生产经营1.docx
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生产经营1
湖北超亿科技有限公司
2012年7月
目录
一运营1
二事业计划7
三商品企划9四生产管理10五采购管理12六财务管理13七销售管理13八人力资源管理14
九行政21十质量22
十一物流管理22十二项目管理23十三投资24
一、运营
1运营职责
1.1一、营运部的定位
营运部作为一个综合职能部门,对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。
二、营运部的职责：
营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。
在操作过程中，应做到指导有方、协调有度、监督有力。
2工作步骤
1、提出具体工作目标。
（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。
2、制订实现目标的具体手段和办法。
3、明确实现分目标的实施计划。
确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。
4、实施跟踪。
对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。
5、过程监督。
对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。
6、总结改进。
在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。
3职能权限
1、对普通管理人员有调整的权力；
2、对副经理级别有推荐、处罚的权力；
3、行政处罚额度在50-200元内的处罚权；
4、对操作失误的损失进行评估，明确赔偿责任。
4运作模式：
公司整体运作模式按照集团化管理模式，公司总部保留运营管理部、人力资源部、办公室、审计监察部、财务部5个职能部门及各个实体。
集团负责投资审核、新项目风险分析及项目管理等。
各实体负责日常运营不单设财务。
各事业部财务由集团统一派驻。
集团实行总经理经营办公例会制度，重大事项决策由总经理经营办公例会决策。
参加人员为董事长、总经理、各子公司正副总经理、集团职能部门负责人，总经理办公例会每月举行一次，召集部门为运营管理部。
集团公司根据工作需要设立非常设参谋机构，即各专业委员会，专业委员会的组成人员为公司高层和相关专家。
对部分重要项目由专业部门调研分析后交专业委员会讨论后，报总经理办公例会批准。
集团统一制定公司的各项工作考核指标和经营目标。
5运营管理的实现方式：
5.1规划管理主要通过事业环境SWORT分析以后结合公司实际情况编制公司年度计划和中长期规划来体现，编制规划按照四个原则：
前瞻性、适应性、可行性、简洁高效性。
编制事业计划以后，实现事业计划的工具就是产品，编制事业计划以后要组织对细分市场进行调研，依据产品的发展趋势和时代特性要求编制商品企划方案。
日常运营管理主要通过量化日常管理业绩目标来体现，即通过KPI管理来实现；KPI的设计依据企业现在发展所处的阶段，对目前的经营数据进行统计分析和行业对标以后，依据企业相关的十个构面和20个维度来设计公司的KPI考核目标，公司实行3及或者四级考核管理制度，集团公司制定月度和年度C＆J计划，各子公司和职能部门进行分解、车间二次分解到班组。
考核周期分为年度和月度考核，按月进行工资考核，年度进行奖金考核。
考核结果作为干部升降或者末位淘汰的重要依据。
KPI和事业计划管理推行的第一风险在于对公司和行业的发展了解不透彻，对国家的政策了解把握不准，造成事业计划编制偏离正确的轨道，执行过程与实际不符；
第二个风险在于内部沟通不彻底，准备工作不充分，造成的后果是推行过程中，各级管理人员互相抵制，或者各级管理人员不理解推行的目的或者推行方式，造成夭折或者事倍功半的效果。
第三个风险在于推行的过程中，考核指标若果不合理，那么考核就发挥双刃剑的负面效应，因此考核指标要设计合理，推行过程要自上之下推行，高层必须以身作则，杜绝推诿扯皮现象，考核过程要阳光透明。
依据湖北超亿科技有限公司目前的现状来看，经营模式建议实行事业部制的管理，根据目前的实际情况可暂时按照以下模式进行管理：
一：
公司内部设置事业部式的管理体制，暂时指定各事业部的负责人，由公司总部结合目前实际情况编制事业年度工作规划和中期事业计划和事业部负责人协商，并经总经理办公会讨论后组织颁布，公司总部提供相关支持。
二：
公司内部设置事业部式的管理体制，由公司高管各自分管一块，运营部结合公司目前的实际情况编制事业计划和年度经营目标，经总经理办公会讨论后实施。
三：
公司内部设置事业部式的管理体制及相关的保障措施，公司人力资源负责招聘相关事业部的负责人，运营部负责编制事业计划和年度经营目标。
如果在不设置事业部的情况下，可暂由公司制定相关负责人负责日常业务。
5.2制度保障
公司目前已经从裙带式阶段进入制度化管理阶段，当前主要任务之一，规范公司各项业务，快速提升公司的执行力和运营效力。
俗话说“没有规矩，不成方圆”。
规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。
制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的理论上没有终点的动态过程，从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。
但科学的积极的制度的建立，能降低“风险”、坚持“勤政”、促进“发展”.
制度即规程，是指在一个社会组织或团体中要求其成员共同遵守并按一定程序办事的规程。
一个组织或团体推行一种规章制度的诱因在于这个组织或团体期望获得最大的潜在效益，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性，协调组织内各部门之间协作效果和组织与外部衔接的有效性。
按照制度的刚性程度和作用范围，我们可以将一个组织的制度简单分为5种：
1、管理制度：
是组织管理系统的基本框架，保证管理秩序的根本性的管理制度。
2、管理规定：
对某专项的涉及到全组织或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。
3、管理办法：
对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。
4、实施细则：
对于组织管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。
5、工作条例：
组织内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定.
从经营、人事、行政、销售、生产、采购、品质7个构面设计公司管理制度；
经营层面管理制度：
1.事业计划管理制度
2.商品企划管理
3.工作权限管理制度
4.经营计划及考核管理制度
5.授权管理制度
人力资源管理制度
1.人力资源规划管理制度
2.员工招聘与配置管理制度
3.绩效考评管理制度
4.培训与开发管理制度
5.薪酬管理制度
6.劳动关系管理制度
行政管理制度
1.会议、文件、档案、制度管理制度
2.信息保密管理制度
3.接待管理制度
4.安全管理制度
5.印章管理制度
销售管理制度
1.总则及计划管理制度
2.销售员管理制度
3.销售信用及合同管理制度
4.区域及客户管理制度
5.投诉管理制度
生产管理制度
1.计划及物流管理制度
2.安全管理制度
3.设备管理制度
4.物资管理制度及盘点管理
5.制程管理制度
采购管理制度
1.总则及供应商管理制度
2.采购人员管理制度
3.物资采购和退货管理制度
4.采购委员会管理办法
品质管理制度
1.总则及体系管理
2.品质管理委员会制度
3.原料管理办法
4.制程及成品品质管理制度
5.市场售后品质管理办法
6.化验管理办法
总之，制度的设计必须符合企业发展的各阶段的需要，根据企业的发展不断修订和完善制度管理。
二、事业计划
1.目标必须明确地设定，而且凡参与达成目标者，皆须充分理解目标。
管理者必须特别留心公司的目标，并接受、达成，以充分履行其义务。
绝无偏离方向的目标，其中包括长期目标与短期目标。
长期目标是指公司将来数年间欲完成的目标。
除了改善第二代、第三代后继者的培养，以及地缘社会的关系等难以掌握的对象外，亦包括市场占有率的扩大，以及新制品、服务的开发与长期的金融等。
短期的目标则是长期目标中附设的阶段性目标，依照预定完成计划，组织体则包括解决正面特殊问题的目标。
由各单位所组成的组织中，其各单位有其独自的目标，但任何目标皆须配合整体组织的目标。
当目标设定时，切勿忽略事业的持续性这一大目标。
除了利用一时的流行——短期间获得暴利即结束营业——而特意成立的公司，大多数的公司不可能轻易停业，因此亦有牺牲短期利益而图谋长期利益的，还有不仅只图事业的维持，更有竭尽全力以扩大及安定事业者。
这类思考形式可归纳成经营管理的三要素。
各级主管于设定目标时，必须充分了解此三个层面的整体面貌，若完全无视于此三个层面，事业的成功将毫无指望。
2编制依据和原则.
2.1编制依据
事业环境分析和政策环境分析及市场调研。
2.2编制原则
充分利用市场环境和政策优势。
合理安排公司资源.
编制计划要有前瞻性，既要考虑当前的应用，又要机动灵活、顾及产品结构的调整。
在编制过程中严格执行国家有关法规、技术规范和规定。
确保产计划的可事实性。
编制过程中依据的有关规定、规范和标准。
2.3可行性研究的工作范围
产品方案和建设规模的论述
建设条件
拟建产品的需求预测
工程技术方案及公用设施配套情况
原辅料、包装材料供应情况
环境评价及治理意见
人员安排
工程建设实施进度的建议
工程投资估算
项目经济分析和评价
2.4事业计划主要内容
经营目标
事业环境分析
企业愿景和发展规划
商品规划
收益分析
三、商品企划管理
1商品企划的定义
商品企划是实现经营目标的商品运营计划，即将设计、生产、投放、品牌建设、市场营销整体纳入商品运营的范围以商品为轴制定的嫉妒或者年度运作的系统性规划。
商品企划的三个阶段：
产品企划阶段、营销企划阶段、品牌企划阶段
商品企划的特性：
系统性、时效性、发展性
商品企划的原则：
适时、适所、适价、适量
主要内容：
环境预测与分析、目标市场的选择、品牌理念与定位、产品设计与企划、产品生产企划、产品销售企划、产品企划的组织与管理。
结合湖北超亿科技有限公司目前的电动车项目简要进行分析：
现产品在小贵族的产品基础基础上进行改进型产品，客户定义为中庸型客户，下一阶段产品避免较大投入要从现阶段产品流行趋势进行研究，选定目标造型，对产品功能和结构进行市场大样本调查后选定合理的产品结构。
4、生产管理
（一）、生产管理
1初期生产管理
生产管理是制造型企业管理重要的一环，也是体现公司核心竞争力得主要标志。
公司目前处于早期试制阶段，主要承担试制新产品、培育人才、检验工艺合理性、验证产品设计的目的。
因此目前的生产组织机构不易设计的过于复杂，可设以下几个组：
设备组、工艺组、试制组、综合组、物流组；人员应在25人左右，根据公司情况不断增加：
主要人员构成：
试制组12人、工艺组4人、物流组5人、综合组2人，设备组2人；
生产方式：
定置和辅助推拉式生产相结合；内饰采用台车（可固定式），地盘采用举升机托置装配；装配工艺采取模块式装配工艺，顺序内饰——底盘——成车——内饰二——OK检测；生产线布局采用U型布局；试制流程：
研发试制通知——确认——编制试制工艺——试制计划——物流备货送货——装配——问题记录分析——整改——检验——入库。
试制达到要求：
问题点整改、熟悉设备、熟悉装配工艺、熟悉零部件、工具使用、质量控制点、检验要求熟悉、培养生产骨干。
2.产品定型后工厂PT试制管理
PT试制生产管理，集中力量分段流水生产管理模式，装配不易采用模块化管理，在次期间完成设备点检和保养培训，编制标准作业指导书，物流初步完成ERP初步测试练习培训、工厂内部建立规范化标示，保证各班组至少一人。
3.SOP小量产管理
小量产管理，采取流水作业方式，生产线以低速运转。
此阶段主要目的验证装配工艺适应性和设备匹配性，编制标准作业指导书。
4.量产后管理模式：
主要工作机构：
计划调度、安全环保、设备、工艺、制造；主要生产方式小批量多品种；料架线边主要棒料架、移动台车、料框（可折叠、码垛式）。
物流：
送料式，无纸化上线。
物资管理：
月度盘点和日循环盘点
现阶段工作重点：
各车间及相关部门磨合；此时注意问题物资统计防止账务不符，人员增加造成品质下降，及时处理呆账死账，避免出现积压车
5.规模后管理模式
实行柔性化ANSWER式生产方式，根据工作需要修改工艺编制标准作业指导书，合理编程现场导入IE管理。
（2）武汉新工厂建设
1.整体布局多采用U性布局，适宜狭长型地形；H型布局适宜偏宽型布局；其他布局适宜于不规则地形。
2.根据产能规划适宜于一次规划，分期实施，滚动投资模式。
3.一期产能在5万台以下，A、B类件在120件左右，冲压车间可以布置3条冲压线，C类件外包、压力机采用高速液压机；焊装车间宜采用往复杆式主焊线；涂装车间采用间歇式前处理方式；大于5万台小于10万台，冲压采用4条液压机生产线；焊装采用往复杆式主焊线，涂装采用连续生产方式，10万台以上冲压车间采用一条机械式压力机生产线；焊装采用数字定位式自动输送生产线，涂装采用连续式生产。
4.工厂设计采用外包式设计，发包采取竞标式，目前主要设计院有四院、九院、东风设计院；由我司提供白车身结构尺寸和生产纲领，设计院进行设计我方进行审核。
五、采购管理
1原材料供应情况
原材料的供应和采购按照ISO9001：
2000、ISO/TS16949-2002要求，选择分承包方。
分承包方所供材料必须经质检部门作必要测试，作出评价，再经质检科与生产科进行检测与试用，经综合评价后确认。
对特殊材料和部件的采购，必须先取样品，然后进行调研作出评价，选择确认。
建立采购委员制度，同一产品采购需选择三个供方，举行发包会议经采购委员会讨论后，举行发包说明会经总经理或者总经理授权人批准后成为合格供方。
对于成本的控制，由财务会同采购人员进行产品精拆后确定目标价。
集团内部通用物资实行统购分交的采购模式
分类管理：
金属制品或者铸件等系列产品物流成本高于产品成本5%实行就近采购的原则，供货半径不得大于100KM,部分产品实行期货采购的方式。
采购管理实行阳光采购，人员管理实行宽限薪酬体制。
三级责任考核体制和连带责任管理。
采购管理采取宇通三权制衡的采购模式：
产品认证负责研究趋势认证产品，采购选择合适的供应商和产品；供应负责订单。
制定请购管理制度，规范日常请购行为。
六、财务管理
1财务管理指导思想和主要原则
1.1财务管理的指导思想科学预算和杜绝资金浪费和闲置，合理调度资金。
1.2财务管理的指导原则：
严格依据预算审批资金，规范各级资金审批权限。
1.3根据运营情况制定年度年度财务目标。
1.4财务管理实行集团统一管理，各事业部独立核算。
1.5机构设置可以设计为资金及预算管理、成本会计管理
1.6财务管理逐步推行统一ERP软件管理。
七、销售管理
1销售模式
因我司第一款产品是在小贵族的基础上改装，定位客户为中庸型客户，目标主要客户为一般工薪阶层和部分农民，年龄段主要在35岁——50岁，外观造型缺乏时尚和流线感，同时与山东唐骏和与时代电动车存在同质化，外形相似。
因此在广告上突出产品的卖点，产品销售方式要选择差异化营销。
目前国内一些汽车公司本身产品有竞争力但是营销手段落后或者产品广告不能突出卖点，而导致产品销售低迷的有神龙公司；长安铃木，马自达等，神龙公司的产品广告并没有突出优异的操控性能，长安铃木作为小车之王，并没有突出他在小车方面的优势；反之东风日产通过进入E时代的广告和一升油竞赛等差异化的营销模式后来者居上，东风裕隆通过智能化的宣传和移动生活馆的营销模式一举打开市场取得开门红的效果。
作为电动车的后来者，因轿车的销售模式为终端销售模式非POP的销售模式，因此必须选择独特的品牌策略和差异化的营销模式；销售区域应该避开电动汽车的主战场山东，选择平原地区或者国外市场。
重点突破口应选择江苏或者河南河北市场。
八、人力资源管理
1、人力资源规划
是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：
人力资源规划的目标：
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 2、充分利用现有人力资源； 3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：
是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：
个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源需求预测的方法有：
直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：
工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作分析的作用：
1、选拔和任用合格人员。
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
工作分析的程序：
准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。
工作分析的信息包括：
1、工作名称 2、工作数目 3、工作单位 4、职责 5、工作知识 6、智力要求 7、熟练及精确度 8、经验 9、教育与训练 10、身体要求 11、工作环境 12、与其他工作的关系 13、工作时间与轮班 14、工作人员特性 15、选任方法 工作分析所获信息的整理方式有：
1、文字说明 2、工作列表及问卷 3、活动分析 4、决定因素法
2、员工招聘与配置
员工招聘：
按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
其中：
常用的招聘方法有：
招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。
员工招聘中必须符合的要求：
1、符合国家有关法律、政策和本国利益； 2、公平原则； 3、在招聘中应坚持平等就业。
4、要确保录用人员的质量； 5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。
6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。
招聘成本包括：
新聘成本；重置费用；机会成本。
人员调配措施：
1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。
2、进行人才梯队建设。
3、从企业内部优先调配的人事政策。
4、实行公开竞争的人事政策。
人力需求诊断的步骤：
1、由公司统一的人力资源规划。
或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。
2、由人力需求部门填写“人员需求表”。
3、人力资源部审核。
人员需求表包括：
1、所需人员的部门、职位； 2、工作内容、责任、权限； 3、所需人数以及何种录用方式； 4、人员基本情况（年龄性别）； 5、要求的学历、经验； 6、希望的技能、专长； 7、其他需要说明的内容。
制定招聘计划的内容：
1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。
2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。
3、录用基准。
4、录用来源。
5、招聘录用成本计算。
招聘录用成本计算：
1、人事费用，2、业务费用。
3、企业一般管理费。
招聘方法的分类：
1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用 招聘测试与面试的过程：
1、组织各种形式的考试和测验。
2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。
3、面试过程的实施。
4、分析和评价面试结果。
5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。
6、面试结果的反馈。
7、面试资料存档备案。
录用人员岗前培训的内容：
1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。
2、了解企业文化、政策及规章制度。
3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。
4、熟悉、掌握工作流程、技能。
3、绩效考评
绩效考评：
从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。
从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
其中：
绩效考评意义：
1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
绩效考评目的：
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
绩效考评的作用：
一、对公司来说1、绩效改进。
2、员工培训。
3、激励。
4、人事调整。
5、薪酬调整。
6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。
7、员工之间的绩效比较。
对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。
2、借以阐述主管对下属的期望。
3、了解下属对其职责与目标任务的看法。
4取得下属对主管对公司的看法和建议。
5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。
6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的赏识。
3、获得说明困难和解释误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。
5、了解自己的发展前程。
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
绩效考评种类：
1、年度考核2、平时考核3、专项考核 绩效考评工作程序分为：
封闭式考评和开放式考评 短期绩效考评效果评估的主要指标有：
1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。
5公平性。
长期效果的评估的主要指标：
1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。
给予员工考核反馈的注意事项：
1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
4、培训与开发
培训与开发：
组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
其中：
培训的定义：
培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。
开发的定义：
开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
培训与开发的主要目的：
1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。
2、增强组织或个人的应变和适应能力。
3、提高和增
升级会员 