国开中央电大专科《管理学基础》网上形考任务第一至十三章自测任务一至四模拟试题1至2试题及答案.docx
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国开中央电大专科《管理学基础》网上形考任务第一至十三章自测任务一至四模拟试题1至2试题及答案
国开（中央电大）专科《管理学基础》网上形考任务（第一至十三章自测任务一至四模拟试题1至2）试题及答案
一、认识到位随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？
出路何在？
公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来自觉的行动。
20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。
公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：
在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。
全公司各部门高度一致，一把手抓两手，两手都要硬。
二、机制到位银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
首先，建立考核机制。
结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。
其次，建立民主管理监督机制。
银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。
再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。
最后，人才选拔机制。
银华坚持实施四个人才培养工程，仅九五期间就造就人才560人。
在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。
三、教育到位银华公司认为：
企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。
职工日常行为是企业文化的具体体现。
银华公司注重引导和规范。
首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。
其次，以先进典型引导群体行为。
公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。
公司还常年开展巾帼建功、百千万无疵、操作明星等竞赛。
抓住学习不放松。
公司按照学习型组织的要求改造企业。
坚持政治学习，每月两次。
公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，操作技术培训、成本核算培训等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。
四、投入到位银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做—把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。
投入包括人、财、物。
公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。
银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。
仅九五期间，公司就投资450余万元，先后实施厂门形象工程、生产区绿化工程、生活区亮化美化工程、锅炉脱硫除尘工程等项目。
厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。
入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
问题：
1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？
答：
随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。
通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。
2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
答：
从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。
从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；
定期组织员工学习。
等等。
加强投入，包括人、财、物的投入。
3.怎样认识企业文化的本质和作用？
答：
企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
它包括三个部分：
精神文化、制度文化和物质文化。
优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；
对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。
形考任务二试题及答案一、单项选择1.战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。
这就是战略管理的（D）特征。
[答案]D.全局性2.战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（B），以明确每一阶段的任务。
[答案]B.编制具体的行动计划3.就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是（D）。
[答案]D.密集型发展战略4.海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（D）的发展战略。
[答案]D.关联多元化5.经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（A）。
[答案]A.程序化决策6.（A）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
[答案]A.头脑风暴法7.某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为（B）万元。
[答案]B.11008.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：
单位：
万元那么，用冒险法选取的最优方案为（B）。
[答案]B.丙9.在管理学中，组织的静态方面含义就是（B）。
[答案]B.组织结构10.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（B）原则。
[答案]B.责权利对等11.以下组织结构形式中，（B）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。
[答案]B.矩阵制结构12.某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。
这种组织结构就是（D）。
[答案]D.矩阵制组织结构13.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。
这就是人员配备的（B）原则。
[答案]B.量才使用14.述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（C）。
[答案]C.自我考评15.有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（B）。
[答案]B.职务轮换二、多项选择16.战略一词原意是指指挥军队的（AB）。
[答案]A.科学B.艺术17.确定组织的宗旨应避免（AD）。
[答案]A.空泛D.狭窄18.公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问题有：
（ACD）。
[答案]A.该产业的盈利能力C.公司是否拥有优势资源D.该产业是否具有吸引力19.组织的总体战略主要有下列几种类型：
（ABD）。
[答案]A.稳定型战略B.发展型战略D.收缩型战略20.目前，新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。
这种发展战略属于（CD）。
[答案]C.无关联多元化D.复合多元化21.关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（ABCD）等方面，有一定的关联性。
[答案]A.顾客基础B.销售渠道C.生产系统D.产品的核心技术22.由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（BD）。
[答案]B.业务性决策D.日常管理决策23.定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法。
主要的定性方法有：
（BCD）。
[答案]B.头脑风暴法C.哥顿法D.德尔菲法24.德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即（AD）。
[答案]A.反馈D.函询25现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（ABD）都要随环境的变化而变动。
[答案]A.组织的部门机构B.职位的安排D.职责的规定26.事业部制组织结构又可以称作（ABD）。
[答案]A.多部门结构B.M型结构D.产品部式结构27.直线职能制组织结构比直线制和职能制更有优势，它（ABD）。
[答案]A.保持了集中统一指挥的特点B.注重专业化管理D.分工非常细密28.从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（ACD）。
[答案]A.有知识的人C.对组织忠诚的人D.有能力的人29.确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：
（BCD）。
[答案]B.组织现有的规模和岗位C.管理人员的流动率D.组织发展的需要30.管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如：
（ABCD）。
[答案]A.保证选聘工作的准确性B.调动内部成员的工作积极性C.被聘者可以迅速展开工作D.吸收外部人才三、判断正误31.目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标。
[答案]错32.只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的。
[答案]对33.组织实施稳定型战略就是保持组织的原有状态。
[答案]错34.决策者所选择的方案一定是最优化的。
[答案]错35.相对于个人决策，群体决策的效率较低。
[答案]对36.头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。
[答案]对37.组织发展是管理层的事，与普通员工无关。
[答案]错38.考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。
[答案]对39.贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。
[答案]对40.管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。
这样才能冷静的处理好意外和突发事件。
[答案]对四、案例分析41.准确决策与盲目投资大平陶瓷厂是一家中型企业，由于种种原因，2022年停产近一年，亏损2500万元，濒临倒闭。
2022年初，郑丙坤出任厂长。
面对停水、停电、停工资的严重局面，老郑认真分析了厂情，果断决策：
治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3／4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。
老郑还在全厂推行了一厂多制的经营方式：
对生产主导产品的一、二分厂，采取四统一（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；
对墙地砖分厂实行股份制改造；
对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。
有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；
有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。
老郑根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足500万元，便使其生产能力提高了一倍。
目前该厂已形成年产800万件卫生瓷、200万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。
2022年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶潮流。
对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档产品不符合国情。
于是，该厂新上了20多个中低档产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。
目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。
与大平陶瓷厂形成鲜明对比的是，上佳陶瓷公司，该公司也是一家中型企业，20世纪90年代初，它曾是全省建材行业三面红旗之一。
然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的企业债台高筑。
2022年，该公司原计划投资1200万元建立大断面窑生产线，但是为赶市场潮流，公司管理层不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。
由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。
在产销无望的情况下，只好重新投入1000多万元再建大断面窑，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。
五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策六项，资产损失近千万元。
大平陶瓷厂由衰变强和上佳陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。
问题：
1.决策包括哪些基本活动过程？
其中的关键步骤是什么？
答：
决策过程：
识别问题--确定决策目标--拟订可行方案—分析评价方案--选择方案--实施方案关键步骤是选择方案。
2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
答：
决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。
3.科学决策需要注意哪些问题？
答：
科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。
老史觉得这个观点很有道理。
短训班结束回到车间后，老史决定在实践中试一试他所学的某些原理。
于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集起来，对他们说，因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。
现在想让他们自己来讨论一下，集体决定新的生产定额。
布置完了，老史就回车间办公室去了。
他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。
但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。
一个小时之后，老史回到那个工段。
工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；
现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10％。
这使老史大吃一惊，跟他本来的如意算盘截然相反，完全出乎他的意料，使他一时不知所措。
该怎么办呢？
接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？
拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？
老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授，请教他的高见。
而且心里老大不高兴：
这老书呆子，光出傻主意坑人，说的那套根本不灵嘛!
问题：
1.孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？
为什么？
答：
从以下两个角度中的任何一个来回答均可：
（1）个人决策与群体决策的关系。
（2）领导风格与民主管理。
2.真正的民主管理应具备哪些条件？
该工段具备这些条件吗？
答：
根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。
该工段不具备这些条件。
形考任务四试题及答案一、名词解释前馈控制：
它又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。
简言之，前馈控制就是防患于未然。
冲突：
它是组织发展过程中不可避免的现象，它主要是指组织中的某种抵触和对立状况。
这种对立状况可以隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。
沟通：
两个或两个以上的人交流并理解信息的过程,其目的是为了激励或者影响他人的行为。
人员配备：
根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以适合的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。
现场控制：
它又称为即时控制，是指现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
管理：
管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
竞争战略：
也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。
波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
决策：
是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
事业部制组织结构：
亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。
零基预算法：
零基预算法就是，在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。
控制：
控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。
计划工作：
计划工作有广义和狭义之分。
广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。
狭义的计划工作，主要是指制定计划。
管理：
管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。
管理者：
管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。
管理学：
管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成，是管理实践活动在理论上的概括和反映。
概念技能：
概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。
概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。
人际技能：
人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是理解、激励他人并与他人打交道的能力。
人际技能包括沟通、领导和激励三方面的能力。
技术技能：
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。
系统原理：
系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。
人本原理：
人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。
责任原理：
责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。
效益原理：
效益原理是指有效产出和其投入之间的比例关系。
它包括经济效益和社会效益两个方面。
创新原理：
创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、改造和发展，使管理得以提高和完善的过程。
计划：
计划有广义和狭义之分。
广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划仅指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。
决策：
决策是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。
战略决策：
战略决策，又称经营决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策。
管理决策：
管理决策，又叫战术决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。
程序化决策：
程序化决策，也称结构良好决策，又称常规决策，是指对经常重复出现的问题，运用一定的程序、模式及标准来处理的决策。
非程序化决策：
非程序化决策是指不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。
确定型决策：
确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的。
风险型决策：
风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。
不确定型决策：
不确定性决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。
战略管理：
战略管理是围绕着战略的制定、决策、实施和评价而采取的一系列的手段和措施的动态过程。
战略计划：
战略计划是关于企业活动总目标和战略方案的计划。
战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。
战略分析：
战略分析是整个战略管理过程的起点和首要环节，为战略的正确选择提供决策依据，因此，它在战略管理全过程中有着举足轻重的地位。
战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，掌握这些市场的结构特征和潜在需求，以及竞争对手的优势和劣势。
定量决策法：
与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为硬方法。
是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。
目标管理：
目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。
滚动计划法：
滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，滚动计划法改变了传统的固定时限的计划方法，它是一种综合了短期计划、中期计划、长期计划的连续性计划方法，它尽量适应环境，避免未来不确定性可能带来的不良后果，体现了计划的动态适应性。
头脑风暴法：
头脑风暴法。
又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本在1939年首次提出的，1953年正式发表。
头脑风暴法是产生创造性方案的一种相对简单的方法。
在用于群体决策时，可激发群体决策的创造性，提高决策质量。
它鼓励提出任何种类的设计思想，同时禁止对各种方案的任何评价。
德尔菲法：
德尔菲法是20世纪初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。
为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询专家意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群众意志的预测结果。
组织：
组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。
概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。
组织设计：
组织设计，即制定并保持一种职务系统，并将各类任务交由合适的人选来负责完成，使组织中的每一个成员清楚自己在集体工作中应有的作用以及他们相互之间是怎样的关系，使他们能十分有效地在一起工作。
部门化：
部门化的含义是指把工作和人员组织成若干管理的单元。
部门化的实质是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作来使整个管理系统有机地运转起来。
管理层级：
管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。
管理幅度：
管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。
一般而言，上级直接管理的下级人员多，称之为管理幅度大；
反之，则称为管理幅度小。
管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。
职权配置：
职权配置是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动。
直线职权：
直线职权。
即指挥权、决策权，它是直线人员所拥有的指挥和命令的权力，包括发布命令及执行决策等方面的权力。
参谋职权：
又称辅助性职权，它是参谋人员所拥有的咨询服务和专业指导的权力，包括思考、筹划和建议的权力。
职能职权：
是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力。
集权：
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权：
分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。
授权：
授权是指上级将部分解决问题、处理业务的权力委任给某个或某些下属，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。
人员配备：
人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。
具体地说，人员配备是指在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。
人员选聘：
人员选聘是指根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。
人员考评：
人员考评是指对人员工作绩效的考核，具体地讲，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。
人员培训：
人员培训是指组织通过各种措施和方法，促进内部成员学习的活动。
人员培训主要解决人的素质提高问题。
组织管理规范：
组织管理规范是指对组织内的各个职位、部门和层次经常进行的、重复性的工作在目标、要求、程序和方法等方面所做的统一规定。
领导：
领导
升级会员 