专业技术人员执行力与创新服务力培训7.docx
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专业技术人员执行力与创新服务力培训7
专业技术人员执行力与创新服务力培训
第七课
第三节构建规范管理执行程序
一、构建规范管理执行程序的要素
（一）价值观体系
价值观是指组织在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。
而组织价值观是组织全体或多数员工一致赞同的关于组织意义的终极判断。
组织价值观简言之，就是组织决策者对组织性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
菲利浦·塞尔日利克说：
“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定组织的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。
通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。
不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。
总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。
”
组织价值观是组织精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。
组织价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，组织的各级管理人员要认真考虑究竟什么是组织最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。
事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。
GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——组织必须掌握自己的命运。
例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。
同时，不同的组织，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个组织的基本特征，能够把一个组织的对内对外态度和另一个组织区别开来。
迪斯尼——健康而富有创造力；
吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感；
美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实；
惠普——尊重个人；
索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随者，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；
路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本。
2.组织价值观体系的作用
其1．价值观思想认识上的统一是组织内部人际关系的基石
只有在价值观思想认识上产生了统一，组织内部才容易形成协调融洽的人际关系，干群之间，职工之间团结友爱，互相体贴，亲密无间，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，避过影响团结的暗礁，才能形成无懈可击的群体。
因此，企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患相共，这无疑是体现组织人际关系协调的一个重要标志。
其2．价值观利益上的互动和协调是组织内部人际关系的核心
平等友爱，互助互利，这既是人际交往的原则，又是人际关系协调的标志。
所以，在组织内部，广大职工不仅要以极大的热情和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，相互提供帮助，创造条件，相互满足各自的需要。
只有在价值观利益方面合理地加以协调，才是组织人际关系协调最实际的反映。
相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上组织良好的人际关系的建立，更不用说去发展和巩固。
其3．价值观信息上的沟通是企业内部健康人际关系形成的关键
组织内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。
职工需求什么，领导心中有数，尽力满足，领导希望什么，职工清楚知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴组织之大业。
不少组织内部人际关系不协调，往往与价值观信息沟通不够有关。
不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀心灵，使组织内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。
因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键
其4．价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证
在组织内部，价值观实践上的一致表现为职工服从命令，听从指挥，步调一致。
只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的组织群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默契，生产效率就会倍增。
反之，价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来烦恼和痛苦，影响到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。
可见，价值观实践上的一致才是组织内部人际关系协调的一个真正标志。
目前我国社会正在建设社会主义核心价值观，这势必对组织价值观体系建设产生重大和指导性影响。
（二）管理思想
管理思想是人们在社会实践中对管理活动的思考所形成的观点、想法和见解的总称。
美国学者威廉詹姆斯曾经说过：
“人的思想是万物之因。
你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；你播种一种习惯，就收获一种性格；你播种一种性格，就收获一种命运。
”
中国古代管理思想的基本特征 中国古代管理思想的基本特征是通过对中国古代思想家的管理思想进行归纳、提炼、综合的结果。
尽管今天的概括难免有局限性，但是我们还是可以借助已有资料发现其带有共性的和突出的特征。
（1），把人作为管理的重心。
“以人为本”的思想在中国古代管理思想中始终占主导地位，把人作为管理的重心，管理者必须以人为本，“爱人贵民”，认为管理的成败在于用人。
这也是我们当今国家坚持的国策之一，以人为本，发展好小民的根本利益，这对现金国家治理有普遍的借鉴意义。
（2），把组织与分工作为管理的基础。
强调组织与分工是管理的基础，建立层次分明的组织体系，家庭是最基本的组织形式，儒家和法家的富国富民之学都是把一家一户作为一个单位，以男耕女织的个体农业作为社会生产的基本形式 “齐家”是管理的主要方面。
这对企业的的组织形式的形成有借鉴意义。
（3），赞赏用计谋实现管理目标。
重视谋划，主张以谋取胜为上策，适应环境变化，善于权变，不拘泥于既定的清规戒律。
古人有语：
“上善伐谋，下善伐兵”，这句话的意思是“能用计谋取胜，就别动粗”。
（4），第六，把中庸作为管理行为的基准。
中庸思想在中国古代管理思想中始终占重要地位，把中庸作为道德标准、决策准则庸。
这是中国古代乃至的做人之道，是一种做人的最高境界，越是我们所追求的。
（5），把求同视为管理的重要价值。
重求同是中国古代管理思想的重要特征。
中国地大物博、自给自足的地理及经济生活特点使得中国的管理活动获得了一个天然的“隔离机制”，管理体制和思维方式一直保持着自己的特色，没有发生过大的文化“断层”、交融与更替现象，长期以来一直稳定地延续下来，使中国的传统管理思想中。
显现出强烈的求同性。
（6）,中国古代的管理者重感情，重人脉。
在古代官场，没有强而有力的人脉，做官根本毫无前途，在政治清明的王朝还好，要是在政治黑暗的王朝，永无出头之日还不说，一不小心就会招致杀身之祸，所以人脉至关重要
（三）利益机制
利益是人们通过社会关系表现出来的不同需求。
体制是有关组织形式的制度。
现代组织是服务于组织发展的多种利益主体的一种公共组织。
建立规范管理执行程序，就是建设利益均衡与利益表达的制度，形成组织发展的坚实基础。
（四）人事和谐
组织规范化管理强调必须完整地承认被管理的主体地位，充分尊重人的价值、尊严地位和个性。
这就必须整合各种人才管理理论，认定人的主体性，以主体人原理为理论基础。
主体人原理，是管理学的第一原理—人性定理。
（任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的的。
）
和者：
人人有饭吃；谐者：
人人可讲话。
所谓“和谐”，是指协调、和顺、融洽，无对抗性矛盾冲突，无相互抵触。
“和谐”的基本内涵是：
人与人之间的和睦相处，部门与部门之间相互融合，人与单位之间相互依存，单位与外部环境融洽联通，整个社会形成一个政通人和、运转有序、蓬勃发展的良好氛围。
倡导和谐理念，培育和谐精神，建设和谐组织，是构建规范管理执行程序的重要基础和基本保障。
和谐组织的核心是人的和谐，人际和谐是构建和谐组织的基本内容和重要保障。
和谐组织重视处理人际关系中的矛盾，在尊重对方“相反相成”中实现冲突和解与矛盾化解。
构建“和谐人事”的目标就是：
构建一个依法行事、公平正义、团结友爱、协调舒畅的人事环境。
具体说应具备三个标准：
一是有一个和谐相处的人事关系，二是有一个高效运转的工作秩序，三是有一个优美宜人的人才环境。
构建“和谐人事”就是要深入贯彻落实科学发展观，牢固树立以人为本的理念，更加注重公平公正，更加注重利益协调，更加注重公共服务，更加注重依法行政，更加注重维护稳定，为构建和谐社会营造良好的人事人才环境提供强有力的人事人才保证。
二、构建规范管理执行程序的要件
（一）规范战略制定明晰任务流程提炼核心内容
制定战略要严谨，不可朝令夕改，以便执行者坚定态度，稳定执行；
任务流程一定要明晰，清楚，让执行者明白每一步应该干什么；并且每一步任务中都提炼出重点，以便执行者掌握。
（二）建立先进的组织文化重视组织精神建设
组织文化与组织精神文明重在建设，贵在坚持，要在积累。
一是培育组织价值观。
组织价值观是组织文化的基石，是组织生存的思想基础的发展的精神指南。
二是锤炼组织精神。
组织精神是组织文化的主导和精髓，是组织的精神支柱和动力源泉，是凝聚人心、鼓舞士气的一面旗帜。
组织精神包括：
●同心同德：
组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。
管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
●互帮互助：
不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。
反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
●奉献精神：
组织成员愿为组织或同事付出额外努力
●团队自豪感：
团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。
三是建设组织道德。
一方面要制定完善法规制度，加强硬约束；另一方面要正面灌输和说服教育。
引导员工提升整体文明素养。
四是开展目标教育。
以期增加执行者的认同感、归属感、满足感，调动他们的工作积极性和创造性。
五是塑造组织形象。
组织形象对于组织及其发展至关重要，是组织精神文明的具体体现，是组织文化的外部标志
（三）建立科学的培训体系，提升整体的执行素质
建立科学的培训体系，是实现“提高人与岗位匹配度，提升组织战略执行力”目标的具体体现。
针对执行者现状，重点是：
为什么培训、如何实施有效培训、怎样评估培训效果等问题入手，确定培训体系。
同时要努力使每一位执行者都有受训机会，从而实现提升组织整体执行素质的目的。
（四）建立合理的激励和授权机制
1.建立合理的激励机制。
激励在组织管理中作用非常重要，不可或缺。
建立要做到：
一是体现公平的原则。
要有公开公正透明的规章制度，还要与有效准确的考核制度相配合。
二是建立科学合理的奖惩制度，体现奖勤罚懒。
奖励不搞平均主义，惩罚不避重就轻。
奖惩都要及时。
三是关于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。
充分使用好正负两种不同的激励。
更多运用正激励。
要注意区分不同需求群体（侧重生理需求和侧重自我实现两种），并据此采用不同的激励形式，方可收到好的效果。
2.建立合理的授权机制。
作用：
通过有效授权使更多人用权，更多人担责；
通过有效授权使受权者工作更主动自觉；
意义：
权力适当下移会使权力重心更接近基层（地气），更容易激发下属人员的工作热情；
合理的授权，有利于调动下属在工作中的主动性创造性。
2.建立合理的授权机制。
包括合理选择授权方式；授权留责（领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，下级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。
）；视能授权（领导者向下级授权，授什么权，授多少权，应根据下级能力的高低而定。
）；明确责权（领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责和权力，不能含糊不清、模棱两可。
）；
适度授权（领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。
）；
监督控制（领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检查两种极端现象。
）；逐级授权（领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。
）；防止反向授权。
案例
无为而治源自《道德经》，是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。
无为而治的思想首先是由老子提出来的。
老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且一再强调无为才能无不为，所以无为而治并不是什么也不做，而是要靠万民自我实现无为无不为。
无为：
自然；治：
治理。
顺应自然变化不妄为而使天下得到治理。
原指舜当政的时候，沿袭尧的主张，不做丝毫改变。
后泛指以德化民。
无为作为中国道家文化核心思想有三层重要哲学意义：
第一层意义：
遵循事物的自然趋势而为，不争，即是无为。
所以老子说：
“圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨”。
原来要百姓休养生息，让百姓填满肚子，强壮骨骼，专心做事，能够不争安乐啊。
第二层意义：
无为就是能放得下，有所不为。
只有有所不为才能聚集精力有所作为，这就是道家的执一、贞一、守一的思想。
第三层意义：
无是甲骨象形字与大篆金文中的“乐舞”，为是研究学习。
要人们学而知其乐，指快乐的学习研究。
《道德经》的哲学理念：
无为其实就是无主观臆断的作为，无人为之为，是一切遵循客观规律的行为。
无为，就是顺应自然科学的作为，就是合理的作为，因而也是积极的作为。
指出凡事要“顺天之时，得人之心”，而不要违反“天时、地性、人意”，不要凭主观愿望和想象行事。
所以说：
“天道无为，顺其自然趋势而为，无亲无疏，无彼无己也”。
无为而治:
以顺应民众的需求为重点来治理国家不要强加少数人的意志就可以很轻松或者说很顺利的治理国家！
治理国家
无为而治本来是道家的治国策略，所以治国是无为而治的第一应用。
为了贯彻无为而治的方针，各级政府官员既要抛弃各种政绩主义和形式主义，也要抛弃“为人民谋幸福“、“为官一任，造福一方“等仁政理念，宽刑简政、轻徭薄赋、与民休息，尽量靠万民的自为无为无不为，靠万民的自治无治无不治，自己做好必要的服务工作即可；同时有所为有所不为，充分信任和依靠下属，让下属去完成各项工作，自已主要做好识人用人的工作。
无为而治用在企业管理上，要求企业管理者从琐事中跳出来，主要抓好企业发展战略和识人用人的工作，至于具体的研发、技术、生产、销售等工作，要充分依靠员工和下属来做。
高层管理者，要想真正做到在大事上有所为，而在小事上则有所不为，就必须实行“君无为而臣有为”的管理方法，才能达到“君逸臣劳国必兴，君劳臣逸国必衰”的管理目的。
教育领域
无为而治用在教育领域，要求老师和家长一定要尊重孩子的天性，充分信赖孩子的能力和发展潜力（即道家的自化能力），放手让孩子自己去试、去学习、去探索、去发现，甚至去破坏，哪怕他会失败会犯错误也不要紧，因为他会从这些失败和错误中学到很多东西，老师和家长要做的，就是给孩子创造必要条件，并做必要的辅助工作。
（五）建立完善的控制系统，引入淘汰机制
1.建立完善的控制系统
什么是控制系统？
它是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。
控制系统意味着通过它可以按照所希望的方式保持和改变组织机构内任何感兴趣或可变的量。
控制系统同时是为了使被控制对象达到预定的理想状态而实施的。
控制系统可以使被控制对象趋于某种需要的稳定状态。
控制系统的作用及其发挥？
控制系统只对关键流程进行简洁、实效、操作性强的控制；采用公平、公正合理的控制系统，可以达到让执行者善意的接受，从而提升执行力并达到流程始终如一的推进。
2.引入淘汰机制
一个低效的组织一定有低效的人。
所以低效和不负责任的人必须淘汰，淘汰机制必须建立。
一是将“能者上，平者让，庸者下”作为用人的基本原则；
二是设立合理的人才结构，做到人尽其才，才尽其用；
三是实行末位淘汰制
庸才不流出，人才进不来。
末位淘汰不是末位死亡，而是末位离开
末位淘汰不是末位死亡，而是末位离开，离开后可以重新安排适合其才能的工作，或是接受培训，学习新的工作技能，从而走上新的工作岗位。
淘汰有多种含义，降职、换岗、受训。
淘汰的意义在于唤起人们的危机意识，要保饭碗就得努力工作。
（六）建设温馨友爱的组织氛围
其一是从制度层面确定各个部门、工作岗位之间的明确分工；
其二是从组织文化建设入手，提高执行者的工作激情，营造良好温馨的组织氛围；
其三是建立畅通的沟通渠道，畅通正式渠道，重视非正式渠道；
其四是充分发挥领导者的领导艺术，创造团结紧张严肃活泼的工作局面。
首先是用人和用权艺术。
（1）用人艺术。
用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。
1938年毛泽东把领导者的职责归为：
“出主意，用干部”[1]，将领导的决策与用人放在同等重要的位置。
领导者用人的艺术主要有：
合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才。
（2）用权艺术。
规范化用权；实效化用权；体制外用权。
（3）人际关系艺术。
人际沟通艺术：
态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。
处理人际纠纷艺术：
严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：
有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
好的管理者一定重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。
很不幸，今天有不少组织对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只是组织这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。
这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。
平等观念。
在组织管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。
平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。
均衡思想。
最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。
均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。
在领导力方面，情商远远比智商更重要。
许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。
在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素。
真诚态度。
真诚是所有卓越的管理者共同的品质。
管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。
真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。
例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。
这并不是说在人前就不可以批评。
如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了他的自尊。
对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是一个非常在乎他们的领导。
真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。
既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。
信任是一切合作、沟通的基础。
如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。
三、构建规范管理执行程序
（一）规范管理执行程序的内容
1.确定设计原则
2.分析和设计职能
3.设计组织结构框架
4.设计联系方式
5.设计管理规范
6.配置岗位人员
7.设计运行机制
8.反馈和修正
（二）规范管理执行程序的实施原则
1.部门领导负责制
任何工作的开展都要有部门领导签字认批，方可实施，当然签字领导也对该磺工作的进程和结果负责；
2.个人首问责任制
其一，首问负责制就是组织最先接受外来人员和客户信息时，个人作为首问负责的人，负责解答或指引到相关部门办事，使之迅速、简捷地得到满意的服务；或组织上级领导对下属部门和员工进行工作督办的事项须限时完成。
其二、到组织外来办事或电话咨询的，无论是否属于本部门和外部门以及本人职责范围，首问负责人都必须主动、热情的接待和答复，使来访者和咨询人得到满意的效果，不得以任何借口推诿、拒绝和搪塞。
其三、首问负责部门或工作人员能当场处理的事情要当场处理，不能当场处理或不属于职责范围的事情，应该做到向对方说明原因，给予必要的解释；将来人引领到相关部门办理；或用电话与相关部门联系及时解决；转告相关的电话号码或办公地点。
其四、组织领导安排的工作，部门领导交代下属员工做好的事情，必须在要求的时限内办理完成并及时汇报，不得以任何借口无限期拒绝和办后不及时汇报延误工作。
其五、首问负责的工作，各部门办后要有文字记录，办理中发生变化的，要及时进行沟通和衔接，不能不了了之，查无实据。
其六、建立首问负责制考核机制，每个季度组织对部门的首问负责制执行情况、部门对员工个人首问负责制的落实效果进行一次考核，考核结果纳入季度绩效考核一并执行。
（三）构建规范管理执行程序的实施方法
1.建立完善的部门规章制度
2.工作的审批和转交
各项工作实施中每项工作发起方应有完善书面申请材料，作为发起方的依据，然后转交需经签批。
3.相关部门工作的反馈英制
工作实施过程中发起方和协助方应及时沟通执行情况，及时反馈落实完成情况，以便对工作完成情况的追踪把握，和对工作完成个人的具体考核。
（四）构建规范管理执行程序的注意事项
1.无工作签批，协助方有权拒绝
2.根据整体进展情况确定完成工作的进度
由发起方主持负责协调协助方，在规定时间完成任务。
3.深刻了解流程的目的
流程顺畅的目的就在于提升工作效率，故在工作实施中一切有碍于工作执行的行为都是不可取、不允许的。
4.不断完善工作过程中的流程再造。
再造是指重新设计和安排组织的整个管理过程使之合理化。
再造之所以必要，是因为发现了问题，出现了变化，暴露了矛盾等，不得不进行重新设计。
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