精品最新百货业营业副总工作绩效KPI责任书.docx
《精品最新百货业营业副总工作绩效KPI责任书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品最新百货业营业副总工作绩效KPI责任书.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
精品最新百货业营业副总工作绩效KPI责任书
货业营业副总工作绩效（KPI）责任书
工作绩效（KPI）责任书
被考核者
贾 克
所属部门
－
岗位名称
副总经理
签订日期
上级绩效目标（20%）
序号
上级绩效目标
单位
权重
考核周期
目标值
考核标准
1
总经理评价
分
－
季度
10
总经理对当期工作的综合考评
本岗位重点指标（60%）
序号
本岗位重点目标
单位
权重
考核周期
目标值
考核标准
1
分管部门销售额
万元
30%
年度
21600
按所辖营业部，分季度分解考核
2
分管部门毛利额
万元
30%
年度
1838
按所辖营业部，分季度分解考核
3
现场综合管理质量
分
20%
季度
10
督导、商管、美工检查的结果
4
招商工作满意度
分
20%
季度
10
总经理对招商工作的综合评价
本岗位常规指标（20%）
序号
本岗位常规目标
单位
权重
考核周期
目标值
考核标准
1
骨干员工流失率
%
40%
季度
8%
分管部门的骨干流失情况
2
费用预算执行率
%
30%
季度
95%
全年费用预算的执行情况
3
员工培养指标
分
30%
季度
10
对分管部门进行培养、培训情况
被考核者
年 月 日
人事审核
年 月 日
考核者
年 月 日
领导审批
年 月 日
上级审核
年 月 日
考核说明
一、 上级绩效目标：
1、 总经理评价
（1） 指标释义：
公司总经理对该岗位员工季度、年度工作的综合考评。
（2） 量化办法：
使用格式统一的考核评分表，将综合考评项目细分，依满意程度不同打分，经加权汇总后，满分为10分。
（3） 相关表单：
员工考评表（三）
（4） 考核流程：
总经理根据季度、年度工作综合情况进行评分→由行政管理部绩效专员进行加权汇总→记入被考核者考核表中
二、 本岗位重点指标：
1、 分管部门销售额
（1） 指标释义：
公司确定的所辖营业部当期销售总额，分季度目标和年度目标。
（2） 量化办法：
一、二、三季度考核季度目标，年终考核年度目标。
按销售额完成率评分（完成率=实际完成额/计划额*100%），满分为10分。
计划额
完成额
完成率
评分标准
X
X≤80%
80%＜X≤95%
95%＜X≤100%
100%＜X≤110%
110%＜X
得分
2
4
6
8
10
（3） 相关表单：
无
（4） 考核流程：
季度（年度）末行政管理部绩效专员向营业副总了解所辖部门的销售任务完成情况→与财务管理部进行核对→将销售额完成率及相应得分通知考核者→考核者记入当期考核
2、 分管部门毛利额
（1） 指标释义：
公司确定的所辖营业部当期毛利总额，分季度目标和年度目标。
（2） 量化办法：
一、二、三季度考核季度目标，年终考核年度目标。
按毛利额完成率评分（完成率=实际完成额/计划额*100%），满分为10分。
计划额
完成额
完成率
评分标准
X
X≤80%
80%＜X≤95%
95%＜X≤100%
100%＜X≤110%
110%＜X
得分
2
4
6
8
10
（3） 相关表单：
无
（4） 考核流程：
季度（年度）末行政管理部绩效专员向营业副总了解所辖部门的毛利任务完成情况→与财务管理部进行核对→将毛利额完成率及相应得分通知考核者→考核者记入当期考核
3、 现场综合管理质量
（1） 指标释义：
根据各相关部门就现场管理、商品及库存管理、促销管理等内容进行的监督检查情况，进行量化考核。
（2） 量化办法：
根据《联洋百货现场管理考核实施办法》（晋联洋百货发字［2006］第13号）的综合管理质量考评量化方法进行营业部的综合管理质量考评。
其中，考核项目中的后三项暂不执行。
将所辖范围内营业部的考评结果进行算术平均，即为分管副总的该项指标考核得分。
（3） 相关表单：
《日督察通报表》、《现场综合管理质量考评汇总表》
（4） 考核流程：
客户服务部、商管部、企划部根据所属职能对营业部门进行例行检查→确定相应扣分事项并登记→每月末进行汇总（商管部、企划部将检查结果报客户服务部），同时，行政管理部将各营业部本月导购人员情况报客户服务部→客户服务部根据营业部当期导购人员情况和本月督察记录进行排名→排名结果报行政管理部→季末由行政管理部进行考核评分→按所辖范围确定分管副总考核得分并通知考核者→考核者计入当期考核
4、 招商工作满意度
（1） 指标释义：
根据年初制订的招商计划，总经理对营业部门分期落实完成的情况进行综合评价。
（2） 量化办法：
季度内招商工作已完成的，使用如下量化考评表对营业部进行考核：
序号
项目
权重
非常满意
比较满意
基本满意
尚可
不满意
得分
5
4
3
2
0
1
招商质量
0.4
2
招商数量
0.3
3
时效性
0.3
4
计划性
0.2
5
战略意义
0.5
6
销售促进
0.3
总分
季度内正在进行和筹划的招商工作，使用如下量化考评表对营业部进行考核：
序号
项目
权重
非常满意
比较满意
基本满意
尚可
不满意
得分
5
4
3
2
0
1
招商目标
0.8
2
招商进度
0.5
3
时效性
0.3
4
计划性
0.2
5
规范性
0.2
总分
如季度内招商工作有部分完成，另一部分仍在进行，则如上两张考评表都要使用，以得分的算术平均数确定营业部最终结果。
所辖营业部的招商工作满意度考核结果进行算术平均后，即为分管副总的此项考核得分。
（3） 相关表单：
《招商工作满意度考评表》（依据如上量化办法）
（4） 考核流程：
季度末由总经理依据实际情况进行考评→行政管理部汇总整理→通知考核者计入当期考核
三、 本岗位常规指标：
1、 骨干员工流失率
（1） 指标释义：
指分管的几个部门骨干员工流失的综合情况。
（2） 量化办法：
骨干员工流失指骨干员工主动提出辞职，在季度内离开公司的实际人数，不包括公司辞退、劝退（被动提出辞职）和退回人事停职待岗的人数。
骨干员工流失率＝季度内分管部门的骨干员工流失总人数÷分管部门的期初骨干员工总人数
如上比值依下表进行评分：
计划额
完成额
完成率
季度评分标准
8%
X
12%＜X
10%＜X≤12%
8%＜X≤10%
4%＜X≤8%
X≤4%
得分
0
2
4
6
8
计划额
完成额
完成率
年度评分标准
30%
X
37.5%＜X
30%＜X≤37.5%
15%＜X≤30%
0＜X≤15%
X＝0
得分
2
4
6
8
10
（3） 相关表单：
《员工辞职申报表》、《人事统计表》
（4） 考核流程：
每月末由薪酬专员进行当月人事统计→绩效专员就骨干员工流失情况进行统一整理→季度、年度结束后进行核算并确定考评得分→通知考核者并计入当期考核
2、 费用预算执行率
（1） 指标释义：
指季度、年度内分管部门费用预算的合并执行情况。
（2） 量化办法：
费用预算使用比率
评分标准
X
110%＜X
110%≤X＜100%
95%≤X＜100%
90%≤X＜95%
X＜90%
得分
2
4
6
8
10
（3） 相关表单：
财务管理部提供的费用预算执行情况汇总表
（4） 考核流程：
财务管理部安排专人负责即时登记整理各部门费用预算使用情况→季度、年度末财务管理部将各部门费用预算使用情况汇总整理报行政管理部→行政管理部绩效专员根据报表和量化办法进行评分→通知考核者计入当期考核
3、 员工培养指标
（1） 指标释义：
对分管部门和公司员工进行培养、培训的课时数和次数。
（2） 量化办法：
根据各分管部门预算要求和公司安排的培训要求，按实际完成的课时（课次）数比例进行量化考核，办法如下：
完成比例＝实际完成的课时（课次）数÷计划和要求进行的课时（课次）数
完成比例
评分标准
X
X＜80%
80%≤X＜90%
90%≤X＜95%
95%≤X＜100%
100%＝X
得分
0
2
4
6
8
如一个考核期内无培训计划和需求时，本项指标为6分。
（3） 相关表单：
《培训情况登记表》
（4） 考核流程：
各分管部门和行政管理部分别根据培训性质进行相应登记记录→季度、年度末报行政管理部统一汇总并核实→绩效专员进行相应评分核算→通知考核者并计入当期考核
四、 本岗位红线指标：
*分管部门销售额
标准：
所辖营业部当期销售任务合计完成不足计划的90%，本岗位当期无绩效工资。
升级会员 