开发企业工程部半年总结.docx
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开发企业工程部半年总结
2011上半年工作总结暨下半年工作计划
——地产集团工程部
2011年是地产集团高速发展的一年，在集团董事长亲自领导下、集团各位领导关心及各职能部门大力支持下，经地产集团工程部及各项目部全体同仁共同努力，上半年在项目工程管理制度建设、现场管理等方面取得了较大成绩，为了更好地完成下半年的工程建设任务，现将2011年度上半年工作总结如下：
一、2010年度取得的工作成绩
依托董事长所倡导的“四H”文化，秉承集团公司“诚信、拼搏、务实、创新”的经营理念，围绕“质量是生命，品牌铸基业，人才是关键，管理促发展”的工作目标，始终坚持以项目管理为核心，紧紧围绕以进度、质量、安全、成本为考核目标，为全面打造具有强劲市场竞力的优质品牌，地产工程部及各项目部为集团房地产业的不断发展做出了应有的贡献，主要取得了以下工作成绩：
（一）、项目工程管理
工程部在地产集团各级领导的关怀和指导下，上半年在建和新建项目共计12个，其中新开工建设项目共3个，已竣工工程项目共2个；总建筑面积76.57万m2,其中开发项目25.82万m2，基建项目50.75万m2，计划投资81039.4万元，实际完成工程产值12160.6万元。
具体完成的项目情况详见附表
（一）。
（二）、工程管理制度和岗位职责的进一步完善及其培训、学习
工程部结合现行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，地产集团的管理理念和有关规章制度，于2010年6月13日完成了《工程项目管理制度》的汇编工作，并下发各项目部（项目公司）遵照执行。
本《制度》包括：
1、项目部（项目公司）工程管理职责
2、工程进度控制及管理办法
3、工程技术质量管理办法
4、项目工程安全文明施工管理办法
5、项目工程变更及签证管理办法
6、项目工程招标及进度款资金支付管理办法
7、项目工程管理表格
在该《制度》中，明示了项目部各级管理人员的管理职责及考核措施，为地产集团对项目考核和管理提供了各项依据，真正做到有据可查，有据可行。
通过一段时间的试行，为了更好地执行和贯彻落实各项管理制度，动员工程技术管理人员对成本、技术、工程管理各项制度进行了长期的学习，使项目管理人员的工作效率得到了极大的提高，工作责任心得到一定加强，各项工程管理行为得到进一步规范，工作流程时间有了一定的缩减，达到了对工程管理要求高效、前瞻性的管理目的。
并且于2011年3月编制下发了《工程部及项目部部门职责和各级管理人员岗位职责》，本制度规定：
工程部由工程部部长全面负责，在工程部分管领导的领导下工作，主要负责对各项目工程施工阶段全过程施工组织和管理，通过对下属各项目部和施工单位的组织管理及与公司总部各相关部门的协调配合，从而实现对项目工程总目标的有效控制。
（三）、确立了项目部组建及其运作模式
“以人为本”，“协商融合”。
工程部按照地产集团的经营管理理念，结合各项目的实际情况，合理安排各项目技术人员分工，坚持团结协作、互相帮助、协商解决的管理方式推动工作进程。
1、项目部组织构架：
人员配置：
7万平米以下的项目：
设置项目经理（土建专业）1名，土建及安装专业工程师各1名；7万平米至15万平米：
设置项目经理（土建专业）1名，土建专业工程师1名及安装专业工程师2名，；15万平米至25万平米：
设置项目经理（土建专业）1名，土建专业工程师2名及安装专业工程师3名，取消原有的工程内勤，改由各专业工程师负责工程技术资料的收集、存档管理工作，达到精干、高效的项目部组建要求和目的，有效的解决了项目管理班子冗余的问题，节约公司投入并根据项目开发进度，有序地提交人力资源计划，做到技术力量不多余、无不足，人尽其才、人尽其用的目的；
2、项目部运作模式
以项目部为管理核心，依照：
项目部-----工程部-----各职部门纵向组织管理方式，即项目部负责项目现场全面管理工作，对项目工程进度、质量、安全、成本、资料实施全面管理，工程部负责协调解决督促检查项目部与各职能部门之间的各项工作，各职能部门全面配合解决各项目工程存在的问题；
（四）、项目管理流程化
按照项目管理制度的规定，项目部各级管理人员紧紧围绕公司制定的管理目标，按照规定的流程、步骤办理工程文件、验评及各种报告，避免了各种处理程序的混乱及中间遗失，推动项目管理工作的流水化进行。
特别是在工程资料按进度节点同期掌握的过程中，工程部资料人员参与项目进程控制，实时收集归档，为工程质量控制、中间备查做出了体现。
1、进度计划编制、审批管理流程；
2、设计变更管理流程；
3、资金计划及支付审批管理流程；
4、现场经济签证审批管理流程；
5、施工组织设计以及专项施工方案审查流程；
6、工程招标管理流程；
7、地产集团材料认质认价内部管理流程；
例如：
审核、办理工程变更管理流程：
施工单位、监理单位、项目部提出设计变更----工程部----技术部-----总工----工程部----项目部----下发施工单位，任何项目部不得随意、擅自做出任何变更，所有变更都须经工程技术分管领导总工签字并加盖技术部公章后有效；要求时限：
在变更项目完工后7个工作日内将现场经济签证上报工程部，经审查后转成本部审核。
二、工程管理方面存在的主要问题
工程管理是一项技术密集、资金密集、劳动力密集对综合管理要求较高的系统工程，尤其是我公司项目多且分散在省内各个二级城市、距离又较远的项目特点，从项目立项开始到项目工程竣工交验全过程：
涉及开发、技术、成本、工程、招标、资金、营销各个方面，所有板块均相互紧密联系互为因果，任何一个板块、任何一个环节均不能独立完成，需要其它环节、其它板块密切配合方能完成一个项目管理全部工作，因此，作为项目工程五个阶段中的施工阶段的工程管理工作，尤其还存在许多问题和不足之处，总结如下：
（一）、人的因素之一---工程管理人员综合素质较低
通过各个项目部（项目分公司）的现场直接管理、协调，施工单位往往受其内部经济链以及市场变化的原因影响，施工组织时这些弊端就体现得较为明显；还有些施工单位以低价中标的形式先取得项目的建设权，然后再以种种理由拖延工期，乃至于以偷工减料，减少工序、迫使我方调价、做工程内容变更或工程变更等非正常手段要挟我方，以达到其弥补低价中标利润的不足。
（二）、人的因素之二---工作责任心、工作态度较差
由于建筑工程行业本身的特性，工程技术人员流动性很强，我集团公司项目管理人员在工作过程中更换过于频繁，致使项目在更换后的衔接过程中出现了脱节的情形。
前一批或前一部分工作人员离职或调任后，工作移交内容不尽完善、对外关系进程交接不甚明了，使得后一批工作人员熟悉现场情况有极大的障碍，工程资料收集不及时，总、分包结算办理困难。
（三）、现场管理执行力不够
按照《工程项目管理制度》（2010.10.31）的条款要求，工程管理部门着重点在于高效、流程，并且参照实际运用过程，的确在项目管理、控制过程上体现了团结协作和部门沟通的优势，同时也表现出一些弊端。
例如，需要及时审批的工程技术方案，合同进度付款，材料认质认价，流程过长过久对项目开展在时效性上产生了一定的影响。
工程进度必须靠资金保障，由于所选施工单位自身资金垫资能力较差，公司资金再出现滞后，势必导致材料购买、民工工资支付出现问题，扯皮问题不断，施工单位工期不断增长，工程费用增加，即使后补齐工程款，但对施工单位来讲成本增加，积怨增加，工作极不配合，进度很难保证，后期整改、维修善后工作难以进行。
工程建设本应以工程本身为龙头，招标、成本、资金、技术各部门均应抱着为工程一线服务为宗旨，一切以工程进度为目标，全力提供保障工作；但公司目前一些部门本位主义思想严重，工作积极性差，存在遇事推诿、推卸责任，最终导致一线人员压力巨大，仿佛出现任何问题均是一线管理人员管理能力问题，与后方人员无关，导致一线人员忧心忡忡，毫无工作激情，甚至出现混天度日的情况。
（四）、工作计划性及管理前瞻性不足
由于公司前期未实行职责与奖惩挂钩，导致相关部门、人员无责任、压力可言，奖励与惩罚未能对等实施，导致前线工作人员无工作激情可言。
所幸集团公司近年来项目铺展面宽、体量大、投资额度高，所以集团公司领导对项目开发管理的重视度越来越高，已开始推行项目绩效考核制度。
（五）、综合协调能力较低
现场管理人员往往来自于建筑施工行业，平常主要是现场的技术管理工作，在社会交往过程中较少与政府部门、行政事业单位接触。
在社交礼仪、处事说话方式等方面还有待提高。
因此，只能对项目技术管理好远远不够，需要综合协调解决的事情能力得到充分提高和发挥。
三、工程管理方面改进措施及建议
针对以上工程管理方面存在的主要问题，结合公司现有的工程管理体制，为了更好地推进工程项目管理，又好又快地完成集团下达的各项管理要求，特提出以下改进措施及建议：
（一）、大力引进较高素养工程管理人员，进一步提高综合管理素质
有计划的引进高素质高能力的技术人才，适应社会优胜劣汰的潜在规则。
目前，地产集团乃至整个科创集团都在大力发展基础设施投资，现有技术力量还不能完全胜任集团下达的建设管理任务。
为避免管理上的脱节、落后、适应市场的变化，都要求我们在现有技术力量的基础上再发展一批管理人员，引进高素质高能力的技术人才，形成相互学习的工作氛围。
（二）、尽快建立公司激励机制，努力提高员工工作责任心和工作积级性
现实而言，每个人都有家庭需要负担，需要解决自身遇到的生活问题，在一家公司工作的目的，就是想得到一份好的收获，无论是物质上的，还是人生思想上的，这是每个员工的根本想法。
公司的绩效激励政策是物质方面不可缺少的措施，有助公司内部和谐，员工工作积极性提高，同时也是留住人才的方法之一。
“仓廪实而知礼节”，双赢才是公司、员工同发展的共同目标。
（三）、强化工程管理现场监督检查机制，提高现场管理执行力度
严格按照《工程项目管理制度》和施工合同的条款要求执行项目管理工作，做好每一步流程，全时跟进工作进程，强调及时性和效率性。
（四）、加强计划管理工作，努力提高工程管理的前瞻性
以项目部为单位，详细的编制项目部工程进度计划及资金需求计划，事事提前，做到尽量符合实际情况，以便于工程管理配合部门的工作开展；及时做好有关的项目预测，包括各种不利因素，有应急思想准备及预处理措施。
（五）、引导和锻练相结合，进一步提高各级工程技术管理人员的综合协调能力
强化学习，号召所有项目管理人员进行专业知识的学习，提高业务能力；有计划的组织管理方面的技能培训，进一步培养管理人员的组织协调能力。
这样形成互相帮助，互相学习，你追我赶的工作学习风气，使得合作单位、外部部门看到的是一片和谐、积极的面貌。
（六）、进一步深化和落实以项目管理为核心的真正意义上的项目管理体制
施工性企业在项目管理的过程中，大部分都在实行以项目经理为主的项目管理承包责任制，即公司委派项目经理建立管理班子，签订目标责任协议书，在符合公司管理制度以及法律法规允许范围内，充分放权。
项目经理在执行管理的过程中，尽力节约工程投入，按照与公司签订的经济目标，结算时参与工程利润分成，充分享受到收获的快乐。
我们也许也可以向他们学习这样的经营管理模式，在工程质量、进度、安全方面做承包模式，但对公司内部的配合部门做出了极高的要求。
（七）、建立建全非常规项目的运行管理机制，努力达到董事长对非常规项目所提出的快速、高效要求
公司各个职能部门应形成统一的管理流程，界定职责范围，实行归口管理。
及时对项目部需要协助的事宜进行信息反馈，便于项目部对于施工过程的动态有效的掌握与及时的执行。
（八）、进一步完善工程招标及合同签订、交底工作
工程招标工作应该邀请相关项目相关工程技术人员参与，对施工单位的综合能力考察及其选定提出一些专业性意见，在合同谈判中提出一些专业性要求，在合同条款中提出一些现场管理要求，并在合同签订前及时向相关部门作招标及合同技术、成本条款交底，以此规避工程项目实施过程中对合同及招标提出的反诉要求，造成管理与招标、合同脱节，技术、成本与招标、合同脱节所带来的纠纷，从而对项目工程工期造成较大影响；尽量做到合同内容、施工图内容、工程量清单三者统一；
（九）、尽快建立并强化部门及板块协商协调机制，缩短流程时间提高工作效率
一个工程项目从策划，设计图审核，施工合同，过程管理，到最后的竣工移交，需要全集团公司职能部门的参与协作，并且按照工作流程划定责任范围，总体体现为一线部门服务、团结一致对外的意识，增强责任感，及时听取项目反馈回来的意见和建议，建议制定定期协调协商机制，根据项目事项确定参与部门及人员，总协调人为地产集团第一负责人。
（十）、尽快完善绩效考核机制和奖罚制度，提高员工工作主动性和积级性
1、项目部绩效考核机制和奖罚制度
目前，各个项目部反馈的信息表明：
建立健全奖惩责任制，并严格按照此执行是对集团公司最大的期盼，奖励与惩罚必须合理、对等，并且应及时的落实到人头上。
建议按照工程节点或季度统计考核的方式执行。
这样，可以让每一个项目成员能及时看到自己的成绩，同时也能够看到不足之处，并且合理的应对了工程建设行业管理人员流动性强的特征。
分清责任至关重要，鉴于目前拟采用的项目管理制度为项目经理负责制，所以项目在既定的工作内容符合公司规程的前提下，更应该注重公司内部职能部门的责任界定。
做到问题面前人人有责任大小可分，事事有理可据，更能进一步提高工作效率和管理水平，激励工作积极性。
2、总部职能部门绩效考核机制和奖罚制度
根据董事长对项目所提出的快速、高效要求，职能部门应建立以工程项目管理为核心的管理流程制度，并实施奖罚。
3、建立调薪、调岗制度和地域差异性的补贴机制
项目部管理人员长期战斗在项目一线，远离家人及亲友，并且生活条件相对艰苦，现场工作环境复杂，已经承受了较多的压力。
为此，本着董事长一贯的工作经营方针——“以人为本”，秉承“为顾客创造价值，为员工创造机会、为社会创造财富”的企业宗旨，稳定和发展管理队伍，促进管理能力的提高和积极性的发扬，结合市场货币购买力等因素，特向公司领导及总裁提出几点关于工程部及下属项目部福利待遇的建议，具体标准需要公司具体拟定。
（1）、生活费用补贴，按照项目当地生活标准给予合理的费用补贴；目前我公司的大部分建设项目都在川内，即将开发的有万州项目。
这些项目的地区消费水平、生活习惯、地域风俗都有差异。
（2）、通讯费用补贴，按照项目地区给予合理的管理人员通讯费用补贴；按照岗位级别、工种，以及项目所处的地理位置，分圈层制定标准。
现场项目部安装有通讯设施的可以酌情减少补贴标准。
（3）、差旅补贴，按照项目地区给予合理的管理人员差旅费用补贴；有的项目经理自带有交通工具并正在为项目管理工作使用，仍然可以按照项目所处的地理位置酌情补贴。
项目经理不带车，则无交通费补贴。
另作为对驻守在项目一线的管理人员回公司开会、工作汇报、文件交接及其他必须回公司办理事宜的差旅补贴，经项目分管领导同意的，带车交通费补贴或发生的实时交通费用则可以按照一定的限额次数给予报销。
未经同意擅自离岗的，不予报销，同时追究脱岗责任，严格考勤纪律。
（4）、调薪、调岗机制，目前，我国市场金融体系正处于国家重点调控阶段，货币购买力严重下降，劳动力资源成本进一步增加，居民消费人均支出越来越大，生活压力剧增。
建议公司按照岗位级别、工种、综合评价、考核指标，结合在公司工作的龄期（年功工资）等指标综合评分考虑。
四、下半年工作计划及其完成指标
在2011年度下半年的工作中，工程部全体各级工程技术管理人员将密切配合，在公司各项管理措施的基础上，结合工程实际特点，将进一步优化和改进现有规章制度，使之形成一套行之有效切实可行的管理制度，以便于指导项目运作和管理工作，具体工作计划及其完成指标如下：
见附表
（二）。
总之，成绩是过去的，充满挑战和机遇的2011年下半年的工作里，工程部全体同仁将克服不足，加强学习，努力创新，在董事长及各位领导指导下，在各部门大力配合下，力争取得更大的成绩。
成都太平洋房地产集团有限公司
工程部
二〇一一年六月
成都市太平洋房地产集团有限公司2011年度上半年项目工程完成情况
编制日期：
2011-6-13
序号
项目工程名称
项目性质
总面积（万m2）
结构形式
计划完工时间
合同预算资金（万元）
2011年预算产值（万元）
累计已完成产值（万元）
2011年上半年完成产值（万元）
备注
1
广元医药工业园
基建
6.08
轻钢
2011.8
2903.3
1303.3
1902.55
302.55
续建
2
梓潼医药工业园
基建
0.5
轻钢
2011.8
500
500
200
200
新建
3
青川医药园
基建
9
框架
待定
16200
16200
180
180
新建
4
温江员工楼
基建
4
框剪
2011.9
7072
5722
3886.67
2536.67
续建
5
中药厂
基建
11
框剪
待定
20745
20345
967.97
567.97
续建
6
园区1#车间
基建
5.96
框剪
2011.7
9284.7
5284.7
5385.52
1385.52
续建
7
园区2#车间
基建
6.11
框剪
2011.7
10144.7
5144.7
6487.23
1487.23
续建
8
佳利花园三期
开发
3.52
框剪
2011.7
6000
2500
5007.28
1507.28
续建
9
岳池一期
开发
19.05
轻钢
2011.12
20000
20000
500
500
新建
10
太平洋国际饭店员工用房
基建
2.6
框架砖混
2011.3
4394.28
1394.28
4394.28
1394.28
已竣工
11
彭州岛一期
开发
3.25
框剪
2011.3
7577.32
1776.32
7577.32
1776.32
已竣工
12
眉山一期
基建
5.5
钢结构
2011.7
2804.1
869.1
2257.78
322.78
续建
合计
76.57
107625.4
81039.4
38746.6
12160.6
成都市太平洋房地产集团有限公司2011年度下半年项目工程计划
编制日期：
2011-6-13
序号
项目工程名称
项目性质
总面积
（万m2）
结构形式
计划开工时间
计划完工时间
2011年下半年预算产值（万元）
备注
1
梓潼医药工业园
基建
0.50
轻钢
2011.8
300
续建
2
泸定金珠医药园
基建
6.69
轻钢
2011.6
待定
12000
新建
3
青川医药园
基建
9.00
框架
待定
待定
16200
新建
4
温江26层写字楼
基建
25.00
框剪
待定
待定
40000
新建
5
德阳B栋
开发
7.10
框剪
待定
待定
12700
新建
6
彭州岛二期
开发
7.00
框剪
待定
待定
12600
新建
7
岳池一期
开发
19.05
轻钢
待定
20000
续建
8
广元医药园
基建
6.08
轻钢
2011.8
1000.75
续建
9
广元老中方开发
开发
10.00
框剪
待定
待定
18100
新建
10
温江员工楼
基建
4.00
框剪
2011.9
3185.33
续建
11
中药厂
基建
11.00
框剪
待定
待定
19777.03
新建
12
园区1#车间
基建
5.96
框剪
2011.7
3899.18
续建
园区2#车间
基建
6.11
框剪
2011.7
3657.47
续建
13
佳利花园三期
开发
3.52
框剪
2011.7
992.72
续建
合计
121.01
164412.48
升级会员 