素，因此，人才是感性营销中的核心要素。
如果人们因喜欢某种商品的功能而决定购买的时候，一般不会太在意销售商品的是个什么样的人，服务态度怎么样，等等。
但是在感性营销和服务营销种，销售商品的是什么样的人及怎样对待顾客，就对顾客购买产品起着决定性的作用。
所以，有好的产品只算成功了一半，一流的服务水平才能将产品延续出更高的价值。
第一章
绪论
美国行销协会（AMA）于1960年将服务定义为：
为销售或搭配商品销售而提供的各种活动、利益或满足感。
此定义没有能充分的把有形的产品和无形的服务区分开来，于是在1980年将服务定义修订为：
服务可被区分定义，主要是不可知感却可以使消费者欲望获得满足的一种活动，此活动不需要与其它的产品或服务的出售联系在一起。
在服务品质的研究方面，Gronroos（1983）将服务区分为认知服务与期望服务两方面，服务品质区分为功能品质与技术品质二个构面。
功能品质就是传递服务的过程，包括员工的服务态度、实际设备的外观；而技术品质是指实际传送服务品质的技巧，其中包括了技术性的解答、员工的知识技能。
以上二种品质评量的结果就是企业的形象。
服务营销正由产品和服务转向体验，由此产生一个现象:
体验经济的出现。
从需求的方面来说可以找出很多的原因。
比如:
工业革命以来创造的大量财富,劳动的分工使得我们可以向提供服务的人支付报酬,时间对于我们来说越来越重要而且更加有价值。
从供应方面来看,只有一个原因:
商品化。
差异没有起到作用,关系也没有持久,质量相差无几。
消极的一方面是：
大多数公司在拷贝竞争对手的做法,在产品开发上停滞不前,而只是降低价格。
咖啡豆是一种最常见的日常消费品。
从任何意义上来说,咖啡豆都是一个真正的商品。
它从土壤中生长,然后被收割、存储并销售,而且常常是大量销售。
在期货市场上,它的价格达到了五十年来的最低点。
商品典型的情况就是价格不断地下降。
按照咖啡的价格计算,每杯咖啡大概可以赚两分钱。
情况就是这样。
生产商把咖啡豆烘烤、研磨、包装并放在零售店出售,它们把咖啡豆变成了产品,这样每杯咖啡可以赚到5到25美分。
用机器现场煮咖啡,或者在普通的饭店里面出售,咖啡就变成了一种服务,这样,每杯可以赚50美分到1美元。
基于做生意的形式,咖啡可以通过三种不同的经济形式来卖:
商品、产品或者服务。
这三种不同的经济形式给客户带来的价值也是不一样的。
但是,在星巴克咖啡厅里面,点餐、制作和消费咖啡的整个过程让人非常享受,人们喜欢在里面待很长的时间，消费者愿意为每杯咖啡支付2到5美元的费用。
这样,做生意的方式上升到了第四个层次。
购买咖啡变成了一种独特的体验,这增加了咖啡的价值。
第二章星巴克的成长历程
1983年，星巴克的灵魂人物舒尔茨去往意大利米兰参加一个展览，一个米兰城里就有1500家咖啡店，每个街角几乎都会有一家让人感到温暖的小店。
当舒尔茨走进一家咖啡店时，站在门口的收银员微笑着跟他打了个招呼，而柜台后的服务员则热情地询问他要什么咖啡。
和当时美国的咖啡店不一样，米兰的咖啡馆不仅卖咖啡，还卖咖啡豆，并且提供桌椅给顾客。
咖啡店的师傅总是一边制作咖啡一边与顾客聊天，而顾客们买了咖啡以后，总是要坐下来和人聊聊天再离开。
舒尔茨意识到，在咖啡店里能放松心情，发展友情，这是吸引顾客来的真正原因，因此，要在咖啡店和顾客之间建立一种不单纯是销售产品的关系，这种关系能够吸引顾客一来再来。
很多年后，星巴克真的实现了这样的梦想，在世界上那些对咖啡最挑剔的国家或是并没有咖啡文化的新兴市场，星巴克都实现了爆炸性的增长。
1989年，星巴克只有50多家门店，到1992年的时候有130家门店，而到2007年，其门店数量达到15000家。
“我不是在星巴克，就是在去星巴克的路上”，中国消费者说明了星巴克创造的生活方式对他们的吸引，而这种带着些许自豪的表达方式正是说明他们也是这一生活方式的组成部分。
星巴克集团自1999年进入北京，2000年登陆上海以来，短短六年时间风行中国的大都会区。
究竟什么原因能令消费者在众多的品牌选择中将星巴克作为首选，星巴克的核心价值观贯穿于公司——“利用优异的服务品质管理，建立起顾客对星巴克的品牌信任”。
可见，服务品质的管理直接决定星巴克的品牌和信誉。
顾客到星巴克喝咖啡，得到的不仅仅是一杯咖啡而已，还有舒适幽雅的空间。
书架上有时尚的杂志和最新的中外报纸可供浏览。
如果不小心打翻饮料，没有人会责备你，服务人员会亲切的关怀你，并换上一杯新的饮料。
此外，服务生不定期递上“试喝杯”，让顾客尝试新的口味，给顾客小小的惊喜。
许多分店都成立“咖啡教室”，定期邀请热爱咖啡人士与会论谈，使顾客享受到关于咖啡知识的充实感，将喝咖啡培养出一种文化时尚的风气。
第二章
星巴克的服务营销策略分析
星巴克从一家西雅图小公司发展成为全球性的咖啡连锁企业，为何在众多品牌中它独受到消费者的喜爱？
一流的服务品质管理方式为星巴克创造出一个全球性的著名品牌。
品牌和顾客之间如果没有紧密的联系，那么品牌就只是一个符号，品牌和顾客之间最紧密的联系便是信任。
星巴克的营销策略如下分析：
一、差异化的市场定位
星巴克从一家小小的咖啡豆零售店成长为一家大型国际咖啡连锁店的历程正得益于其准确的市场定位。
星巴克将自己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场是一群注重享受、休闲、崇尚只是的富有小资情调的城市白领。
同是“第三空间”的概念，星巴克在海外和中国的定位有着很大的不同。
在海外，星巴克“第三空间”概念的落脚点是“您的邻居”——是其家庭客厅的延伸、价廉物美的社交场所、工作和家庭之外的第三个最佳去处，而绝非白领阶层的专属。
在西装革履的金融区，在花花绿绿的黑人区，都可以看到它的踪影。
而在中国，星巴克的目的是为了中产阶级提供一个风格清新的时尚社交场所。
人们可以关注别人，也同时被人关注。
在星巴克，人们在购买咖啡的同时，也买到了时下在中国非常需要的一种东西：
一种体验、一种生活方式。
二、准确的商圈选择与独特的店堂设计
在商圈选择上，除了区域的人流与经济外，还要考虑将其和咖啡店的经营品种、价位、装修规模、档次联系起来，确定开店的地点；要了解与当地风土民情和生活模式的契合性，综合考虑当地的人口变数及其他一些变数，预测所选地区未来的发展性。
此外，还要考虑同业的竞争实力，最终决定经营的重点。
星巴克的店堂设计与众不同，它创造了遍及全美的统一外观，同时每间店堂的设计又不失自己的风格。
星巴克利用风格来体现美感，当顾客看到的、感觉到的、体验到的东西和谐地糅合在一起时，他们就会被这种美感吸引。
无论顾客是否欣赏艺术，一样都会被这种美所吸引，因为它一方面创造了和谐，另一面也创造了对比。
不管怎样，这些统一的视觉系统非常引人注目。
三、顾客服务战略与“神秘顾客制度”
良好的顾客服务措施或体系必须企业发自内心的，是诚心诚意的，心甘情愿的。
企业销售、服务人员在提供顾客服务时、必须真正地付出感情，没有真感情的顾客服务，就没有顾客被服务时的真感动，没有真感动，多好的顾客服务行为与体系也只能是一种形式，不能带给消费者或顾客美好的终生难忘的感觉。
星巴克在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种“专门定制式”的“一对一”服务，真正做到真心实意为顾客着想。
星巴克还将咖啡豆按照风味分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。
口感较轻且活泼、香味诱人，并且能让人精神振奋的是“活泼的风味”；口感圆润、香味均衡、质地滑顺、醇度饱满的是“浓郁的风味”；具有独特的香味、吸引力强的是“粗矿的风格”。
这种对于产品的“深加工”，从根本上提高乐产品的“附加值”，使顾客“对咖啡的体验”成为有源之水、有本之木。
“神秘顾客制度”：
是用以监督管理服务企业终端的重要武器。
它并非星巴克的专利，在肯德基也有类似的制度。
肯德基品控部门主管人员从社会上招募一些真体素质较高但与肯德基无任何关系的人员，对他们进行专业培训，使他们了解肯德基的食品的温度、重量、色泽及口感标准，以及服务五步曲是什么，对每位顾客的服务时间应该是多少，等等。
这些检查人员在接受培训后，开始以一般顾客的身份不定期地到个餐厅购餐，并按全世界统一的评估表要求进行打分。
其评估的内容详细到如：
“当你进来的时候，迎宾的人，不管他是在门口还是在柜台，有没有用眼光与你接触，有没有面带笑容。
”由于从各厅经理、一般员工到公司总经理都不认识这些检查人员，所以这些神秘的检查人员就被称为“神秘顾客”。
这些“神秘顾客”来无影，去无踪，而且没有时间规律，使分店经理及雇员每天战战兢兢，如履薄冰，丝毫不敢疏忽，不折不扣地按总部的标准去做。
这些神秘顾客的检查结果直接关系到员工及管理人员的奖金水准，因此餐厅没有一个人员抱有侥幸心理来对付一天的工作，而是脚踏实地地做好每一项工作。
在星巴克，“神秘顾客”是为了检查“为顾客煮好每一杯咖啡”的服务标准而建立的一种考评机制。
就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮作顾客，来到星巴克分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察，然后结合业绩综合考量，才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等。
在星巴克，许多普通店员、资深店员、见习主管、主管及店长，均是通过这种方式一级级考察晋升。
四、互动式服务与自助式服务
互动式服务：
星巴克深深知道每一个进入店中的顾客是最直接的消费者，应该努力使之成为常客，为此星巴克对其服务人员进行深度的培训，使每个员工均成为咖啡方面的专家，就这样开始了和顾客的深度互动，其工作人员和顾客可以一起探讨有关咖啡的各类知识，包括种植、挑选、品尝，还讨论有关咖啡的文化甚至奇闻轶事，回答顾客的各种询问。
顾客逐渐有了这样一种感觉：
自服务和环境氛围之外，还可以得到很多有关咖啡方面的经验，并以此为据向自己的朋友和家人讲述。
而服务人员也借此机会把从顾客身上了解到的兴趣爱好、问题反映给公司，从而使得公司得到最准确的资料以更有效地制订销售策略。
这种互动使得双方关系更加密切。
不仅如此，星巴克在与顾客的互动上更具有独到之处。
例如，星巴克的柜台一定摆放在离门口不远的地方。
星巴克要求员工，当顾客进店，吧台服务员再怎么忙，都要回头与顾客眼神接触，笑着说欢迎光临。
一些星巴克分店还在放糖、牛奶的吧台上，放一张让顾客提意见的信函。
上面写着“让我们做的更好”。
只要顾客回函，星巴克都一一给予答复，并记录在案，且适时邀请他们参加公司组织的活动。
星巴克建立了熟客俱乐部，主要吸引自发加入的会员。
星巴克与这些会员大部分是通过网络沟通的，会员每月会收到星巴克的资料。
星巴克再进入上海两周年之际，曾做了一次咖啡体验的征文活动，结果是，通过这个俱乐部，在很短的时间内就征得1000多篇文章。
星巴克成功地将其咖啡之道传递给了顾客，而顾客则通过口碑相传再将大量的潜在顾客吸引进星巴克的各个分店。
自助式服务：
星巴克十分强调它的自由风格。
因此它采用的是自助式的经营方式，顾客在柜台点完餐，可以先去找个位置稍加休息，也可以到旁边的等候区观看店员调制咖啡，等顾客听到服务生喊自己的点的东西后，就可以满怀喜悦地去端取。
在用品区有各式各样的调味品，如奶糖、奶精、肉桂粉，以及一些餐具，可以自行拿取。
自助服务让消费者摆脱了长长的等候队伍，减少了等候时间，并给了他们更多的控制权。
让星巴克如此吸引人的正是这份自由的体验。
由于采用自助式消费方式，来到店里的顾客不会被迎面一声“请问您需要什么”而弄的失去心情，而是自行走到柜台前，选取自己所需的饮料和其他小食，吸管、糖等也是自取。
在完成了点单之后，侍者会迅速的端上所需咖啡，并报以一个淡淡的微笑。
五、顾客关系与员工关系
顾客关系：
随着市场竞争的日益激烈，企业对顾客关系的关注急剧升温。
尤其是经济一体化和电子商务的迅猛发展，使得企业的管理趋势发生了重要的转变，企业从以产品为中心的模式向以顾客为中心的模式转变。
随着企业与企业之间产品无差异化竞争程度的逐步提高，企业在努力追求以科学的管理理念和先进的信息技术来创造全方位的顾客沟通与顾客满意。
研究表明：
2/3的成功企业的首要目标就是满足顾客的需求和保护长久的顾客关系。
相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是在放在降低成本和剥离不良资产上。
星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验，而体验与人有密切关系，所以星巴克把顾客关系当成公司的一种资产，与顾客建立良好的“关系”成了星巴克战略的核心部分。
在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外，还要在收银机键入顾客的性别和年龄段，否则收银机就打不开。
所以公司可以很快知道顾客的消费的时间、消费了什么、金额多少、顾客的性别和年龄段等，除此之外，公司每年还会请专业公司做市场调查。
星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机传简讯，或是在网络上下载游戏，一旦过关可以获得优惠券，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他朋友，产生一传十、十传百的效应。
星巴克也通过征求顾客的意见，加强顾客的关系。
每个星期总部的项目领导都当众宣读顾客已经反馈卡。
星巴克的以为主管说：
“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳，但是这使我们能够与顾客进行直接的沟通。
”当星巴克准备把新产品发展成为一种品牌的时候，顾客关系是星巴克考虑的因素。
他们发现：
顾客们建议将新产品改良成为另一种。
顾客们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。
列如：
顾客不认可咖啡与冰激凌口味的不一致。
员工关系：
星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。
后来，舒尔茨写道：
知名的品牌和尊重员工很具竞争力并且使我们挣了很多钱，两者缺一不可。
星巴克不论进入哪个市场，都从不在媒体上打广告。
星巴克完全依靠员工做行销。
这在消费品中，找不到第二个例子。
“星巴克没有高科技、没有专利权，”舒尔茨很了解星巴克的特质，“成功完全建立在员工与企业的关系上。
”星巴克营业收入的85％是来自与消费者面对面接触的门市，员工与消费者每一次互动，是品牌印象最大决定因素，员工士气一低落，就会影响消费者感受到的品质。
所以，星巴克把原来用于广告的支出用于员工的福利和培训。
1988年，星巴克成为第一家为兼职员工提供完善的医疗保健政策的公司。
1991年，星巴克成为第一家为员工（包括兼职员工）提供股东期权的上市公司。
虽然实际上许多员工在拿到股票之前就离职了，单这项措施，对占了星巴克员工2／3、收入从最低工资起跳的是薪兼职员工，还是很具有鼓舞作用的。
星巴克还给予员工很多教育训练，让大家有能力成为星巴克的咖啡大使。
星巴克以实施“员工关系”计划培养出了忠实的员工，而员工也就服务出了高度忠实的顾客。
高盛分析师指出，星巴克有十分之一的顾客一天上门消费两次，在零售店中是相当惊人的成绩。
这才是星巴克的真正优势，让它几乎没有竞争对手。
星巴克还通过有效的奖励政策。
创造环境员工们自强、交流和合作。
因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“合作伙伴”。
即使星巴克公司总部，也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的智能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。
星巴克公司通过权力下方机制，赋予员工更多的权力。
各地分店也可以作出重大决策。
为了开发一家新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式开张。
这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。
创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，成为了创造企业关系资本的基础。
总之，作为服务行业，需要的是标准与规范，需要的是执行，优秀的顾客服务来自于卓越的员工，“员工第一”才有“顾客第一”，通过服务情景的塑造，提升服务设施与关注服务细节，塑造服务差异化，进而不断提升了服务质量。
这家公司把咖啡变成一系列迷人的体验,让咖啡变得更有价值。
它能真正理解核心的需求:
让大家享受待在这里的时间,并希望待更长的时间。
这一点在中国显得更为重要。
在一份对于中国的星巴克客户的调查中,只有六分之一的人来星巴克是为了喝咖啡。
排在第一位的原因是为了和朋友在此聚会聊天。
90%的人点咖啡后会在星巴克消费其他产品,而在美国这个数字只有20%。
为了能创造一个类似的让客户消磨时间的场所,很多公司开始向星巴克学习。
实际上,将服务变成体验的最简单的办法就是增加一杯咖啡。
美国的Barnes&Noble书店就是一个例子,它实际上是和星巴克合作,为客户提供一个聚会的场所。
现在很多公司开始有类似的动作,尤其是银行业。
俄勒冈州波特兰市的Umpqua银行是第一批在其营业网点里面提供咖啡服务的。
宾夕法尼亚州兰开斯特市的UnionNationalCommunity银行创造了GoldCafes,它把分行开在了咖啡厅里面,而不是仅仅把咖啡厅当做银行的一个附属场所。
在美国的各个行业中,已经出现了这种超越产品层面的新体验。
例如:
巧克力行业中Mars公司的ethel's巧克力休闲室,甚至还有公司将空气也能变成一种体验,如:
Oasis氧气吧。
茶也可以这样做。
在中国,饮茶的传统比咖啡要悠久得多，已经有公司开始将饮茶变成一种体验,可以展示、扩张甚至出口。
例如:
香港的仙踪林（RealBrewedTea）已经建立了100多家分店,店门遍及中国、马来西亚、菲律宾、澳大利亚甚至加拿大。
仙踪林的总经理GarvinLau最近对《华尔街日报》表示,公司的目标是成为茶行业的“星巴克”。
结论
在星巴克的案例中，可以看到星巴克利用优异的服务品质管理，建立起顾客对其品牌的信任所采取的一系列策略，已经令其它对手在追赶与仿效的同时形成一定的难度，因为品牌信任是长时间积累的结果。
消费者在平时的消费中，形成了对品牌的信任，进而产生较高的承诺，消费者的购买意愿也就会愈强烈。
星巴克的忠诚客户与日俱增，分店四处林立，这就是它成功独到之处
“咖啡是有精神和灵魂的，咖啡店能成为人们在工作和家庭之外的第三生活空间。
”这个真理来得不容易，而在服务营销领域取得的创新和突破才是星巴克品牌成功的关键。
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