企业领导者离不开的六个故事五个故事要素.docx

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企业领导者离不开的六个故事五个故事要素

企业领导者离不开的六个故事、五个故事要素

你将如何说服人们跟随你改革？

将如何促成彼此的合作？

将如何平息散播的谣言？

如何传达出你的价值观？

你如何带领他人共同迈向未来？

张瑞敏说过：

“企业中要提出新的经营理念并不难，但要让别人认同你的理念，那才是最困难的。

我常常想：

为什么《圣经》能够在西方深入人心？

《圣经》靠的就是里面一个个生动鲜活的故事。

所以，我认为如果要推广某个理念，讲故事将会是一种比较好的方式。

”

无论你要诠释本公司的文化、还是促进公司的凝聚力、还是教导员工、解决内部问题、发动企业变革，故事都将是最有效的方法。

故事本身就是说服力，没有说服力的领导孤掌难鸣。

故事也是现代组织行为学的核心重点，是企业运作的枢纽。

缺乏故事的企业一定难以长青，所有成功的企业都拥有无数地独特的故事，这并不是偶然。

领导者比一般员工更需要故事，故事能够有效地构建领导力。

问题1：

什么时候需要讲故事？

诠释文化时……

文化故事一般相当于：

你希望企业的精神是什么样的？

你希望大家如何看待企业？

乔布斯带领他的团队时，在黑板上写下“让我们来海盗吧”，他的团队也是海盗军团——这经典的“反派海盗故事”中蕴含的拼搏、励志精神正和乔布斯的创新方向不谋而合。

当你在公司需要诠释文化时，你需要一个故事，来指引员工拥有故事中的精神。

解决问题时……

企业内部领导者解决问题时并不需要靠硬碰硬，解决问题有多种手段，多种手段都在故事中体现，有各式各样的关于解决问题的故事都应该被掌握，博弈故事，解决利益纠纷问题，公关故事，解决公关的危机，团结故事，解决员工内部矛盾。

教导员工时……

如果你想要员工具备执行力，单靠说“你要提高你的执行力”可不是个好办法，你得让员工自己明白这一点：

通过故事使他们明白。

教导员工时使用故事是很好的方法。

推动变革时……

人们讨厌改变、害怕变革，到了企业内部也是如此。

但是人们喜欢听故事，你需要推动变革时，你就得讲个不破不立的故事，要么关于不变革之后死亡，要么关于变革之后大家都过上了幸福的生活。

制定战略时……

企业的成功是30%的战略加70%的执行，但是如果战略方向错误，执行越快，加速企业的死亡。

战略故事是关于“我们该如何行动”，通过故事告诉大家我们行动的方向。

提升形象时……

大牌的品牌故事往往深入人心：

无论是劳斯莱斯汽车的贵族故事、大名鼎鼎海蓝之谜护肤品的烧伤故事、顶级奢侈品路易威登和泰坦尼克号的故事……都诠释了提升了公司的形象，在故事中体现了公司的品牌价值。

问题2：

什么样的故事吸引人？

●自己的故事

●员工的故事

●客户的故事

●名人的故事

●家人的故事

●寓言的故事

问题3：

企业领导者应该掌握什么样的故事？

领导者必须学会的6个故事：

图：

领导者离不开的6个故事

角色故事：

我是谁？

角色故事可以是“我是谁”，也可以是“我们是谁”。

第一种故事是“我是谁”，领导者通过讲述自己的人生经历和成功经验，用“我行那么你们也能行”的方式来激励听者，激发员工的积极性；许多创业公司的老板都非常喜欢这样的故事，彼时公司的文化还没有完全形成，“我们的故事”还不够丰富和感人，我是谁的故事会更加有效。

某次一位美国高官在一个学院中激励学生的，正是一个“我是谁”的故事：

“我的母亲是个聋子，也没有办法说话，而我父亲，我不知道他是谁，甚至不知道他是否还活着。

我能找到的第一份工作，就是去棉花田里面干活。

如果生活不如意，我们可以找办法自己去改变，决定一个人未来的不是他的运气，他所在的环境，他生下来的环境，如果一个人想要改变眼前的不幸和不理想的情况，他只需要回答一个简单的问题——我希望的未来是什么样的？

然后为之努力，这个努力需要你全心全意地投入，向着你的目标前进。

这就是我的故事，现在我以美国高官的身份站在这。

”

她的故事就是“我是谁”的故事，显然这个故事具备极强的说服力和激励作用。

我是谁的本质是：

如果我行，那么你也行，行动吧！

第二种故事是“我们是谁”，我们是一个团队——我们这个团队是什么样的？

我们需要同心协力。

乔布斯对这个问题的回答很能说明这点——我们是谁？

我们是海盗，现在发挥海盗精神吧！

使命故事：

我为什么存在？

使命故事能带给员工异乎寻常的使命感，不要小看这个使命感的激励作用：

《把信送给加西亚》是世界第二畅销的书，而把信送给加西亚正是一个典型的使命故事。

接到任务，然后没有任何借口的完成，是我们存在的使命。

愿景故事：

我们要去哪里？

愿景故事的核心是“我们要去哪里”，愿景就是描述、解释企业未来的愿景：

我们要做些什么、我们将会是什么样子的。

愿景故事勾勒出现实和理想的差距，使员工被激发出行动起来去实现理想的热情。

几十年前，微软公司就发现了愿景故事的魔力，他们的愿景故事是“微软让未来的每一台桌上都有电脑”，这是多么大的愿景！

我们的目标，就是为了让每一台桌上都有电脑，简单明晰。

凡是优秀的企业家都是讲故事的天才，他能够通过故事告诉你：

未来的你、我们、企业将是什么样子的。

愿景故事将激发大家立刻就去打天下的愿望。

乔布斯在激励员工制造苹果新产品时就说：

我们应当让互联网装进你的口袋里，随时都可以拿出来。

他说的不是：

让互联网走到每个家庭，也不是：

人人都要使用互联网，而是口袋里就是互联网——这真是有想象又有意思的愿景，当然也非常艰巨。

这艰巨又明确的愿景激发了员工的工作热情。

后来他们真的做到了。

价值观故事：

我们依照什么行动？

还有一类价值观故事我们行动做事的法则，目的是让员工承担起自己的责任。

比如说，当企业需要领导承担起“管理者的责任”时，有这样一个故事可以参考：

一群猴子生活在一起，有一天，猴王出去了，淘气的小猴子们把邻居家的一颗果树上的果子全偷跑了，还把树枝扯得稀巴烂。

猴叔发现后，问谁干的，谁都不承认。

不久之后猴王回来了，猴王大怒：

到底是谁干的？

小猴子们都默不言语，猴叔挺身而出，说是我允许大家这么干的，请处罚我吧。

小猴子们被感动了，它们愧疚地向猴王承认是自己干的。

这个故事告诉我们：

只有敢于承担领导责任，承担下属的错误的领导还是称职的领导，做称职的领导，是领导的责任。

这就是一个典型的价值观故事。

还有一类故事，通常是悲剧，但是却充满了英雄主义，一种献身和牺牲精神。

花旗银行的故事就是如此：

越战时期，花旗银行的里奥丹不顾公司放弃救援的指令，一心救助自己的同事：

他冒充当地一名职员的配偶，然后10次往返于美军机场和西贡，一共帮助了105花旗银行的同事逃出越南：

这个伟大的传奇包含了自我牺牲、团结、团队精神、爱、伟大的历史等多种要素，至今仍被花旗银行引为骄傲，作为花旗银行团队培训，作为花旗银行团队精神的象征。

变革故事：

为什么要变革？

变革故事：

如果你期望员工支持你的变革，你就得给出一个理由，这个理由最好有说服力——故事是有说服力的。

20世纪的90年代中期，有一位领导者就需要这样的故事，他是世界第四大轮胎公司、德国大陆集团的CEO赫伯特・格莱柏，目前公司的现状是必须变革：

如果公司想要继续生存下去，就得寻找新的核心竞争力，过去公司致力于轮胎制造并始终如一，现在情况变了，如果他们没有新的核心能力，公司会丧失竞争力，此外国内的市场已经不够了，必须寻求海外的发展——这意味大陆公司不能够再持续发展了。

他深深知道要说服员工是多么难，首先他要取得公司精英员工们的支持——没有他们的支持，一切都是纸上谈兵。

他选择了讲故事，他先是邀请这批核心员工来参加公司的领导力课程，然后给他们讲了一个故事：

在未来，大陆集团将怎样在激烈竞争的行业中变革成功。

之后赫伯特・格莱柏说，过去大陆集团拥有骄矜自傲的文化传统，但是大陆集团必须到了改变的时候，是时候用更宽广的思路去迎接变革、寻找新的合作伙伴。

继续承袭大陆集团过去的传统和行为，只会使它变得举步维艰，这会变成阻碍大陆集团变革成功的最大绊脚石。

在故事中他们领悟到变革势在必行，于是这些核心员工成为了这场变革的主要推动者，他们组成新的项目团队，接洽新的跨国供应商、技术支持商，并且与其他的轮胎制造商建立了新的合作模式。

这些共同构成了大陆集团在全球竞争中获胜的关键。

动员故事：

为什么要当下行动？

号召行动故事：

你也可以通过讲故事的方法来号召行动。

所有的知识都要落实到实践，所有的想法也需要行动，演讲最难的不是传达知识，而是真正带动听众行动起来。

动员人们行动时，我常常会讲这样一个故事：

“

朋友们，我的演讲就要结束了，在结束前我想和大家分享一个故事：

在一个村庄里，住着一位老者，这个老人非常有智慧，以至于村里不懂的事情全区请教他。

后来有一天有一个小男孩非常淘气，爬上树在鸟窝里找到一只小鸟，去和老人开玩笑。

他把握着小鸟的手藏在背后，说：

爷爷，既然你这么有智慧，你能猜到我手里的小鸟是死是活吗？

老人听完后，立刻就知道小男孩的心思了：

两个答案都是错的，如果回答死的，小男孩就会把手放开，小鸟当然是活的；但是如果老人回答死的，那么小鸟被一捏，当然就是死的了。

老人对小男孩说：

孩子，小鸟是死是活，答案并不在心里，而在你的手里。

我和大家分享了这么多内容，而真正使它产生效用的答案并不我的心里，而在你们的手里。

此外，我们该如何行动？

选择什么样的市场？

如何部署我们的人员？

如何占领市场，这都是战略故事要能带给听众的。

领导者故事的5个关键要素：

一个真正能发挥效用、能构建领导力的故事，至少包含5个关键要素：

要素1：

故事背景和企业现状相吻合。

故事要符合当前情境，和企业现状面临的挑战或困境相结合。

要素2：

故事中角色要与听众的角色相吻合，对普通员工讲国王怎样成功的故事是不合适的，《给加西亚的信》这类执行力故事也不是给企业的董事长看的。

要素3：

故事要生动富有激情，千万不能采取汇报、说教式的故事展示方式，领导者在呈现故事时，应当使它真实、生动、富有激情。

要素4：

具备启发现状的意义，故事应当具备很大的学习价值，能够激励听众做出行动，直到改变现状。

故事可以是全面启发如何行动的指南，也可以只是描述了一个正确的积极有效的价值观。

但是最好的故事永远同时兼具两者：

它既能使组织了解到现状的方向，同时又能激起听众对组织的认同。

要素5：

故事要具备一定戏剧性。

一个有戏剧性的故事才能吸引别人的注意力，某天我在看一本书，我的朋友很好奇，要求我概括下书的内容。

我说，从前有个人，他死了。

是被人害死的。

朋友说：

这有什么好看的……

我说：

但是这个人死之后，灵魂再度复活，肉体重生，他回来报复要害死他的人了。

朋友说：

然后呢？

这就是戏剧性，只有让人追问：

然后呢？

迫不及待想知道下文的故事才是好故事。

主人公一定要面临一定的逆境，现状中一定要有激烈的戏剧冲突。

无论你在企业中处于层级，只要你愿意，你都可以领导者，可以通过你的故事影响他人、影响变革、行驶你的领导力。

他们继续往前走。

走到了沃野，他们决定停下。

　　被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。

　　被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：

“今天我的好朋友救了我一命。

”

　　一旁好奇的朋友问到：

　　“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？

”

　　另一个笑笑回答说：

“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；

　　相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。

”

　　朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。

　　在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。

　　友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。

　　学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！

　　友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；

　　是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；

　　是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。

　　但最重要的一点是，我们大家都要牢记的：

　　“切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。

”

　　爱因斯坦说：

“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。

”

他们继续往前走。

走到了沃野，他们决定停下。

　　被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。

　　被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：

“今天我的好朋友救了我一命。

”

　　一旁好奇的朋友问到：

　　“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？

”

　　另一个笑笑回答说：

“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；

　　相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。

”

　　朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。

　　在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。

　　友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。

　　学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！

　　友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；

　　是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；

　　是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。

　　但最重要的一点是，我们大家都要牢记的：

　　“切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。

”

　　爱因斯坦说：

“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。

”