公共危机管理.docx
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公共危机管理
公共危机管理
（讲课提纲）
中共广东省委党校行政管理学系朱荣春
“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”
“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”
“生于忧患而死于安乐”
“志士不忘在沟壑”
【课程目的】通过培训，使政府各级管理人员树立正确的现代危机观念，提高公务员群体的危机管理能力，推动危机管理的相关原则与技巧灵活运用于工作岗位之中,促进政府危机管理的科学化与高效化，完善系统化、规范化、制度化、科学化的公共管理，确保社会的长治久安。
【课程目标】通过培训与考试，使参训者正确认知突发事件、危机及危机管理的界定,清楚当代国际社会和中国社会的危机发展趋势和特点,重点掌握危机管理所包含的“12345”五方面内容。
具体了解危机管理的三大流程中五个子流程即危机避免,危机准备,危机确认、危机控制与解决、危机总结的相关内容,掌握危机管理中的媒体运作规律,区别危机决策与常规决策的异同，掌握危机决策的要点，并理解和掌握冲突性危机事件应对中合作和妥协策略。
同时，通过阅读相关资料，了解中央和地方政府在危机管理实践中的一些具体成果。
【培训方法】理论讲授、案例分析
导言
新世纪不太平！
2001年9月11日，美国本土遭受了建国以来最大规模的袭击。
2003年春季，SARS危机悄然而至，席卷全球。
2005年12月6日，汕尾红海湾开发区发生严重的警民冲突事件。
新世纪的开篇，世界即与危机共存。
伴随经济全球化的到来，中国政府面临着各种危机。
据国家行政学院公共管理教研部副教授李军鹏提供的资料显示：
2003年，我国因生产事故损失2500亿、各种自然灾害损失1500亿元、交通事故损失2000亿元、卫生和传染病突发事件的损失500亿元，以上共计达6500亿元人民币，相当于损失我国GDP的6％。
全国人大常务委员会委员、中国人民大学劳动人事学院副院长郑功成所作的统计显示：
2004年，全国发生各类突发事件561万起，造成21万人死亡、175万人受伤。
全年自然灾害、事故灾难和社会安全事件造成的直接经济损失超过4550亿元。
中国公安部估计，2004年发生了7万4千起民众暴力冲突事件，参与的人多达370多万。
目前，我国正在“闯大关”——正经历着“经济转轨，社会转型”的关键时期。
根据世界发展进程的规律在社会发展序列谱上我国当前恰好对应着“非稳定状态”的频发阶段，往往对应着人口、资源、环境、效率、公平等社会矛盾的瓶颈约束最严重的时期，也往往是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。
正是基于这样的现实和认识，我国政府自2003年非典危机之后，开始意识到危机管理的紧迫性。
国家人事部于2003年11月将突发事件的应对能力作为公务员必须掌握的九大核心能力之一。
全国各地在加强应急预案修订的同时，也在加强危机管理的宣传培训工作。
本课程正是在这样的背景下产生的。
诚如彼得•德鲁克所言：
“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。
”公共危机管理的专题培训并不必然能消除危机，毕竟，这只是“知”；但是，如果少了公共危机管理课程的培训，中国社会危机管理能力的提升必然受到影响。
是为导言。
第一讲：
公共危机及公共危机管理是什么？
思考：
公共危机与突发公共事件是什么关系？
到底是突发公共事件引发公共危机，还是公共危机引发突发公共事件？
一、公共危机界定
1、什么是公共危机？
（1）一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。
（[美]劳伦斯·巴顿）
（2）公共危机是来自社会经济运行过程内部的不确定性及由此导致的各种危机。
或者说它是这样一种紧急事件或者紧急状态,它的出现和爆发严重影响社会的正常运作,对生命、财产、环境等造成威胁、损害,超出了政府和社会常态的管理能力,要求政府和社会采取特殊的措施加以应对（[中]张成福）。
（3）危机是指“对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁,并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其作出关键决策的事件。
”（[美]罗森塔尔）
（4）朱荣春的观点：
危机强调的是突发事件爆发后形成的一种状态，表现为危害日益增多，影响面越来越广，组织与公众要求尽快予以解决和恢复。
突发事件与危机逻辑关系如下图所示：
2、什么是突发公共事件?
突发公共事件是指突然发生，造成或者可能造成重大人员伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害，危及公共安全的紧急事件。
突发公共事件主要包括以下四类：
（一）自然灾害；
（二）事故灾难；（三）突发公共卫生事件；（四）突发社会安全事件。
（摘自《国家总体应急预案》）
3．五大特点：
（1）突发性；
（2）威胁性；（3）紧迫性；（4）公开性；（5）不确定性。
（1）突发性。
危机往往是不期而至，令人措手不及。
（2）威胁性。
危机的出现威胁到政府基本目标的实现，甚至危及生死存亡。
（3）紧迫性。
当危机出现时，政府对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。
（4）公开性。
信息传播渠道的多元化、速度的高速化，使危机迅速公开化，政府一点点的失误都会酿成轩然大波。
（5）不确定性。
危机并不是一种静态的存在，而是动态发展的，其潜伏、爆发、发展、结束的规律与趋势不易为人所准确把握。
正是这些特点的存在，使得危机决策具有知识敏感性和时间敏感性两大特性同时并存，加大危机决策及管理的难度。
4、成因
公共危机产生的原因是多方面的。
具体地说，可以从危机诱因产生的源头分为组织内和组织外两大原因；也可从组织的过失行为或媒体的失实报道等具体原因作分析……
从总体上来把握，则可概括为“天灾人祸”。
5、公共危机的类型
（1）按危机的性质和对人群的影响划分，可分为冲突性危机和一致性危机；
（2）按危机发生的领域可分为经济危机、社会危机和政治危机；
（3）按危机影响的范围可分为全球性危机、国际性危机、国家危机、地区危机、个别组织危机等；
（4）按危机发生的原因可分为内生型危机和外生型危机等；
（5）按危机发生、发展和演变的规律可分为：
突发性危机和演变型危机。
在现代社会，各种公共危机互为因果、相互叠加、传染和扩展，单一性公共危机常常演变成复合性危机。
基本分类
冲突型危机
一致型危机
诱
因
涉及
领域
内生型
外生型
内生型
外生型
国际
恐怖主义行动
石油能源危机
亚洲金融危机
非典危机
国内
地区
当地
个别组织内
权力腐败
工厂倒闭
地方暴乱
失实报道
珠三角民工荒
8·7大兴矿难
华南水灾
电荒
二、什么是公共危机管理？
（一）各种观点
1．危机管理：
指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动，包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。
——[美]史蒂文·芬克（StevenFink）
2．危机管理（CrisisManagement）
即为危机沟通管理（Crisis CommunicationManagement）
——西方危机管理教材定义
3．危机管理即为管理损失，注意如何以最节省的费用，取得最大的效果。
——[日]泷泽正雄
4．危机研究和管理的目的就是要最大限度地降低人类社会悲剧的发生。
——罗伯特·吉尔
5．危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。
——格林
6．危机管理的直接任务是收集、分析和传播作息，其关键行动是“甄别事实，深度分析，控制损失，加强沟通”。
——米特罗夫、佩尔森
（二）朱荣春的界定
所谓公共危机管理，是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程,针对潜在的或者当前的危机,在危机发展的不同阶段采取一系列的控制行动,以期有效地预防、处理和消除危机。
从管理危机全面内容来看，包含“12345”五方面内容：
一个核心价值观即公众利益至上；两大基本行为即信息沟通活动和利益损失控制和恢复行动；三段管理流程即危机前管理、危机中控制与解决、危机后总结与改革；四项基本活动即危机决策、媒体沟通、网络建构、法案完善；五种危机应对态度即回避、适应、强制、妥协、合作。
第二讲如何管理危机？
一、一个核心价值观：
成功的危机管理必定遵循“公众利益至上的最高原则”
【案例】：
美国强生公司泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：
“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。
当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。
当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。
强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。
强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。
原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
背景资料：
在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁博克是如何应对危机时，他是这样回答的：
我不认为危机是可以准备的。
如何处理危机根植在企业的价值体系中。
1982年，在泰诺中毒事件发生之后，博克很明确，只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。
当时危机出现之后，博克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。
强生公司的信条第一款是：
“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。
”
而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。
思考：
如何理解博克说的“我不认为危机是可以准备的”？
[案例1：
6·26池州事件]
问题：
简单的交通事故为何会升级？
二、危机管理的两大基本行为（核心内容）：
沟通活动和控制恢复行动
[案例2：
依法平息聚众闹事事件]
问题：
在危机管理过程中，核心工作是什么？
1．危机管理的核心内容
危机管理的内容众多，从最根本的角度分析，其核心内容：
一是告诉公众与相关利益各方危机的真相；二是控制和弥补由于危机事件造成的公众和相关利益各方的损失。
前者告诉危机相关方“是什么”以满足利益各方的知情权；后者表明政府组织正在“做什么”以实际行动控制事态，挽回损失，弥补利益。
形象地说，前者是“笔杆子”问题；后者是“枪杆子”问题。
基于以上判断，我们将危机管理的核心内容作如下图示：
在该图中，左边两个象限代表危机管理的沟通活动；而右边两个象限表示危机管理的行为构成。
上面两个象限反映的是开始清理危机事件的初期阶段，以生理上可见的影响为主，而下面的两个象限反映的是恢复管理时期，在该阶段精神影响更加突出。
2．危机管理中两大核心内容逐步走上规范化法制化轨道
目前，除国家的总体应急预案外，重庆、海南、河南、广西、云南、新疆、湖南、青海等省、自治区、市的政府部门已经发布了自己辖区的《应急预案》。
（1）沟通：
2006年1月8日颁布实施的《国家突发公共事件总体应急预案》明确规定“ 3.2.1信息报告：
特别重大或者重大突发公共事件发生后，各地区、各部门要立即报告，最迟不得超过4小时，同时通报有关地区和部门。
应急处置过程中，要及时续报有关情况。
3.4信息发布：
突发公共事件的信息发布应当及时、准确、客观、全面。
事件发生的第一时间要向社会发布简要信息，随后发布初步核实情况、政府应对措施和公众防范措施等，并根据事件处置情况做好后续发布工作。
信息发布形式主要包括授权发布、散发新闻稿、组织报道、接受记者采访、举行新闻发布会等。
而各地出台的《应急预案》，也关注公民权利的保护。
比如，为确保重大突发公共事件发生后公众的知情权，北京市的《应急预案》要求，承担突发公共事件处置的主责单位应指派专人负责新闻报道工作，及时、准确报道突发公共事件信息。
（2）行动：
为最大限度地减少突发公共事件造成的人员伤亡、财物损失以及环境破坏等，广西的《应急预案》建立了多方面相应的应急保障措施。
而海南省在其《应急预案》中则强化了以人为本、依法规范、属地管理、资源整合、预防为主、比例原则、补偿原则、救济原则等八大工作原则。
三、危机管理的三段流程：
危机前、危机中及危机后
1．危机前管理
1）避免危机：
（1）动态预测（信息问题；经验问题；智囊问题）；
（2）避免过分自信；（3）构建良性激励机制。
2）危机准备：
（1）树立现代危机观念（知识——观念——态度——行为——习惯——能力）；
（2）危机管理预案（详见“四、法案完善”和附录材料9、材料10）；（3）危机培训与演习。
2．危机中管理
1）确认危机
（1）搜寻信息——目前现状：
信息管理系统落后。
信息管理系统对突发事件的处理起着非常重要的作用。
一则为决策者提供及时和准确的信息；二则为民众传递适当的信息，避免民众情绪失控，促进民众沟通。
目前，我国发生灾害及各类突发事件时，都是以部门为单位逐级汇报，缺乏快捷、有效的沟通渠道。
信息量并不是不够大，也不一定不及时，最大的问题在于信息分散和部门垄断，无法在危难时刻统一调集，迅速汇总。
对策：
公共治理结构的优化。
（2）分析信息
（3）确认问题性质
2）危机的控制与解决
（1）取舍原则——a．判断危机的主要影响利益方；b．始终把对人的影响放在首位；c．简单地评估（三标准：
事情的严重性、紧迫性、未来的发展趋势）。
[案例8：
北京密云踩踏事故]
（2）启动“防火墙”（政策决策与执行）——a．启用危机管理机构；b．决定主要人物的介入程度；c．保证组织内其他部门正常运转。
（3）沟通媒体（详见“四、四项基本活动
（二）”）
3．危机后管理
1）危机善后处理——
（1）恢复重建；
（2）受灾人员安排。
2）危中寻机
3）独立调查制度
4）危机后的组织变革——
（1）观念更新；
（2）制度完善；（3）机构建设。
四、危机管理的四项基本活动
（一）危机决策分析
1．危机决策的界定
决策是指当组织遇到某种紧急情况时，为了不错失良机，在有限的时间、信息、人力资源等约束条件下，打破常规，以尽快的速度做出应对的行为。
危机决策是在一种极不确定状态下进行的决策，其面临的决策问题和决策背景具有较大的特殊性——这种特殊性表现于：
第一，问题的发生、发展具有突然性、急剧性和极不确定性，需要决策者当机立断；第二，可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限；第三，事态发展可能会危及决策者的根本利益，且后果很难预料——因此，与常规决策相比，危机决策在目标取向（控制危机、相对完美方案）、约束条件（时间、信息、技术、人力）、决策程序（集权与民主；研究型与快速型）、决策效果（可预期与不可预期）等方面都存在重大差异。
2．危机决策的约束条件
危机状态下的各种约束条件主要包括以下内容：
第一，时间紧迫；第二，信息有限；第三，人力资源紧缺；第四，技术支持系统缺失。
由于以上种种约束条件的限制，在危机状态下进行决策，决策者不可能完全遵循标准化的操作流程，许多问题必须用“现裁现做”的方式快速处理，因此，决策流程也必须在不损害决策合理性的前提下，省去某些“繁文缛节”，适当简化程序，甚至可以非程序化到使它们表现为新颖、无结构、具有不寻常影响的程度。
简单而言，可将危机决策流程划分为危机决策的问题界定、目标设立、方案规划与选择以及绩效评估等几个环节。
因此，在危机决策中，危机决策者必须具有创新精神，敢于打破常规，进行快速决策。
3．危机决策三要素：
（1）问题确认：
准确判断危机问题性质；
（2）目标排序：
排出决策目标的优先顺序，缩短选择时间，避免“布里丹选择”；（3）方案选择：
实现权力与知识良好联姻，打开思维空间，避免“霍布森选择”。
【案例6：
权力与知识联姻】思考：
在危机决策中如何解决知识与时间的敏感性问题？
4．案例：
非典危机的决策过程分析
【阅读案例7：
非典危机的问题确认】
（1）问题界定：
任何一个决策过程，都是从问题的界定开始的。
如果对问题认识不清，决策就产生不了预期的效果。
2003年春季的“非典”蔓延，不能说与初期对问题定位不准没有关系。
当时对“非典”问题的认识是逐步深化的。
一开始只是把“非典”问题看成是局部地区的卫生医疗问题，并没有给予足够的重视。
但后来随着事态的发展，决策当局逐步认识到“非典”问题不单单是一个局部的地区性问题，而是一个全国乃至球性问题；也不是一个单纯的卫生医疗问题，而是一个直接关系广大人民群众的身体健康，直接关系改革发展稳定大局，直接关系我国国家利益和国际形象的重大经济社会问题。
（2）目标选择：
有效防治、控制蔓延、彻底消除疫病，切实维护人民群众的身体健康和生命安全；最大限度地减少“非典”在国内外造成的负面影响，保持社会稳定；同时，要协调好“非典”防治与经济发展的关系。
（3）方案措施：
为战胜疫病，防止事态恶化，党中央、国务院按照胡锦涛总书记提出的“万众一心、众志成城，团结互助、和衷共济，迎难而上、敢于胜利”的二十四字精神，沉着应对，迅速作出一系列重大决策，采取一系列更加果断的重大措施。
各地区、各部门和各有关单位也按照中央的统一部署，协同配合，各司其职，采取了一系列更加切实有效的具体措施。
如设立领导、指挥、协调机构；完善应急反应机制；制定非常法案，赋予特定部门处理特殊问题的法律依据；建立充分的信息来源渠道和完善信息披露机制；处置责任人，给予物质与财政支持；积极谋求外交与国际力量的合作等。
5．结论：
危机决策与常规决策间虽有重大差异，但我们必须强调的是它们并非是截然不同的两类决策。
危机决策与常规决策间又有着紧密的内在关联度，主要表现为以下互动的两个方面：
第一，危机决策的前提是常规决策的失效；第二，危机决策可以促进常规决策的完善。
（二）媒体应对活动
1．媒体运行逻辑
（1）媒体特点：
新闻必须真实，言论可以自由；
（2）媒体何以能生存：
新闻吸引公众——人数决定广告——广告决定媒体；
（3）媒体的角色：
信息的过滤器；社会环境的监视者；社会心理状态的指示器
2．媒体的社会功能：
监控环境、教育引导、协调整合、文化娱乐
3．流言传播的法则：
R（流布量、强度）=I（重要度）XA（暧昧度）
（1）I：
重要度指事件对人们的影响力；（与公众的利益相关）
（2）A：
暧昧度指权威信息不足；（与组织相关）
（3）重要度与暧昧度以乘积的方式出现，即不管是多么重要的主题，只要暧昧度是0，流言就不会产生；反之，不管是多么暧昧的信息，如果主题的重要度是0的话，同样也不会生成流言。
（[美]奥尔伯特、波斯特曼：
《流言的心理》）
4．危机管理中的媒体对策
（1）危机潜伏期：
危机信息源；危机意识宣传员；良好的媒体关系建构；准备新闻稿；培训危机应对人员（新闻发言人、接线员、危机部门人员、一般员工）
（2）危机爆发期：
第一，时间第一，“说真话，立刻说”，掌握对外发布信息的主动权；第二，言行一致，确立信息沟通的可信度和权威性；第三，明确危机事务发言人及规范的信息发布渠道，危机发言人必须与最高决策层有直接沟通，本人有权参与决策；第四，恰当处理和“敌对”媒体的关系，尽量避免与媒体对峙的态度，少用“无可奉告”之类的外交辞令。
第五，与媒体合作，及时动态沟通，将组织应对危机的积极主动行为及出台的有关政策告知公众，籍此获取公众支持。
（3）危机恢复重建期：
邀请专家进行理性分析，多侧面多层次分析，引导教育社会公众；发动组织内部员工和外部利益公众发表正面言论，引导社会舆论的方向，重塑政府良好形象
【案例3：
松花江水污染事件案例4：
SARS政府危机公关案例5：
12·6事件】
5．媒体应对需依“三不政策”
（1）正视问题，不学“非洲鸵鸟”
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。
所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。
所以当危机爆发的时候，政府必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权。
如果政府不主动去填补信息真空，在互联网时代，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给政府带来更大的损害。
（2）开诚布公，不可去“挤牙膏”
对大多数政府部门或官员来说，危机发生时他们不会当“鸵鸟”，他们多多少少会向外做出说明，只可惜，大家大都不是开诚布公，一古脑儿地勇敢承认自己的一切错误，而是被动地，像“挤牙膏”似的，每次一点一点地应付外界的质询与诘问，使人们更产生恐惧与怀疑，给政府的公信力带来致命打击，甚至消亡。
人非圣贤，孰能无过？
在危机事件发生后，政府如有诚意，敢于向公众提供甚至外界还不知的信息，并做出最彻底负责，而不是“挤牙膏”式的应付，是会在最大的限度上赢得社会公众的原谅。
人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是政府对事情的态度。
（3）一个声音，不能“七嘴八舌”
中国有句古话叫三人成虎，讲的就是人多嘴杂的可怕。
在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。
所以，当政府在危机中要对外说话时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果正职领导一个表态，副职领导又是一个表态，危机一线工作人员再来表个态，那么事情只会越弄越糟。
因为危机的不确定性，紧急关头，组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。
所以，越是危机时刻，越要首先明确政府中谁是组织对外信息发布的惟一出口，由这个人在第一时间传递出最适当的信息。
（三）网络建构
1．当代社会管理主体多元化的现实要求政府在危机管理中构建综合治理网络
社会管理主体多元化分析
政府——准政府组织——事业组织——公益组织——社会中介组织——企业
（公域）（私域）
社会公共组织
（第三域）
连续统一分析方法图示
（1）一方面，随着世界各国普遍进行的公共管理改革进程，有限政府模型成为中国政府改革理论的指导。
另一方面，在实践中，政府越来越觉得力不从心，而社会当中其他组织又逐渐地成长起来，政府为了更好地管理社会事务，必然要寻求帮手。
这样，现实的需求与理论的研究，都表明当代社会管理主体多元化成为时代主题，必然地，在公共危机管理中，政府需要谋求与非政府组织的合作。
（2）第三域中相关组织
1．准行政组织。
准行政组织是在政府管理改革过程中从政府分离出来而又行使一定的行政职能
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