协信集团绩效管理制度081231.docx
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协信集团绩效管理制度081231
关于下发《协信集团绩效管理制度》的通知
为全面客观评价和提升集团员工的工作业绩和能力，全面贯彻落实集团的战略目标以及各项重点工作，集团特制定了《协信集团绩效管理制度》并从2008年12月开始实施。
为使绩效管理工作顺利开展，现将有关事宜通知如下：
一、绩效制度的培训和宣传
集团人力资源中心绩效负责人应将绩效管理制度及实施中应注意的要点向集团各HR伙伴进行培训；各HR伙伴应在所服务的系统中进行绩效制度的沟通和宣传，使员工理解并积极参与到绩效管理的工作
中。
二、绩效管理的实施
1、集团各中心\部门总监和子公司总经理是各系统绩效管理实施的第一负责人，应负责本系统KPI指标在系统人员中进行分解，高度关注本系统重点工作的完成情况，确保系统内人员绩效考核结果的公平性和公正性。
2、各级考核者应在考核指标设定、评分标准、完成时间和权重等方面和被考核者进行充分沟通，在绩效管理过程中随时进行相关信息的搜集，及时对被考核者进行工作辅导和培训，真正将提升员工的绩效水平和能力落到实处。
3、各HR伙伴是各系统绩效管理实施的组织和执行者，对绩效管理实施过程中出现的问题进行处理，并负责统计搜集和提交相关的绩效数据。
三、本制度下发后，原《协信集团绩效管理体系（暂行）》、原《协信集团总经理考核管理办法（暂行）》和原《目标绩效考核及利润分享管理办法》同时废止。
协信集团绩效管理制度
一、总则
1.绩效管理的目的
1.1聚焦目标、全员参与
通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为实现公司整体目标和可持续发展作贡献。
1.2强化责任、提升绩效
通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者辅导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的能力和绩效水平。
1.3科学决策、有效激励
科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、目标奖金发放、系统评优、职位晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
2.本制度适用范围
2.1本制度适用于协信集团本部及所属子公司除置业顾问、工人和试用期以外的所有在职人员。
适用人员中分各中心\部门总监和子公司总经理及以上人员（以下简称高管人员）和其他人员两类。
2.2各子公司可以根据本公司的实际情况在不违反本制度原则的前提下制定本公司绩效管理实施办法，但实施办法需经集团CHO批准。
3.绩效管理的基本原则
3.1客观原则
绩效管理中要做到“用数据和事实说话”，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核结果要客观地反映实际情况。
3.2沟通原则
考核者和被考核者应在考核指标设定及评分标准、考核过程辅导和考核结果反馈等绩效管理的过程中进行充分沟通，尽可能使考核结果公正合理。
3.3时效原则
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
二、细则
1.绩效考核实施
高管人员
其他人员
考核周期
半年。
季度。
考核人
直接上级。
直接上级
其中：
集团内矩阵管理的员工（财务体系、人力资源体系和项目部里成本管理和景观装饰人员）由其专业职能上级组织该员工服务部门的上级共同考核。
绩效指标确定
每年1月集团人力资源委员会根据集团年度经营目标和重点工作从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面讨论确定各高管人员KPI指标及权重后,各高管人员与公司签订《目标契约书》。
每年1月各高管人员与直接下级根据部门的《目标契约书》和直接下级的职责讨论确定直接下级第一季度工作业绩考核项目、完成时间、评分标准和权重后，由直接下级进行填写并保管；高管人员的直接下级还有下级的，按同样的程序执行，以保证每位职员都有考核指标。
绩效指标调整
如遇特殊情况，确实有必要调整绩效指标的，可以通过上下级之间的沟通和协商进行绩效指标的调整。
考核执行
1.每年7月召开高管半年述职会：
通报各业务单元（指集团各中心、部门和子公司）半年考核得分情况，同时各高管人员提出下半年的工作思路及改善计划。
2.次年1月召开高管年度述职会：
通报各业务单元全年考核得分情况，同时各高管人员提出新的一年工作思路及工作计划。
1.每季度次月1-2日被考核人员填写考核表中的员工评述部分；3-6日各考核人员完成前一季度被考核人员的评述并计算得分，同时向所在业务单元的高管提出被考核人绩效等级的建议，各HR伙伴进行得分情况的汇总并填写《员工季度绩效考核结果汇总表》。
2.每年1月15日前完成上年第四季度和年度考核。
考核结果确定
2008年绩效等级划分及比例
绩效等级
A（优秀）
B（合格）
B-（基本合格）
C（待改进）
人员比例
A≤20%
40%
B-≥20%
C≥20%
2009年绩效等级划分及比例
绩效等级
A（优秀）
B（合格）
B-（基本合格）
C（待改进）
人员比例
A≤20%
50%
B-≥20%
C≥10%
所有高管人员为一组；由直接上级提出绩效等级建议，集团总裁根据高管人员的考核得分和实际情况确定其绩效等级。
1.以业务单元人员为一组；直接上级提出绩效等级建议，所管理业务单元的高管人员每季度次月7-10日统筹确定本业务单元人员季度的绩效等级。
2.第四季度考核结束后，各业务单元高管人员根据员工直接上级的建议和其四个季度的综合表现确定员工年度绩效等级。
年度被评为A等级的员工在季度考核中没有一次为C。
被考核业务单元人数若少于10人的，可参照2:
4:
2:
2的比例执行，但A等级的比例原则上不能突破20％。
其中：
集团内矩阵管理的员工由其专业职能上级征求服务部门的上级意见并取得共识后确定其绩效等级；若不能达成共识的，由集团人力资源委员会处理。
考核结果反馈
次年1月由集团总裁向各高管人员反馈其绩效等级，高管人员同时在《目标契约书考核结果确认表》上签字。
每季度次月11-15日直接上级将被考核人员的考核得分和绩效等级向被考核人员进行反馈，双方应在《员工季度绩效考核表》上签字；同时确定下一季度重点工作并由被考核人员填写下一季度的《员工季度绩效考核表》。
绩效申诉与反馈
1.员工如对考核结果有异议的，可在收到考核结果五个工作日内向所在业务单元HR伙伴进行申诉并填写《员工绩效考核申诉表》。
2.HR伙伴接到申诉后，应进行相关情况的调查、核实，并在五个工作日内完成调查报告和问题处理的建议。
3.集团人力资源中心绩效负责人应在HR伙伴提交报告后五个工作日内对争议情况进行裁决，并由HR伙伴将结果及时反馈给相关当事人。
4.若因各级考核者原因导致员工绩效结果不合理的，可以调整原结果；相关责任人应承担相应的责任。
考核结果应用
个人奖金发放、职位晋升、系统评优、培训和基本工资调整。
绩效结果的保密
员工的绩效考核得分、绩效等级及个人发放系数除员工本人和相关管理人员知晓外，员工不得互相打听，知晓人员也不得泄露。
备注
2008年其他人员的绩效考核按《员工2008年度绩效考核表》执行。
2.考核结果应用于个人奖金
2.1个人奖金计算：
个人奖金＝个人目标奖金基数×个人发放系数×集团（子公司）发放系数×时间系数2.1.1个人目标奖金基数＝考核期个人目标总收入－考核期已发的基本工资。
2.1.2个人发放系数的确定
年度绩效等级
A
B
B－
C
个人发放系数
1.5～2
0.8～1.2
0.7
0～0.5
员工个人发放系数为区间值时，其具体的发放系数由直接上级建议，高管人员由集团总裁确定；非高管人员由所在业务单元的高管人员进行确定。
各业务单元所有人员系数的算数平均数不大于1。
2.1.32008年集团发放系数
购物中心、物业公司、远创公司和置尚公司除高管人员以外的其他人员发放系数不与集团销售目标完成率挂钩，各子公司的发放系数根据各自拟定的业绩考核办法确定，但需经集团CHO批准，最高也为1.3。
2.1.4时间系数＝考核期实际工作天数÷考核期应工作天数
2.1.4.1请工伤假、产假（含流产假和陪产假）、病假和事假的员工在一个季度内假期超过1.5个月的，该季度不作考核；在计算时间系数时，工作天数中应扣除年度累计的上述假期天数。
2.1.4.2员工年中入职的，考核期从入职之日起计算。
2.1.4.3每月应工作天数按22天计算，法定节假日计算在实际工作天数中。
2.2营销中心除营销总监和副总监以外人员2008年的个人奖金按营销中心的奖金规定执行，以后根据实际情况逐年进行确定。
2.3年度内（1月1日-12月31日）离职的人员，当年没有奖金。
2.4截至12月31日未转正的员工，个人奖金参照本制度细则中的2.1执行，但个人发放系数不能大于1。
3.绩效管理中特殊情况的处理
3.1跨部门转岗人员的绩效考核
3.1.12008年9月30日及以前跨部门转岗的，在现部门进行考核。
3.1.22008年10月1日及以后跨部门转岗的，在原部门进行考核。
3.1.32009年以后跨部门转岗的，考核时段内在新部门工作时间超过1.5月的，在新部门考核；不足1.5个月的，在原部门考核。
3.2绩效等级划分人员基数的确定
各业务单元按考核期末参与考核的人员数为基数确定绩效等级的人数，若遇非整数的，按四舍五入进行处理。
3.3员工若对考核结果存在异议的，可以在签字时表明自己的意见，然后按程序进行申诉；若员工不签字，不能进行申诉，考核结果仍然有效。
4.绩效管理职责的确定
4.1集团人力资源委员会
4.1.1审批集团绩效管理制度。
4.1.2讨论、确认绩效管理体系运行中的重大问题。
4.1.3审核集团各中心、部门和子公司第一负责人的《目标契约书》。
4.1.4处理跨业务单元的绩效争议。
4.2集团各高管人员
4.2.1负责所管理业务单元KPI指标在业务单元员工中的分解。
4.2.2负责对直接下属的绩效管理。
4.2.3负责所管理业务单元人员绩效等级和个人发放系数的确定。
4.3集团人力资源中心绩效负责人
4.3.1起草、修订、维护、宣传集团绩效管理制度，运行集团绩效管理体系。
4.3.2在绩效管理过程中，为集团各中心、部门和子公司提供技术支持。
4.3.3绩效考核后，进行集团各高管人员考核得分的计算、汇总。
4.3.4协助各HR伙伴调查并处理绩效管理过程中产生的争议。
4.4HR伙伴
4.4.1组织所服务业务单元绩效管理工作的实施和宣传工作；并处理实施中出现的问题。
4.4.2按时向集团人力资源中心提供所服务业务单元相关绩效资料。
5.绩效资料的管理
5.1绩效资料的保管
5.1.1各业务单元的《目标契约书》由集团人力资源中心绩效负责人保管。
5.1.2《员工季度绩效考核表》在绩效考核完成且双方签字后由各HR伙伴搜集，提供给集团人力资源中心HR运营人员，由其进行归档保管（物业公司和购物中心的员工绩效资料由各自的HR人员进行归档）。
5.1.3各HR伙伴应将服务业务单元的《季度绩效考核结果汇总表》和《年度绩效考核结果汇总表》提供给集团人力资源中心绩效负责人备案。
5.1.4员工与公司解除或终止劳动合同2年后，公司才能销毁员工的绩效资料。
5.2绩效资料的查阅
5.2.1员工有权查阅本人的绩效资料。
5.2.2各业务单元负责人和HR伙伴可以查阅管理业务单元员工的绩效资料，但不得跨业务单元查阅。
5.2.3集团总裁、集团CHO和集团人力资源中心绩效管理负责人可以查阅集团全体员工的绩效资料。
三.附则
本制度由集团人力资源中心制订并负责解释和修订。
附表：
表
（1）目标契约书
表
（2）目标契约书考核结果确认表
表（3）员工季度绩效考核表
表（4）员工2008年度绩效考核表
表（5）季度绩效考核结果汇总表
表（6）年度绩效考核结果汇总表
表（7）员工绩效考核申诉表
表（8）员工能力评估参考表
表
（1）目标契约书
考核要素
对应KPI
权重
定义
目标值
评分标准
数据来源
备注说明
财务指标
客户层面
内部运营
学习成长
责任人：
确认人：
时间：
时间：
表
（2）目标契约书考核结果确认表
考核要素
对应KPI
权重
目标值
评分标准
实际完成情况
实际得分
备注说明
财务指标
客户层面
内部运营
学习成长
合计
年度绩效等级：
。
确认人：
时间：
表（3）员工季度绩效考核表
员工年第季度绩效考核表
员工姓名部门：
岗位：
一、工作业绩考核
工作业绩考核项目
完成时间
评分标准
项目权重
员工评述
直接上级评述
完成情况
差异分析
得分
表现突出方面
需改进方面
合计
100%
完成情况分“完成，未完成和未实施”，差异分析只针对未完成和未实施项目进行分析；各工作项目满分为对应项目权重×100，合计得分满分为100分。
季度绩效等级为。
年度绩效等级为。
（仅在第四季度考核后填写）
二、能力评估（作为员工职位晋升的参考，不与个人奖金挂钩，只在第二季度和第四季度考核时填写）
考核项目
分数
员工
自评
直接上级评分
客户优先
54321
锐意创新
54321
结果导向
54321
沟通协作
54321
持续学习
54321
职业化
54321
以下两项仅适用于经理级及以上人员
战略思维
54321
团队领导
54321
合计
被考核人签名：
考核人签名：
时间：
时间：
表（4）员工2008年度绩效考核表
员工2008年绩效考核表
员工姓名部门：
岗位：
一、工作业绩考核
工作业绩考核项目
完成时间
评分标准
项目权重
员工评述
直接上级评述
完成情况
差异分析
得分
表现突出方面
需改进方面
合计
100%
完成情况分“完成，未完成和未实施”，差异分析只针对未完成和未实施项目进行分析；各工作项目满分为对应项目权重×100，合计得分满分为100分。
年度绩效等级为。
二、能力评估（作为员工职位晋升的参考，不与个人奖金挂钩）
考核项目
分数
员工
自评
直接上级评分
客户优先
54321
锐意创新
54321
结果导向
54321
沟通协作
54321
持续学习
54321
职业化
54321
以下两项仅适用于经理级及以上人员
战略思维
54321
团队领导
54321
合计
被考核人签名：
考核人签名：
时间：
时间：
表（5）季度绩效考核结果汇总表
年第季度绩效考核结果汇总表
序号
员工姓名
部门
职位
考核得分
绩效等级
备注
制表人：
批准：
时间：
时间：
表（6）年度绩效考核结果汇总表
年绩效考核结果汇总表
序号
员工姓名
部门
职位
年度绩效等级
个人发放系数
备注
制表人：
批准：
时间：
时间：
表（7）员工绩效考核申诉表
员工绩效考核申诉表
申诉人姓名
所属公司/部门
任职职位
联系方式
一、申诉人申诉事件、理由及要求（以下内容由申诉人填写）
申诉人签名：
年月日
二、HR伙伴受理及处理建议
1、是否受理：
□是□否
2、不受理的原因：
□申诉人未与考核人进行沟通
□申诉缺乏事实根据或理由不够充分
□申诉超过时限
□申诉人没有在《目标契约书考核结果确认表》或《员工季度绩效考核表》上签字
□其它，请列明
3、处理建议：
HR伙伴签名：
年月日
三、集团人力资源中心处理意见
集团绩效负责人签名：
年月日
表（8）员工能力评估参考表
员工能力符合三级标准的，得分为5分；
员工能力在二级和三级之间的，得分为4分；
员工能力符合二级标准的，得分为3分；
员工能力符合一级标准的，得分为2分；
员工能力达不到一级标准的，得分为1分。
客户优先
定义：
关注内外部客户的需求，努力达成共赢
维度
一级
二级
三级
服务意识
⏹准确理解客户的内涵和外延，既包括外部客户，也包括公司内部同事、合作部门以及合作伙伴
⏹始终以友善的态度对待客户提出的问题和要求
⏹深入理解客户的内涵和外延，并且通过培训的方式帮助同事或下属拓展关于客户的认知
⏹深入理解和认同“客户至上”的理念，站在客户的角度思考问题，急客户之所急
⏹宣导企业服务价值链的概念，推动企业员工、客户和合作伙伴对于服务价值链的理解的统一
⏹倡导“客户至上”的企业文化，并促使其体现在企业经营理念和具体举措当中
厘清需求
⏹耐心倾听客户描述自己的疑问或意见
⏹通过确认、提问等方式澄清客户的基本诉求
⏹想客户之所想，主动利用专业知识、沟通技巧探索和厘清客户的需求，包括企业需求和个人需求，显形需求和隐形需求，短期需求和长期需求
⏹通过行业动态及市场需求发展趋势研究，前瞻性地预见客户需求变化，提出业务改进建议
达成共赢
⏹在坚持公司经营管理原则、不违背公司利益的前提下，提供满足或超越客户需求的解决方案
⏹根据相关工作制度、流程和自己的工作经验，为客户提供解决问题的方案，并按照承诺的时间计划尽快实施，在实施过程中发现可能不能履行承诺时，及时告知客户并提出代替性解决方案
⏹如果客户需要解决的问题超出本职工作权限，则第一时间转给相关业务部门，并与客户保持联系，以提供问题解决的进展信息
⏹明确了解客户需求和企业利益的结合点，在实际工作中考虑到双方利益的结合
⏹总结推广优秀的客户服务案例，并有效指导员工提高团体的整体服务水平
⏹在企业内外部倡导共赢理念，在员工、客户和合作伙伴中树立协信“倡导共赢”的企业形象
⏹主动参与客户决策，利用自己的专业经验为客户提供咨询和建议，建立长期、稳固的合作关系
⏹建立客户服务品质质量标准及其监督体系，并推动其在企业内得到实施
结果导向
定义：
主动积极，坚持不懈，为实现最终的工作成果负责
维度
一级
二级
三级
积极主动
⏹明晰个人的工作任务及其衡量标准,在没有督导的情况下也自主采取行动，以按时保质保量完成工作任务
⏹定期检查工作进展，做出必要改变,寻求资源支持以确保达到工作标准
⏹在分析问题时，不推卸责任，主动思考“我可以做什么”来解决问题
⏹为确保本职工作质量，主动参与上下游相关流程部门的相关工作过程
⏹在工作分配出现交叉或空白地带，能主动承担不属于自己的职责
⏹遇到阻碍或机遇主动寻求资源，快速行动，推动工作进度或降低阻碍困难度
⏹为维护公司利益、实现公司的整体战略目标，即使没有短期回报也会主动采取行动，感染、带动他人努力为公司整体发展贡献力量
⏹主动搜集市场信息，发现可以为公司带来新的盈利增长点的商机，研究提出具有可操作性的行动计划
⏹预见到较长时间（如一年）之后公司经营可能存在的问题，并研究提出备选解决方案
坚持不懈
⏹面对困难、挫折和压力，不气馁、不回避、不隐瞒，客观对待，理智分析，主动寻求解决方案
⏹听到不同声音时，坚持正确的专业意见，争取理解和帮助
⏹积极面对工作过程中的重大困难，不轻言放弃，而是寻求新的问题解决方案，主动获取他人建议和帮助以实现目标。
⏹以部门结果为导向，在解决复杂问题时，不断尝试不同的方法和途径，虚心听取不同专业人员的意见，以达成目标
⏹具有企业家的长远目光，不因短期的暂时的得失而放弃长期的目标，以持之以恒的精神面对阻挠，实现目标
⏹把控事件关键成功要素，遇到困难和阻碍时通过多种途径强化团队对目标实现的信心，带领团队共同解决困难
计划组织
⏹明确工作角色（战略决策者、执行者、操作者）及其相应的行为准则，通过不同角色的有效合作，达成整体目标
⏹了解组织战略、组织结构、流程、目标，分析工作完成的关键点，根据已有资源，收集信息，了解事情的前因后果，运用数据、图表等工具制定现实的、周密分阶段计划其衡量指标。
⏹在工作执行的过程中，多渠道获取及整合企业内外资源，合理分工，推动计划执行，并定期跟踪和评估计划执行情况，及时发现实际执行与计划之间的偏差并进行纠正
⏹主动分析频繁发生的问题，并组织人员分析讨论发现原因，制定解决方案并追踪执行
⏹当危机出现时，面对复杂情况，控制局面，快速准确分析，果断决策，临危不乱，迅速明确行动方向和计划
沟通协作
定义：
通过促进团队成员或不同团队之间的共同努力完成团队的共同目标
维度
一级
二级
三级
组织意识
⏹了解组织正式结构，包括组织结构、层级设置、权限范围、工作流程等，并在日常工作中遵循其中规则
⏹熟悉组织的正式结构，包括组织结构、层级设置、权限范围、工作流程等，且能指导并协助他人，应用适当的制度流程并找到相关负责人，以开展相关工作
⏹深谙组织正式结构以外的其他非
升级会员 