企业司库管理研究v2.docx
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企业司库管理研究v2
企业司库管理研究
TreasureSystemManagement
二○一二年
近些年来，随着大型企业集团不断扩张和蓬勃发展，并逐步参与到全球化竞争中，集团企业务已经扩展到世界各地，大多数集团企业都在专业化发展方向的基础上进行企业多元化战略，以此可以更多地占领新市场，开拓新市场，也可以减少企业的经营风险。
但是企业集团的多元化发展也会对其财务管理水平提出更高的要求，尤其对资金的管理迫切性更加严峻，因企业在迅速发展和业务开展过程中，资金会贯穿整个业务生产环节。
因此，高效而规范资金管理会使企业健康而有序发展，从而逐步实现集团企业的战略目标，而目前我国的企业集团大都因其区域广、产品结构复杂、组织架构臃肿等原因导致对其下属成员资金管控难度大，下属企业也因其自主经营从而在实现集团战略层面较为困难，因目前我国的政策限制各个集团下属企业之间无法自行资金调拨，这使得集团下属企业财务成本不均，从而造成集团企业在其内部资源配置上严重浪费。
资金管理模式落后、资金使用效率低下等问题严重影响集团企业在国际市场中的竞争力，因此，集团企业在发展提升过程，如何解决资金使用效率低、资金成本居高不下、资金分散等问题，成为企业发展成长过程迫切需要解决的问题，于是企业集团需要将大量分散的资金进行合理归集，并对其进行在分配并合理利用。
随着计算机网络信息技术的加速发展，给我们现代给我们生产生活带来了前所未有的改变，同时给各种业务行为带来更为广阔的发展空间，在当前高速发展的信息环境下，银行在其中发挥了极其活跃的因素，为了便捷各种经济行为的发生通过其信息技术的优势，正迅速发展起来，这样网上银行业务在机遇和挑战下应运而生。
自从上个世界90年代，全球第一家网上银行在美国诞生，总部设在佐治亚州的亚特兰大市，用户无论身处何地，只需拥有一台计算机与其相配的调制解调器以及一个网络账号，随时都可以享受网上银行服务，随后网上银行迅速的在世界各地发展起来，我国1997年率先推出中国第一家网上银行----招商银行，目前已拥有包括网上企业银行、网上个人银行、网上支付系统、网上证券系统和5个系列网站在内的全系列网上银行产品。
正是给客户带来的便捷性和安全性才使得摩托罗拉、爱立信等众多知名企业成为招商银行的重要客户。
网上银行是利用网络等其他电脑终端做平台，通过互联网技术为客户提供银行账户的转账、查询、存贷和各种理财产品投资服务，实际上正是网上银行技术为资金集中管理提供了技术可行性，像招商银行的司库系统，是针对企业集团的财资管理需求设计，不仅拥有银行系统的特点，还能够充分整合创新的金融工具。
可以充分支持财务公司、结算中心等专业资金管理机构开展各类资金管理业务，目前已成功为中远集团、兵器装备集团、深圳能源集团、中海集团、中集集团等多家财务公司、结算中心提供系统应用、顾问咨询和整体的金融服务，司库系统对于大型企业集团而言，已不在是简单的现金收付、余缺调剂。
面对动辄上百亿的资金、要想充分发挥资金的使用效益、更好的为集团服务，离不开一个智能的资金管理系统。
而如果要真正做到资金的运营管理，从“成本中心”转型为“利润中心”，则需要拥有类似“银行核心系统”一样的财资管理系统，合适的系统才能让企业更好、更专业的经营资产、经营财富。
企业通过司库系统，借助网络信息平台实现了实时对接，统一管理各种银行相关数据，监控整体企业集团的资金流动，从而平衡企业的资金需用量，优化了资金结构。
本文研究意义
企业管理中最重要的是财务管理而资金管理又是财务管理的核心，资金如同企业的血脉，如果血液流通不畅、不充裕就会给企业的发展带来很大的障碍，所以，要保障企业现金流充裕，现金利用合理效率高，同时建立科学有效的资金集中管理模式，更是企业现代化、提高竞争能力的有力支撑。
资金管理是现代企业财务管理的核心内容之一，近年来受到了越来越多的集团企业的重视和关注，特别是最近几年，在市场环境日趋竞争激烈的大背景下，企业集团的融资环境也变得紧张，因此企业集团加强资金集中管理，对其防止内部资金风险可以起到极大的作用，但是对于一个已经在旧的资金运营管理体系下运行了很久的集团企业，推行资金集中管理并不容易，会牵扯到较多方面的问题，这会导致很多企业面临无从入手的局面。
中国的大型集团企业特别是像中石油、中海油、中化等国有集团企业自2000年左右均开始了资金集中管理方面的探索和实践，但由于目前国内还未充分放开金融体系的管制和长期以会计记账作为财务管理定式思路，在中国集团司库的理念并没有被广泛认识。
目前银行积极推进各种现金管理的产品或系统，他们更多地关注现金管理部分，并没有把集团企业司库体系的管理职能融入到企业战略管理体系中。
在我国虽然有些企业正在推进司库体系的建设，但这种管理模式的实践及理论研究还相对较少。
本文对集团已有管理模式与司库模式进行归纳分析，同时在中石油集团推进司库管理模式背景下，展开对司库管理体系下资金集中管理进行可能性和可行性的分析，并对本案例研究的A公司进行进一步对比分析。
另外，在集团层面对资金管理日趋细化，一定程度上提升了整个集团的资金使用效率，同时对下属单位在资金的使用上受到了一定的挑战，集团如何考虑集权化与地方化，如何对地区公司适度的放权亦是本文考虑的方面，针对以上陈诉，本人选择“企业集团司库体系下的管理研究--以A公司为例”为题对司库模式的资金管理进行深入的分析，通过研究业务、探究方法、规范建议等方式完成论文，希望对以后的工作有所启发。
文献综述
目前世界500强的公司中，已经实现财务集中管理的已经达到了80%，以此可以看出财务管理的集中化已经形成了一种趋势和前沿的财务管理方式，而作为财务管理的核心----资金管理，更是在财务管理的集中化中发挥着核心的作用。
关于企业集团的资金管理研究起源于西方，但标志性的时间点应该是1913年，美国成立了美国中央银行联防储备系统（FED），是资金管理系统化的重要标志。
从那时起，资金集中管理的概念已经初步形成。
在全球经济不断的增长的过程中，美国的资金管理模式已悄然渗透到美国国内各个领域乃至世界各地的跨国公司中，到了二十世纪六十年代，在一些大型企业集团的财务部门下开始设立现金管理部，只处理集团企业资金管理业务，到七十年代，由于国际油价大幅上涨带动世界经济处于滞涨阶段，此时为了刺激经济增长随着金融环境管理宽松，浮现出一些衍生金融产品，这时企业集团正式开始拓展其资金管理部门职能，从开始的现金流的管理，使企业保持一种合理的现金持有量。
到了八十年代，集团企业的资金管理模式由量变发生到质的变化，企业的资金管理部门权限进一步拓宽，与当初简单的现金管理发展到整个集团企业的流动性管理，甚至资金管理部门从财务部门独立出来，司库管理部门就此成为与财务管理部门平行的部门，而且司库的管理内涵也向更支持企业集团战略目标转变，二十年来，许多世界级企业集团加入到全球化竞争中，司库部门在企业发展过程中起着举足轻重的作用，逐步成为企业集团的核心。
国外学者关于司库方面的研究主要从上世纪八十年代现金管理职能发生质变之后，Chastain（1986）、Myers&Mjluf（1984）、Harford（1999）等学者认为，司库是“确定企业可任意支配资产的持有额度,并保持这一最优资金水平”。
所以企业需要对企业集团的资金使用情况进行预先计划，确定合理资金头寸量，使得企业正常生产经营良性运转，这样可以预防因企业资金链断裂导致的风险。
为了保持企业安全资金头寸，就要对企业的收款与支付周期进行合理调配管理。
Casanovas&Fernandez（2001）提出了司库的“资金周期管理”，也就是资金的收支及持有周期，并对其进行评估和改进。
市场竞争日趋激烈，加之各种金融工具的不断出现，是的司库不仅仅对资金流进行有效的监控和管理上，而是更加侧重于预测、风险评估的功能，因此，目前企业集团司库管理内涵更加丰富。
Lopez（2003）把公司司库管理总结为利用各种信息技术使得企业集团财务成本最小现金收益最大。
从如上分析可以看出企业集团的司库管理模式，不仅有基本的资金管理功能还包括预测及风险评估等功能。
所以，资金管理在司库体系下是基础，那么司库管理在财务管理体系下就是支撑，财务管理在企业管理是核心，因此司库管理模式在企业管理中具有极其重要的意义。
目前国际知名跨国公司，大都采用司库模式进行管理资金，有些企业成立了区域性资金管理中心，不仅承担企业内部银行的职能，同时对全集团的资金业务进行管控。
在我国传统资金管理模式主要有结算中心模式、统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行和财务公司模式，随着网络信息平台的推广和普及，上述五种模式有了更深层次的研究。
于晓镭、刘大贤（1998）对内部银行进行了较为系统而全面的研究，他们对内部银行的概念、核算流程、结算及资金管理进行了系统的总结，提出了内部银行是我国企业管理的实践产物。
南京大学会计系课题组（2001）同样对内部银行的作用进行研究分析，把企业在实际涉及现金收付业务的过程中，审批流程、权限分配情况以及企业内控过程碰到的问题进行了深入研究，他们发现内部银行的主要作用是调节集团下属企业间的资金余缺，其次是统一调控各项收支业务，再次是减少因借款产生的财务费用并提高结算效率。
欧阳谦（1999）较早提出了司库管理的概念，企业要建立以司库为核心的架构，优化资产结构，合理预估资本成本对企业实现动态化管理，同时把影响资金效率的几个因素进行了阐述。
袁琳（2001），袁琳、胡德芳（2004），张瑞君（2004），孙静芹（2004）以资金管控的组织结构和集权分权程度归纳我国企业集团各种资金管理模式，即统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式以及财务公司模式，并对各种管理模式的职能、特点进行了对比分析。
袁琳（2005）从风险的角度对上述五种模式进行了分析。
杜胜利（2005）、王宏淼（2004、2005）、李伟（2006）借鉴国外跨国公司的财务公司管理模式，对司库和信用型资金管理模式进行了探讨。
谭劲（2006）从实践中分析和总结了资金集中管理模式“五种手段”，首先是基于资金报表的监控模式，其次是基于内部银行的模式，再次是基于全面预算的控制模式，再次是基于零余额的账户管理模式，最后是基于财务公司的理财模式。
王玲（2005）从集权与分权的角度对资金管理进行剖析，她归纳了资金管理分为现金集合库、集中监控和预算驱动拨款三种模式。
厦门大学会计系“跨平台集中资金管理”课题组的刘宜云、刘丽、杨丽璇（2006）提出跨平台资金管理的概念，通过现代化的信息软件技术把各个平台数据进行整合和统一，从而企业实现了与银行跨平台操作，达到企业及银行数据共享的目的，同时利用企业集团集中管理的优势，充分实现资源优化，提高资金使用效率，同时可以降低风险，最后达到集团整体资金资源的合理、充分利用。
张瑞君、于涛（2010）提出了，司库是以企业集团金融资源管理组织为主体，以信息系统为管分析，并通过激励机制、考核机制确保企业金融资源的保值增值，并以中石油为例介绍中石油构建司库模式的步骤。
刘荣（2011）结合中石油司库体系的建设过程，提出司库管理体系建立要以客户需求为导向的财银直联、财企直联两大信息平台，实时资金上拨、下划，自动化的资金归集与账务处理，大大减少了手工操作，从而显著地提高了工作效率及准确性。
企业司库管理的主要方式：
资金集中管理实际是集团总部集权管理属下企业的体现，如果总部集权程度过高，对资金的调控力度过强，那么会对下属公司经营发展造成负面影响，所以如果集团下属单位产品结构简单，收入稳定且市场需求广泛，那么这样的企业自然经营压力较小，集团总部采用集权方式就可行。
如果下属企业产品品种复杂，且受市场供求变化波动较大，上下游资金链变化较大，那么此种企业就需要具有较高的自主性，较低的集权策略有利于企业自主调控应对市场千变万化，有利于调动积极性，但是此种策略若使用不当又会造成资金分散、资金沉淀较大，使用效率低下，所以，针对现金流不稳定的企业或者刚刚开始启用资金集中管理的企业，使用较低的集权策略往往效果更好，针对大型多元化的集团企业而言，针对不同类型的成员企业使用不同的集权等级策略，更有利于集团企业的发展。
所以，企业集团总部要从企业战略角度考虑，确立适当的集权度，充分利用集团的“血液”同时要使用适当分权管理方针，只有这样才会高效利用集团的资金，真正实现资金的“聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡”。
如下介绍几种不同的资金集中管理模式，体现了不同行业对集团企业集权与分权的体现。
统收统支模式
此种方式如上分析属于高度集权的管理方式，集团的所有资金收付业务权限都上收到总部财务部，而且各子公司没有独立的银行账户，所有的资金收支都要想上级申请和审核，由此可见，此种方式属于高度集权，严重影响各成员企业的成长，他们逐步会变成缺乏自主性、积极性和灵活性的组织团体，但是，这种模式却让集团层面的现金流充裕，不会产生子公司的资金沉淀，提高全集团的资金周转率。
总公司
审批程序
图2.1统收统支现金管理模式图示
拨付备用金模式
此种模式下属企业较统收统支模式具有一定的自主权，总部的集权策略适当削弱，母公司按时按量拨付子公司资金，用于子公司的日常生产经营支出，最后，在拿着票据到总部核销，在不足备用金，以此不断循环往复，可见此模式下的子公司具有了一定的自主经营权，但资金使用范围也受总部控制，此种模式下属企业没有自己的财务部门，资金的日常使用也要通过总部的审批才能实现，超出额度的资金支出也要通过总部审批或者授权才能行使，而且现金的收入集中到了总部财务部。
分公司
审批程序
图2.2拨付备用金管理模式图示
内部银行模式
企业集团在发展到一定规模后，就需要有自己的内部银行来支撑其发展，内部银行具有资金调剂和信贷功能，一般企业集团会把集中过来的资金与商业信贷统一运作，通过内部银行进行资金头寸的平衡，提高集团资金使用效率，同时加速资金周转率减少资金沉淀。
集团总部通过制定相关制度，对下属企业进行考核和监督，建立内部经济责任制度，以此规范企业集团资金管理。
在引入商业银行的信贷、结算及调控过程，能够提高集团总部对下属企业的组织和协调作用，并成为集团总部和下属企业的调控中心、信贷中心、和结算中心，并能利用商业银行的优势实时的监控下属企业的资金使用情况。
内部银行具有如下主要职能：
（1）资金结算智能。
各成员企业及集团内部企业之间的经济业务往来例如原材料、燃料、动力的结算；企业间的内部交易、资金调拨；各种税收、税费的缴纳；客户的汇款等等，都通过内部银行作为中间媒介进行结算。
（2）资金调剂职能。
集团可以制定内部长短期付息资金使用说明，通过内部转贷充分调整资金余缺，合理平衡集团资金头寸，利用上收下属企业富余的货币资金，调剂其他企业的资金融通，使企业尽量的减少对外借贷资金。
（3）监控智能。
通过企业集团的各项标准、制度和体系（诸如：
现金支出标准、资金计划、资金结算制度、资金结算程序、内部审批程序、内部交易价格体系及各种经济业务的仲裁等等）来对各个成员企业进行实时监督和控制，规范企业财务管理体系。
（4）准确及时反映各种经济业务信息职能。
集团企业可以通过内部银行的信息平台，实时的查询各种经济业务数据，使企业集团掌握自身及其下属企业的资金收支及结余情况，为管理层提供有价值的数据，为董事会决策提供依据。
结算中心模式
（1）结算中心的职能
结算年中心往往成立于企业内部财务部，是独立运行的机构，是对集团下属企业的现金收支及往来业务进行结算的专门机构。
结算中心对企业集团现金业务进行管理，全面掌控集团及其下属企业的现金收付业务，对于下属企业的资金全部转入结算中心，而且对所有资金没有使用权。
对集团下属企业所需资金，由结算中心按照资金计划统一进行拨付，并监控资金支出流向。
对集团及其下属单位统一办理对外结算，统一对外融通资金，确保整个集团的生产运行所需资金，并计算各企业在结算中心的资金净额和利息收入、支出。
设定集团下属各单位自用留存资金额度。
（2）结算中心模式的特点：
集团下属企业都具有各自的财务部门和独立的账户进行单独核算，在自用留存资金额度内，具有独立经营权和决策权。
结算中心对全集团各种资金结算业务统一管理。
集团总部会对各下属企业设定自用留存资金额度，通常是按照日常零星资金支出设定，每日对集团企业的收入户资金进行上收，支出户资金进行补平，若发生紧急用款，必须向集团总部结算中心提交申请。
集团下属企业资金支付申请一般有如下三种：
一是正常业务申请，对每项需要对外支付的业务逐行列出，并对用途、数额及时间详细描述；二是紧急用款申请，对超出下属企业额度对外支付，需要向集团总部提交申请，并详细说明用款用途；三是对超出现金流入透支申请，集团总部结算中心会对下属企业进行审批，并对其内部实行借贷。
总部结算中心对下属企业的资金流动进行实时监控，建立必要的奖惩制度，对资金结余多、使用效率高的企业进行奖励，对资金支出超出额度或多次紧急用款申请甚至超出收入透支申请的企业要处以重罚。
根据相关法律、法规，集团下属企业之间不得直接互相借贷，也不允许下属企业直接对外借贷。
银行
图2.3集团结算中心模式图示
财务公司模式
财务公司一般作为企业集团的子公司、具有独立法人资格的企业，大部分是在集团发展到一定程度后，经中国人民银行批准设立。
财务公司为企业集团资金集中管理提供了保障，但它只是集团内部进行资金管理服务的非金融机构，它与其他集团下属企业之间只是一种同等的交换关系，只经营部分银行业务，一般其经营范围包括对下属企业办理财务和融资顾问、处理各成员企业间的各种结算和清算业务、办理各下属企业间的委托贷款或投资、办理各下属单位的保险业务等等。
财务公司是企业集团内部行使银行功能的内部金融单位，一般财务公司都是独立的法人，而且能够实现部分银行的职能，可以对集团下属企业进行资金的归集和发放，并能提供对外资金融通及投资理财的功能，同时对全集团的资金用量及收支情况进行全程监控。
所以，财务公司是可以实现以上阐述其他模式的功能。
资金不足时，向财务公司借款，支付利息
图2.4集团财务公司模式图示
司库模式（Treasury）
司库，在中国古代是一种官职，原为唐朝兵部掌管兵器库的官名，后引申为储存物品的仓库或者管理仓库的人，后来用来指公共财政收支的汇集点，例如像金库和国库，目前司库在企业集团财务管理中的概念逐步深化，成为企业集团内部负责资金管理的代名词，西方企业组织中，司库直译过来实际上指财资管理（TreasuryManagement），对企业进行现金流管理、风险控制、融资、汇率管理及资金信息系统平台管理等等，在我国会计实务界把TreasuryManagement翻译为司库，最早由谁翻译已无从考证，但司库之名体现我国的文化博大精深同时具有鬼斧神工之效果。
我国部分企业在借鉴西方企业资金管理的经验，慢慢引进了司库管理模式，司库模式的职能包括集团资金战略制定与实施、多元化的筹融资策略、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理、资金细心系统集成，集团层面整体收入全面集中归集、资金缺口统一筹措、支出全面管控和头寸统一运作。
司库模式的目标：
（1）全面集中管理，对整个企业集团的资金流进行各币种的全面集中。
（2）集中控制，对集团下属企业各资金业务进行事前、事中、和事后的监控，针对资金收支及结算进行控制。
（3）统一规划，由集团总部建立起集团统一的司库管理体系，通过统一信息管理平台进行资金全流程管控。
执行服务
图2.5集团司库模式图示
西方跨国公司典型司库管理模式介绍
目前比较典型的跨国企业集团采取的司库模式有如下三种：
（1）企业型司库模式
企业型司库在在国际大型石油公司广泛运用，司库部门独立于会计和税务，企业全部的资金都由司库管控，一般司库负责人由企业集团副总裁总直接负责，部层级对下级实时垂直管理，统一进行资金运作和风险防范，而且这些企业大都与ERP系统实现无缝连接，具有较高的信息化手段，能够提升企业集团的整体价值，目前企业型司库主要在壳牌、BP和道达尔等石油公司广泛应。
下图所示企业型司库的主要职能：
高效、标准、简约、敏捷、竞争力、成本效益
图3.1企业型司库管理模式图
（2）金融司库模式
金融型企业的司库模式不同于企业型司库，因为它的资产负债两端都是企业的产品，如同天平的两端需要平衡一样，任何一端出现了倾斜都会对企业产生影响，这样天平的两端就需要一个管理部门来协调两端，管理两端的产品结构和价值，这个部门就是企业的金融司库，实际上它的重要职能就是对企业的所有金融产品进行全方位的风险管控，对利率和汇率甚至货币风险进行事前、事中和事后的评估，保障企业的资产负债结构合理，资本成本较低以实现企业的自身利益最大化。
目前全球比较典型运用金融司库模式进行管理的就是UBS公司。
流
动
性
风
险
图3.2金融司库管理模式图
（3）产融结合集团型司库模式
集团型企业因其规模庞大，产品结构复杂，区域分布广等特点，司库在企业集团中起着举足轻重的地位，一些超大规模的企业集团在能源、基础制造、传媒甚至金融系统都有涉及，司库可以对各行业各个产业的金融资源进行全方位垂直化管理，由司库统一管理各种投融资渠道，借助统一的信息化管理平台，高效组织和运行企业的全球的金融资源。
目前最为典型的企业通用电气集团（下称GE），集团管理下属企业所有的现金及账户，下属企业只能持有限制一定额度的资金，总部上收各下属企业资金后统一进行投融资管理，并且各下属企业的金融产品也有总部统一办理，可见虽然GE的产业规模庞大、产业涉及广泛，但其司库职能却相当严格，金融业务收入甚至达到到全集团的40%，GE的产融结合司库管理模式为全集团创造了较高的资金利用率，大大降低了资金成本，正是因GE产融结合司库模式，得以支撑全集团各项板块的业务迅速、高效的增长。
风险管理
图3.3产融结合集团型司库管理模式图
参考文献
[1]焦小静.企业集团资金集中管理模式的探析：
[硕士学位论文].2008年优秀硕士论文
[2]张瑞君，徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析.P23。
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[6]AlanC.Shapiro.MultinationalFinancialManagement.f7mEdition.WILEY
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