项目经理的四种基本素质及八大管理技能.docx

项目经理的四种基本素质及八大管理技能.docx

《项目经理的四种基本素质及八大管理技能.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目经理的四种基本素质及八大管理技能.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目经理的四种基本素质及八大管理技能

项目经理的四种基本素质及八大管理技能

职业词典：

为了完成独特性、一次性的任务，以目标为导向，调动协调各项资源，把不同专业技术人员在合适的时间、地点、场合进行合适的匹配。

该职业起源于20世纪中期，最早运用在军事方面，如曼哈顿计划，阿波罗登月计划。

职业戏说：

唐僧是优秀的项目经理，他是学经的，既懂专业也懂管理，充分发挥孙悟空、猪八戒、沙僧各自专业优势，无为而治，深得属下支持甚至是敌人的支持，最终完成取经项目，修成正果。

职业地位：

“项，即脖子，是连接大脑（指挥中心）及躯体（执行机构）的中枢。

目，即眼睛，站得高，看得远。

”中科院研究生院副院长卢存岳教授这样形象地解释项目经理的地位和作用。

一个夏天的傍晚，一位硬件设计师、一位软件设计师和一位项目经理趁着项目间隙去海边散步。

他们在沙滩上发觉了一个瓶子，刚打开瓶子，一只螃蟹就蹿了出来。

原来，这只螃蟹被海龙王囚禁了三千年。

为了感谢三人救命之恩，螃蟹答应帮每个人实现他最想实现的愿望。

硬件设计师快结婚了，苦于没有房子，螃蟹很快帮他实现了这个愿望，给了他一套别墅。

软件设计师酷爱旅游，幻想拥有自己的一座小岛。

几分钟后，他果真站在自己的桃花岛上。

轮到项目经理了，他却什么都没要：

“您抓紧把那俩人给弄回来做项目！

”

组织迫切需要有经验和良好教育背景的项目经理。

项目经理这一职业正日益成为新兴的热门职业。

项目经理的良机

故事中的项目经理便是典型的职业项目经理。

据PMI（美国项目管理协会）统计，近五年：

●从事项目管理的专业人员增长了364%

●项目管理的相关广告增长了333%

●项目管理的相关软件增长了217%

●PMI的会员增加了180%

●项目管理的相关杂志、刊物增加了100%

●微软公司项目管理软件的全球用户数增长了5000万

依据中国项目管理者联盟的调查结果，有57%的项目管理人员因为从事项目工作而获得加薪或提升，其中有23%的项目管理人员由于管理了一个项目，而担当了更多职责。

随着三峡工程、20XX奥运、奔驰项目等跨文化、创新性的项目日益增多，给企业带来了前所未有的挑战。

组织迫切需要有经验和良好教育背景的项目经理。

项目经理（projectmanager，简称PM）这一职业正日益成为新兴的热门职业。

项目管理一般分为IT、房地产、制造行业项目管理、政府机构大型项目管理等10大类别，由于IT、房地产行业采用项目管理较多，项目经理在这两大行业比较火。

“资源永久是少的，时间永久是不够的，需求永久是变化的，客户永久是不成熟的。

”这的确体现了PM的真实工作状态。

方正奥德项目管理部项目主管－于国发

个人简介：

管理信息系统及计算机专业，7年PM经验，曾在东软等多家软件企业担当项目经理，现负责多个项目的指导、考核等管理工作。

“资源永久是少的，时间永久是不够的，需求永久是变化的，客户永久是不成熟的。

”这话虽然有些夸张，但的确体现了PM的真实工作状态。

许多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。

干了这么多年项目，我至今还记得我在东软时，上司说过的一句话：

有时候，技术一文不值。

我是学管理的，又是计算机专业，毕业后直接分到东软。

软件项目一般都是项目运作，我便顺理成章地干上了项目。

做项目的确挺熬炼人的，开头我只是项目组员，编个程序打打下手，后来自己独立运作一个项目，还真有运筹帷幄的感觉。

不过，做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，成天围着项目转。

项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。

全方位管理

作为项目经理，我的工作重点分为9个方面：

1.总体管理

为了保证项目有效、有序进行，需要做

好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和掌握。

2.范围管理

为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并掌握范围的变更。

3.时间管理

为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对全部活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制具体的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更进行掌握。

4.成本管理

同时，需要明确资源和成本，掌握成本、并准时配备相应资源。

5.质量管理

为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量掌握。

6.人力资源管理

为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。

同时，将对实施人员赐予适当的培训。

实施人员将了解并把握本项目的状况、具有相当的专业技能。

7.沟通管理

由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，准时报告项目进展状况。

8.风险管理

由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。

9.选购管理

需要加强选购管理，就选购做出计划支配，并对货物进行验收。

计划很通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、掌握（变更）阶段、收尾阶段。

我结合以前给中行做的票据电子化项目来说明这五个流程。

启动阶段：

明确客户需求，定团队。

销售与客户签单了，项目就开头启动了。

我会与客户面谈，进一步了解客户需求，如中行每天的业务量，员工的软件应用水公平等。

明确客户需求后，我开头着手项目的组建工作，如项目需要哪方面的业务专家、技术专家，项目所需要的设备储备如何等等。

计划阶段：

这是项目成败的关键。

我开头计划项目的时间、进度、成本、质量、团队管理、选购计划、沟通方式及风险计划等。

销售合同规定项目应在40天内实施完成；可是我知道，最少需要60天才能完成。

我制定了对内和对外两个计划，支配了具体的进度计划：

前10天内分析设计系统；中间40天开发并设计一部分系统，最终10天为安装调试阶段。

进度支配好了，我开头确定项目人选，包括一位懂金融业务的业务专家，一位技术经理，3名系统分析员和几名开发人员，并明确人员分工。

成本方面，我核算的成本是2万/人（包括设备折旧、管理费用和各种交际费用等等），9个人两个月的成本估计是36万。

由于票据信息化处理所需要的柯达扫描仪需要从香港进口，我制定了详尽的选购计划。

此外，还制定了沟通计划等各种辅助计划。

执行阶段：

掌握项目进度，随时发觉问题、解决问题。

这个阶段沟通很重要，通常，我会关注每个项目成员的工作日志或周报，随时发觉问题，沟通解决。

比如进度晚了，我会提示大家留意时间掌握，某个程序员这个月报销的票据超支了500元，我也会提示他多加留意。

执行阶段，与客户沟通要保持顺畅，我会请业务科韩科长吃吃饭，聊聊项目进展和遇到的问题，取得客户理解和支持。

由于设备需要2个月才到货，项目可能需要延期，我们又与客户就设备问题做了具体沟通，在项目进度方面达成共识。

掌握阶段：

推断需求变更影响有多大。

项目做了一段时间，客户需求发生了变更，要求把支票处理也电子化。

客户变更需求是很常见的事情，开头说做个小凳子，后来说做个桌子，最终竟然要做个衣柜。

假如处理不好，客户会说：

“谁让你改了。

”客户需求不断变化，我们和客户有时也是在博弈，我需要推断客户能

否变更，变更对项目影响有多大，在内部开会向领导汇报并供应解决建议。

一般来说，项目中需尽量限制客户也限制自己做不必要的变更。

收尾阶段：

客户签字确认意味着项目结束了，收尾阶段相对来说比较放松。

我需要协作销售收款，做项目总结，提交项目成果。

最终，当然是解散一起奋斗了好几个月的项目组了，把相关事务转给后期维护专业人员。

这个项目我们实际花费了四五个月的时间，可以说是“长久战”了。

我的一天在这个项目中，许多时候，我的一天是这样度过的。

AM9：

00，开头工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。

假如有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。

AM9：

30，内部重点沟通。

和业务专家就下阶段工作和客户需求进行具体沟通，大约用半小时。

AM10：

00，向主管领导汇报工作。

AM10：

30，与负责中行项目的销售沟通，最近客户协作不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。

AM11：

00-12：

00，检查部分编码工作，上网浏览信息。

中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活，分析员小周今日心情不高，和他好好聊了聊。

PM1：

00，询问选购部门扫描仪何时到货，假如迟迟不到位，该怎么办？

PM2：

00-4：

30，开评审会，用半小时讲解设计，包括详细的模块和技术应用，总结最近的设计问题，搜集大家的意见、建议。

最终，评审通过。

PM4：

30-5：

30，整理睬议纪要，与各部门确认，并支配跟踪。

我在这个项目中也负责一部分开发工作，但并不是我的工作重点。

我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了，协调、整合各方资源，达成项目目标。

在软件项目管理中，有几个常见误区，如重技术轻管理，重开发轻计划，重编码轻设计，重编码轻测试等。

虽然项目经理大都是技术出身，但做好项目经理，技术并不是

项目经理需要四种基本素养及八大管理技能

项目经理的入行门槛

项目管理资深顾问周小桥教授指出，项目经理需要具备四种基本素养及八大管理技能。

●四种素养

1.品德素养。

项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素养是基础。

2.能力素养。

项目经理需要具备较强的综合管理能力。

3.学问结构。

如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理学问，如市场营销、人力资源管理等；项目管理专业学问；应用领域学问，如IT、金融、房地产等行业学问。

4.身体素养。

没有一天只干8个小时的项目经理。

项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素养。

●八大技能

1.项目管理与专业学问技能。

项目经理需要制订项目计划、掌握项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业学问。

2.人际关系技能。

这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员安排任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。

3.情境领导技能。

项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。

管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。

4.谈判与沟通的技能。

无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。

5.客户关系与咨询技能。

现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，依据客户需求，为客户量身定做项目方案。

有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得非常美丽，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。

结果，客户大为不满：

“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞

这么花哨有什么用？

”

6.商业头脑和财务技能。

企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。

比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必需跟上企业转型。

另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。

7.解决问题和处理冲突的技能，每天项目经理都会遇到无穷无尽的问题，如安全事故，成本超支了或项目人员携款潜逃了，作为项目经理，需要具备较强的应变能力及化解冲突的能力。

8.创新技能，许多项目都是前无古人，后无来者的事业，如神舟六号，这往往需要项目经理具备创新能力。

领导团队，多快好省地实现项目目标，这是项目经理发展的

项目经理如何发展

作为一个团队的领导者，项目经理需要不断“造势”，让整个团队鼓足干劲，形成你追我赶、力争上游的氛围。

●鼓舞团队的士气（Morale）有激情，使战士情愿打仗，有不达目的不罢休的昂扬士气。

●提高团队的效率（Productivity），使战士会打仗，合理设置项目周期，项目一做就对。

领导团队，多快好省地实现项目目标，兼顾范围、时间、成本、质量，这是项目经理发展的

多——指项目工作范围。

项目经理要把项目规模范围界定清晰。

快——指项目工期，尽快完成项目任务是多数人面临的挑战，通常项目完成时间越快越好，按规定时间完成是基本标准。

好——项目交付结果质量，项目经理不能因为成本压力、时间期限而牺牲质量，要保证项目技术性能特征和质量。

省——项目成本，在保质保量的前提下，项目消耗费用也是重要指标。

项目经理的薪酬结构为：

基本工资+项目奖金及费用奖金+年底分红，一般来说，软件行业项目经理薪酬状况如下：

项目经理3-4年项目管理经验6年以上项目管理经验

国内企业年薪8-10万10-12万

外企年薪10-15万15-20万

软件项目管理业内知名公司：

IBM、朗讯、亚信、联想、神州数码

一个业务项目就是一个舞台，给项目经理一个充分展示才华的机会。

通常，项目经理的晋升之路可以沿着：

项目成员→项目经理→项目总监→运营总监，在技术和专业岗位不断得到提升。

由于项目经理精彩的管理能力和过硬的技术背景，不少项目经理往往可以转到业务部门，成为统筹大局的运营总监。