第五章现代企业经营战略决策1.docx

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第五章第五章现代企业经营战略决策现代企业经营战略决策1第五章现代企业经营战略决策第一节现代企业经营战略概述一、现代企业经营战略的基本概念“战略”一词原是一个军事术语，它的本意是，通过搜索战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等各方面状况的情报，将之加以分析、研究，从而对战争全局及其各个局部的关系做出系统的、科学的判断，以此而对整个战争及其各个阶段军事力量的准备和运用作出正确的部署。

将战略用于经济建设和企业经营管理是最近十多年的事情。

现代企业面临的首要问题就是如何制定经营战略，加强战略管理。

正确认识企业经营战略的基本涵义，有利于战略的设计与战略的实施。

企业经营战略是企业的高层领导人在现代市场经营观念的指导下，为实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。

它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是企业经营思想、经营方针的集中表现，是确定规划和制定计划的基础。

其目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，利用市场环境所提供的各种机会，取得动态的平衡。

在现代企业管理中，企业经营战略又可分为企业总体经营战略和企业经营分战略。

企业总体经营战略就是整个企业的全面战略，是统筹企业各项经营分战略的全局性指导纲领。

其中心问题是，如何满足顾客需要，争取顾客而取得竞争优势。

企业总体经营战略的范围涉及企业的全部对象，而企业经营分战略只涉及企业内部的各个部门和所属单位，其范围特指企业的某个方面。

为了在外部环境和内部条件变化中连续不断地实现企业的经营目标，所以针对某种领域和方面在企业总体经营战略的指导下所制定的战略称为企业经营分战略，或称单项经营战略。

其中心问题是如何实现企业总体经营战略的目标。

企业经营分战略与总体战略的关系是从属关系，即经营分战略是总体战略的组成部分，是从属于总体战略的。

这种从属性一般体现在战略方向、战略指标、战略调整上。

当然经营分战略与总体战略相比也有自己的特点，即单一性强，针对性强，时间跨度短。

由于企业所属行业领域的不同、规模的不同以及各自具体情况的不同，企业经营分战略也有所差异。

由于企业体制和结构的不同企业总体经营战略和经营分战略各有其不同的理论和含义。

例如，在西方工业发达国家实行多种经营的企业会在最高经营者领导下，设置若干分权管理的“事业部”或以实行“产品一市场系列管理”为核心的“战略经营单位”等。

由管理一定产品的各事业部制定战略，称为“事业战略”。

对于企业内的生产、技术、营销、采购、财务等各职能部门特有的战略，称为“职能部门战略”。

对于跨国公司在各地区分支机构具有符合各地区特点的战略，称为“地区战略”。

各“事业战略”的战略内容是根据企业总体经营战略赋予各事业部的任务而定。

有的事业战略以提高市场占有率为目的，也有以缩小经营范围或撤出市场为目的。

但在各种经营战略中，最重要的问题是强调与竞争对手的对抗关系。

各“职能部门战略”，按各自的性质、机能和任务，以经营资源与企业总体经营战略和经营分战略相结合的方法，使用各种资源和积累的经验作为各职能部门战略的主要内容。

各职能部门战略的理论是以各种职能部门的职能为理论基础。

例如在市场战略方面，市场细分、流通渠道、广告媒介和促销措施的选择等，都能体现职能部门战略所反映的理论。

各“地区战略”，一方面要服从企业总体的战略要求，另一方面必须找出本地区特有的战略上的目的与之相对应。

这样，既能开发适合本地区特别需要的产品，又能有意识地为总公司创造向本地区扩展的条件。

就我国的企业而言，过去一般都使用五年计划、远景发展规划、企业方针等术语，其中也含有类似企业经营战略思想的内容。

自从社会主义市场经济体制确立以来，企业管理从生产型转向生产经营型，企业走向市场，参与竞争，企业的生存和发展也不再仅仅取决于企业目前的经营状况，而更多地取决于企业对未来发展所作出的具体性筹划，运用企业经营战略使企业从更高、更远、更全面的角度来观察和研究发展问题，使企业保持长期的生存和发展。

因此，企业既要强调总体经营战略，又要重视内部的各个方面、各职能部门的各项经营分战略的制定。

例如，在企业总体经营战略的指导下，市场营销部门经营分战略的中心问题应该是如何找到市场、找到顾客，为此就要在产品、价格、促销、销售渠道等方面制定战略。

生产部门的经营分战略的中心问题应该是有效地组织生产，为此就要在生产的时间组织、空间组织问题上制定战略。

技术部门的经营分战略的中心问题应该是采用新技术，为此就要制定由自己开发新技术还是引进新技术等战略。

财务部门的经营分战略的中心问题应该是有效地筹集资金和使用资金，为此就要制定融资战略、投资回报率战略、目标成本战略及利润再分配战略等等。

人事部门的经营分战略的中心问题应该是有效地利用人力资源，为此就要制定人才使用战略、激发职工潜力战略等等。

二、企业经营战略的作用企业经营战略对企业经营活动和各项工作起着统率的作用。

具体来说就是具有以下四个方面的作用。

1使企业能够顺利发展制定经营战略能够对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力有一个正确的认识，全面了解本企业的优势和劣势、机会和威胁，从而做到“知彼知己”，不失时机地把握机会、利用机会、扬长避短，求得企业的生存和发展。

2提高生产经营的目的性企业有了经营战略，就有了发展总纲，就有了奋斗的目标，从而可以进行人力、物力、财力的优化配置，统一全体职工的思想，调动职工的积极性和创造性，实现企业的生产经营的战略目标。

3增强管理活力运用经营战略，使之达到企业的外部环境、内部条件、经营目标三者的动态平衡，既可以理顺内部的各种关系，又可以适应外部环境的变化，随时审时度势，正确处理“企业目标与国家政策”、“产品方向与市场需要”、“生产与资源”、“竞争与联合”等一系列关系。

4提高企业家的素质企业应用经营战略，有利于企业高层领导人集中精力去思考并制定经营战略目标略方针、战略措施等带有全局性的问题，从而可以培养和造就一大批社会主义企业家。

三、企业经营战略的特征企业是现代社会经济的细胞，企业经营战略应该符合本地区经济发展战略和国家总体经济发展战略。

因此，企业经营战略一般具有六个特征。

1高度的全局性企业经营战略是对企业未来经营方向和目标具有纲领性的规划和设计，它是由企业最高层领导直接主持制定的。

它不同于一般具体的操作性的管理决策，而是一项对企业生产经营活动的一切方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义的管理决策。

2长期的目的性企业经营战略的目的，主要不在于维持企业现状，不能只考虑企业眼前的利益，而是为了创造企业的未来，立足于企业的长远利益。

追求短期利益要从一个更长的时间看，能否获得最大的利益，如果短期利益的追求与长期最大利益矛盾，则短期利益的放弃就可能是必要的了。

3经营的风险性企业是环境的产物，它作为资源的转换体，处在不确定的、变化难测的环境中，它将面对两大风险：

一是资源输入的失误，如信息误导，人、财、物的不足与偏差等；二是加工后的资源输出的失误，主要是产品不适应市场需要，或由于策略不当而导致成本过高等。

战略可以对外部环境加以预测，并采取措施给予部分影响，但环境相对于战略而言毕竟是不可控的。

战略实施的结果与其预期目标之间可能会存在差异，这就是风险。

有了战略并不保证一定成功，但却增加了成功的可能性；没有战略并不一定不成功，但它在变幻莫测的环境中却只是一种偶然。

4竞争的对抗性企业经营战略是市场经济的产物。

没有激烈的市场竞争的压力，战略思想就不会在企业管理中产生与引用，所以从本质上看，企业经营战略就是市场竞争的战略。

市场竞争的法则是优胜劣汰，适者生存。

企业要生存、发展，就必须引入战略思想，从长期的、全局的角度来把握内外环境条件，提出对抗竞争的整体性的方针、政策和策略。

5切实的可行性企业制定经营战略是为实现其存在的价值，而不是为了作为一种摆设来供奉。

它也不是空想和虚幻的，而应是切实的、可行的。

如此才能对企业高层经理和普通员工产生号召力，激发其创造潜力和工作热情，去力争战略目标的实现。

所以一个完整的战略方案不仅要对战略目标和方向作出明确的规定，而且还要明确战略重点方针、策略和实施步骤。

战略方案的各个环节是相互关联的有机整体，由此也体现出战略的可操作性和现实性。

6相对的稳定性企业经营战略决策是一个长期酝酿的过程，它要在大量的内外环节条件信息收集、资料分析的基础上，对环境变化和企业发展作出科学的预测，所以它一经决定就具有很高的权威性，并要保持其稳定性；否则，朝令夕改，企业经理、员工就会无所适从，战略对各方面工作的指导作用也就无从谈起。

但是环境是要变化的，所以一个好的战略应有适度的弹性，以便能够对环境变化保持必要的随机应变能力。

而当外部环境或内部条件的变化超出战略的预期，则战略本身自然就需要作进一步的调整，因为它本身的形成与实施就是一个动态平衡的过程。

四、企业经营战略主体角色的逻辑关系前述企业总体经营战略的中心问题是满足顾客的需要，争取顾客而取得相对于竞争对手的优势。

基于这种构想，企业经营战略也就是研究顾客、竞争对手、本企业三者之间的关系，在如何运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时尽力使其自身有效地区别于竞争对手。

在企业经营战略理论研究中将经营战略构想中的三个主要实体角色公司（或企业）本身（Corporation）、顾客（Customer）和竞争对手（Competitor）合称为“战略三角形”，习惯称为“战略3C”。

战略三角形体现了企业实施经营战略管理整个过程中的三个主体角色的逻辑关系，如图2-1所示。

公司与顾客的关系表现为公司与市场需求变化的协调关系。

企业经营战略的目的在于使公司与市场需求变化之间保持动态的协调，而这种协调由于竞争对手的介入而变得很难。

例如，竞争对手向市场提供更优的产品，那么公司本身就会持续处于不利地位；如果公司本身向消费者提供的产品和服务与竞争对手雷同，而消费者却无法分辨各自的产品或服务的优劣，其结果很可能是一场价格战。

虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与竞争对手两败俱伤。

因此，一个成功的经营战略必须确保在公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好而且更强有力的协调。

第二节现代企业经营战略体系及战略管理的架构一、现代企业经营战略体系在市场经济条件下，按照系统原理企业系统是一个开放系统，它的运行与企业环境发生众多的必然的交换关系，并受环境的影响和制约。

同时，它又是一个动态系统，它具体表明了企业的人流、物流、信息流在企业运行过程中动态的运动方式。

此外，企业还是一个复合系统，它的运行不仅受到目标、动力、环境的制约，而且还涉及到人的因素、政策因素和物质因素的综合作用。

企业要朝着良性循环的轨道运行，既要具备对外界环境变化的适应性和能动性，又要促使企业自身的改造和发展，必然需要有一个总体经营战略和灵活的策略。

与此同时，企业系统中许多相互联系的因素、环节、部门又与外部环境保持合理的和必要的关系，这些互为条件、互为因果的作用关系促使企业不断运动，从而使企业朝着良性循环的轨道运行。

要使这些因素、环节、部门的活动耦合运行，又必然要求有它各自的经营分战略，这些众多的分战略既是总体战略的组成部分，又必须是在总体战略的导向之下，这样就由企业的总体战略和分战略构成了企业战略，从而形成了企业经营战略体系。

由于企业所处的环境、内部实力及其生产经营特点等各不相同，各个企业的经营战略千差万别，不可能有一个适合于各类企业的经营战略，同样也不可能有一个适合各类企业的经营战略体系，所以在企业经营战略管理中，要加强对经营战略变化规律的研究。

一般说来，企业经营战略体系是指由企业经营战略的内容体系、组织体系、层次体系等相互联系、相互制约而构成的一个整体。

在这个体系中企业总体经营战略应是居于指导地位的战略。

1经营战略内容体系经营战略内容体系是指具有有机联系的企业总体经营战略与各分经营战略的集合体。

一般来说，依据企业在产业、行业中所处的地位和基础水平的不同，企业总体经营战略大致可以分为三种类型，即进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。

分经营战略可概括为八个方面，即产品战略、市场战略、投资战略、资源战略、科技发展战略、联合与兼并战略、国际化经营战略和文化发展战略。

经营战略体系基本结构，如图2-2所示。

2经营战略组织体系经营战略组织体系是指适应经营战略思想要求的企业组织结构系统，是为实现经营战略目标、实施管理功能的人们的协作体系。

企业的总体经营战略确定了企业的目标和方针，但它们只有在与其相适应的组织体系相吻合的前提下，才能实际而有效地贯彻实施。

不同企业的组织情况有各种不同的经营战略组织体系，现代企业中一般都设立一个经营战略参谋部门，统一协调经营战略的制定和实施工作。

对于从事多种经营的企业，还可采用以战略经营单位为基础的战略组织体系，每个战略经营单位具有独立的分散经营权和相应的组织机构，在企业总体经营战略指导下，分别负责分经营战略的制定和实施工作。

图2-3为战略经营单位组织体系的基本结构。

3.经营战略层次体系经营战略层次体系主要指战略目标、战略规则、战略措施之间衔接关系的有机体，包括战略目标、方针、政策层，战略行动规划层，战略措施层，战略实施评价与控制层及其相互关系。

经营战略目标既包括总体经营战略目标，又包括各分经营战略目标。

战略方针、政策则是企业为实现战略目标而制定的总体行为规范和实施战略的细则。

战略行动规划是根据总体战略目标制定的企业及各部门的分阶段实施经营战略的计划，是对分阶段目标加以具体化和定量化的阐述，从而推动和衡量战略实施的进程。

战略措施是实现战略行动规划所采用的重要的具体办法，包括人员安排、资源配置、检验标准和制度等，以保证各项战略目标的实现。

战略实施评审与控制是对企业经营战略管理信息系统提供的战略实施活动与业绩进行评价，对于战略实施过程与结果所出现的系统偏差，采取适当的校正调节措施，以确保战略实施能够实现企业的预期目标。

二、战略管理架构战略管理作为一种管理型态，是企业面对纷纭变幻、竞争激烈的环境所作出的选择，其理论上的准备则是以“管理丛林”为背景的。

战略管理理论博采决策管理、经验管理、行为科学、系统管理、社会系统管理、管理科学等众多管理理论之长，将其有机融合，从而形成一个整体的理论与运用体系。

如今企业对战略管理思想方法的运用已相当成熟。

1战略管理的参与者从理论上讲，战略管理参与者越广泛，战略决策就越民主、越能科学完善，战略实施也越少阻力，越能发挥各方面潜力与作用。

然而其参与者到底涉及怎样的范围却受一个企业的管理文化、风格以及员工本身的素质、能力的制约。

无论如何，企业董事会、总经理、高级经理以及战略研究部门总是在此过程中扮演着不可缺漏的重要角色。

（1）董事会。

从法定的角度看，董事会作为股东选择的、体现其意志的代表，对企业拥有重大决策权并负有监督之责。

实际运作中，情况随企业惯例、董事会产生的程序和董事会来源的不同而不同。

当董事会成员主要来自企业外部，则董事一般不会是企业所处行业的专家，比较超脱，他们就某项议题做出决策，通常是受总经理的推荐，因此在制定经营战略中，董事实际的参与并不深入。

相反，当董事主要由企业内部成员，即企业高级经理担任时，董事会自然是最主要的决策者，它会在有关职能参谋部门的协助下，深入、详细地对战略方案的各个方面予以研究、讨论，并对决策后的实施给予高度关注和经常督导。

（2）总经理。

不管从什么角度讲，总经理（或者总裁、最高行政长官，企业规模不同，设置不同，则会有不同职衔称谓。

这里是指企业事实上的最高负责人）是企业战略管理中最关键的人物，不仅因为他通常是董事会成员甚或兼任董事长，更重要的是他对企业所处环境非常熟悉与敏感，面对内部各方面状态又了如指掌，所以在企业经营方向及长期目标上，他考虑得最多，因而其意见也最有权威性，有关战略方案往往是在其主持下拟定出来，并报送董事会的。

一旦战略实施，总经理又自然地成为其最高执行负责人。

对于一些次要的战略方案，或对于一些小企业而言，总经理可能会是战略的最终决策者。

（3）高级经理。

高级经理在战略管理中起着不可忽视的作用。

他们经授权在企业中负责某一具体领域的工作，是其所负责领域的专家，在这些领域中，他们的意见是最重要的。

总经理对企业重大问题的看法得益于他们在各个方面极有价值的意见，总经理的决策意见往往是在归纳、分析、概括各个高级经理的建议与观点的基础上形成的，甚或一些战略方案根本就是集体决策的产物。

企业总体战略一经批准，就要分解至各个领域，化为各个领域的具体战略和方针、策略，而高级经理们就成为这些领域具体战略、方针、策略的制定者和实施者。

正是总经理、高级经理及较低层次的经理组成了一个战略管理的组织网络来传递信息，协调关系及控制实施过程。

（4）战略管理部门。

有些企业会设置专门的战略管理部门，它们不承担具体操作管理职责，通常这些部门被称做“战略研究部”、“规划部”等。

事实上，它们主要负责跟踪企业内外环境变化、监测企业生产经营实际表现、收集信息并加以处理。

当遇有重大事项时，它们要发出预警报告。

它们也根据指示，在听取各方面领域经理与专家的意见基础上，负责酝酿、起草企业战略方案，但毫无疑问，这些方案都须提交总经理，甚至董事会研究、决策。

在战略实施中，它们只负责监督实施结果与原设想的差异，并向上司与有关部门报告，它们通常不被赋于具体执行战略的责任和权力。

这些部门往往是由一个层次很高的经理，或者总经理亲自来掌握。

2战略管理的模式战略管理是在充分占有信息的基础上的一个系统的决策和实施过程，它必须遵循的逻辑程序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系，如图24所示。

（1）战略指导思想的确立。

企业是社会的成员，承担着利用有限的社会资源，通过自己的加工、转换，为社会提供更多资源的责任，企业由此而能得以生存并实现生存的价值。

当今世界，越来越多的企业在追求自己长期、稳定的利润的同时，自身的社会意识也逐步觉醒。

虽然这种觉醒大多是环境使然，但也溶入了企业的自觉意识。

不少优秀的企业在其宗旨中对其经营哲学的表达往往反映了这样一种觉醒，由此企业更多地关注社会的发展、消费者的满足和员工的利益，对于社会公益事业、环境保护、所在地区经济繁荣等，更多地提供道义上与物质上的支持。

这种哲学思想对当代企业经营战略的选择具有决定性的作用。

我国的企业刚刚被推入市场经济的运行之中，但是社会制度的性质客观地要求企业更多地承担起社会的责任，这不仅与世界文明发展的潮流一致，而且对于背依祖国、参与世界范围内的竞争、寻求长远生存与发展的利益，提供重要的哲学指导。

（2）内外环境分析。

企业外部环境分析要包括所有可能影响企业行为的现实的与潜在的因素，如国际国内的政治、经济、科技、文化和社会环境等，掌握其变化规律和发展趋势，重点研究市场结构的性质和竞争对手的优势、劣势及其战略。

内部条件分析要着重认识和评价企业各方面资源条件现状及其潜力，它将决定企业有多大能力来组织和控制资源运用，以作用于企业环境、实现战略目标。

（3）经营方向和战略目标的规定。

企业应该根据正确的指导思想，来确定企业经营的战略方向和战略目标，这是整个经营的出发点和战略归宿点，往往反映了企业所特有的哲学思想。

（4）战略方案的评价与选择。

在未来的经营领域里，可以有多种途径和方法，依靠各种资源组合的支持来达到战略目标，由此形成多个可能的战略方案。

对这些方案进行具体的论证，主要是技术上是否先进，经济上是否合理，从而作出综合性的评价，以此比较各个方案的优劣，选择一个比较满意的、切实可行的方案。

没有多个方案供比较选择，所作出的决策往往不够科学、不够理想，这一点在战略方案选择中表现得尤其突出。

（5）战略实施。

战略的制定是为了实施，没有实施，战略目标永远成不了现实。

要保证战略的有效实施，首先要将企业总体战略分解成企业各层次和各方面的具体战略，如组织战略、营销战略、财务战略、人才战略、科技开发战略、协作战略、跨国经营战略等，而后通过发挥操作管理的各种职能，运用科学的方法、手段，利用合理的资源组合，分阶段、按步骤地来贯彻战略。

只有这样的战略才能不再是纸上谈兵，而是实实在在的企业追求战略目标的活动过程。

（6）战略控制与评价。

战略控制与评价是战略管理过程的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。

建立与健全控制与评价系统，是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现差异，查明原因，适时采取措施，予以调整，保证全部战略方案的完成。

如果在战略实施过程中，发现外部环境或内部条件的重大变化，则控制系统就会发出警告，要求对战略目标或方案作出必要的修正与调整。

战略管理是一个循环往复、持续不断的过程，所以有关一项战略实施的每一具体结果的信息都要通过企业信息系统反馈于企业最高层，以便检查与完善企业战略指导思想及战略目标与战略方案。

当一项战略实施完成后，一个新的战略管理过程又继而复始，如此推动企业沿着科学的、逻辑的轨道循序渐进、成长壮大。

第三节现代企业经营战略选择理念形成一个有效的经营战略方案，不但应有依据前面所述的经营战略分析基础，还必须因地制宜，针对不同行业、环境与企业条件选择不同的战略类型。

目前大量的研究经营战略管理和战略计划的著作中对战略类型选择的研究，可谓战略选择理论的“丛林”，经营战略的分类五花八门，莫衷一是。

有的按企业层次划分类型，有公司（企业）战略、事业部战略、职能战略和地域战略；有的按企业适应环境的方式划分类型，有防御型战略、探索型战略、分析型战略、进攻型战略；有的从投资与资源分配角度划分类型，有维持型战略、扩大型战略、成本型战略、撤退型战略：

有的按企业经营管理的内容划分类型，有市场战略、产品战略、价格战略、技术发展战略、竞争战略、投资战略、新产品开发战略、人才战略、企业文化战略等等。

我们从企业经营战略管理的实践角度出发，在企业总体经营战略、企业一般经营战略两个方面探讨研究经营战略类型的选择。

一、现代企业总体经营战略选择企业总体经营战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展的方向所作出的长期性的、总体性的战略。

它是统筹企业各项分战略的全局性指导纲领。

企业总体经营战略对企业的兴衰成败关系极大，总体经营战略的成功就是企业最大的成功，而总体经营战略的失误则会导致企业最大的失败。

1企业总体经营战略与分战略的区别企业总体经营战略的范围涉及企业的全部对象；而分战略只涉及企业内部的个别方面或职能，是针对某个领域或方面在企业总体经营战略的指导下所制定的战略，其对象范围较窄。

企业各项分战略又称为单项战略，是企业总体经营战略的组成部分，它们只能分别发挥企业各方面的战略功能，不能体现经营战略在企业总体上的综合平衡、统筹全局这个核心内容。

例如，事业部战略、投资战略、市场战略、产品战略、价格战略等都是在总体经营战略指导下的分战略。

分战略与总体经营战略的关系是一个从属关系。

分战略是从属于总体经营战略的，其从属性主要表现在三个方面。

（1）方向上的从属性。

企业总体经营战略确定的是企业发展的总方向，而分战略所确定的则是企业发展的特定方向，特定方向必须服从总方向的要求。

例如，企业实施增长型总体战略，作为人才战略这个分战略就不能实行紧缩型战略，而应实行增加人力资源的战略。

（2）指标上的从属性。

企业分战略的指标确定要符合总体经营战略的指标要求，一般为从属于总指标的分解指标。

例如，企业总体经营战略中确定企业的市场占有率递增5，那么作为市场战略这个分战略就不能确定为市场占有率递增3，而应大于5，才能确保总体经营战略指标的实现。

（3）战略调整上的从属性。

当企业外部环境发生重大变化，企业总体经营战略需要作适应性调整时，其分战略也要按照总体经营战略的调整内容作相应的调整，使之与总体经营战略协调一致。

当然，分战略与总战略相比也具有自己的特点。

主要表现为三个方面。

（1）单一性强。

分战略是从企业经营的某个环节或某个职能活动需要出发制定的，因而它具有较强的单一性。

（2）针对性强。

分战略是针对企业的某种优势或薄弱环节而制定的，因而它具有比较强的针对性。

（3）时序跨度短。

分战略所确定的实现时限比总体经营战略要短，从时序上看，它是在总体经营战略的某一个阶段上实现的。

2企业总体经营战