解决问题的培训才是好的培训经典实例.docx
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解决问题的培训才是好的培训经典实例
解决问题的培训才是好的培训
投资人才，就等于投资未来。
培训是企业竞争力的“发动机”。
这一理念逐渐成为越来越多企业的共识。
据统计，当今名列世界500强的绝大部分企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。
是不是所有企业都要为了提升自己的竞争力，效仿这些企业的大手笔培训？
国内培训市场该谨防哪些烟雾和陷阱？
职业杂志社记者走访了国内顶尖的人力资源培训工作者和有关专家，为读者揭开中国培训市场的面纱。
一、【培训预算篇】影响培训预算的五大关键因素
不同行业的企业培训总预算参差不齐。
记者在调查中获知，国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%～3%，最高的达7%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。
那么怎样的培训预算是科学的？
有哪些因素在影响着企业制定培训预算呢？
世界500强某大型日本企业人力资源高级经理王维岭先生告诉记者，企业性质以及所处发展阶段的需求影响企业培训投入的多少。
通常技术含量较低、劳动密集型企业，培训投入均不是很大；新兴企业、技术含量高的企业，对企业培训的投入不菲。
此外，对培训预算来说比较关键的几大因素还有：
1．公司的年度计划。
培训费主要依赖于公司的总体业务规划，公司费用总额、年度计划在公司近年来的总发展战略中占的比重、新开发项目的多少，都直接影响培训费用的支出。
比如说，今年是公司五年计划中的第一年，培训投入肯定也会是较多的一年。
2．企业现有职员的素质。
公司职员素质的高低直接影响培训费用的支出，员工素质越高，培训费用越低。
3．外界环境的变化。
比如国家政策导向发生变化、新的劳动法律法规出台、相关税务政策修订等变化，直接造成企业培训费用的增加。
4．社会劳务市场的情况。
企业去进行招聘的劳动力人才市场的质量高低，也会对培训费用产生影响。
比如说，企业去偏远地区的劳务市场招聘，如果当地的劳动力市场整体素质偏低，那么招进来的员工越多，企业培训上的费用也会越高。
因此，很多公司都青睐于招聘有工作经验的员工，在培训上可以不用支出更多的培训费用。
5．企业带有共性的培训和特殊性质培训所占的比例，也影响培训费用的支出。
普通培训的花费一般不高，而类似出国留学、高级总裁班的培训等，则单价不菲。
中建集团战略培训经理吴少勇先生告诉记者，在制定本企业的培训预算时，大都根据企业自身所处的发展阶段和当年的企业发展需求而决定。
比如说，公司有哪些开拓的新业务，哪些员工需要参加培训，参加培训人员所在公司的级别高低，采用的培训方式等。
“当出现特殊情况，例如公司某高官的单人单项外训经费就需要十几万元的时候，怎么处理呢？
”吴少勇回答记者说，在这种情况下，应该衡量该高官的培训费占总体费用的比例，与该高管在培训员工当中的重要性的比例，来得知经费支出的权重是否合适。
是不是利润越高的企业，培训经费支出也越大？
吴少勇认为，其间没有因果关系。
公司利润很高，但是在现金流很紧张的情况下，用于培训的经费也不会很高，选择保留最重要的几个培训项目，或者改变培训方式来节省经费。
奥康集团人力资源总监王兴华先生介绍说，企业培训经费的预算主要根据企业当年的战略目标、年度规划、培训需求来确定。
去年，奥康的培训费便高达上千万元。
二、【培训选择篇】内训PK外训
头痛医头，脚痛医脚
市场上的培训项目以及培训机构多种多样，企业是如何选择的？
根据员工意见还是根据企业规划需要呢？
北京爱普惠管理咨询公司总经理丁雪峰认为，企业培训主要是着眼于企业的未来，培训为企业绩效服务，系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定。
中建集团战略培训经理吴少勇提出，作培训选择时应该注意以下四点：
第一，让最了解组织结构的人参与培训项目选择。
企业培训需要企业内部一个强大有力的机构来支撑，明确其权利，把培训队伍的建设作为最高使命来执行。
吴少勇同时指出，一线经理比HR经理更清楚所在部门的需求，以及下属需要更新、补充哪些方面的知识和技能。
所以今天的培训项目选择将不仅仅由人力资源主管来负责，给企业提供最需要的培训项目，给员工设置最适合的培训内容，也是每一位培训经理肩负的重要职责；而当进行培训内容决策的时候，人力资源经理所充当的更应该是一个顾问的角色，而不是一个决策者。
其次，需要一个标准化的系统流程来做引导。
企业培训需要根据企业自身发展阶段和现实需求来综合考虑，因此筛选培训项目和方式的标准就显得尤为重要。
而这个评估标准应该是一个系统化的、成熟的、严格的完整体系。
第三，企业培训要求站在企业的角度去考虑问题，结合企业所处的发展时期以及企业的实际需求。
当然，通常也是“谁掏钱谁来选择培训项目”，如果企业有相应的制度明示，完全是员工自费的培训，也应该尊重员工自己的选择。
第四，根据培训项目的内容特点选择培训方式以及培训机构。
有的培训项目通过内部研讨就可以解决实际问题，就不需要外界机构来参与了；而需要从外界汲取先进管理理念和技术技能的培训项目，则需要求助于外部机构。
在培训项目的选择上，也有非常杰出的另类企业。
奥康集团人力资源总监王兴华先生就告诉记者，奥康选择培训项目时，先通过对员工进行民意调研的方式获取培训项目的信息，然后站在企业战略发展的角度选定培训方向和内容，而二者之间的差距就是企业培训的重点。
内训更受企业青睐
内训和外训，是培训市场上的快乐比翼鸟，也是企业心头的一把双刃剑。
世界500强企业某日本大型企业人力资源高级经理王维岭告诉记者，企业选择外训还是内训，要根据企业发展规模和实际需求来确定。
比如说，世界500强企业三井集团在中国有150多家分公司，仅高层管理人员就有三百多位，企业培训体系相对成熟和稳定，有自己的梯形专家团队，有深度了解企业问题和熟悉员工情况的管理层，类似这样大规模的企业，自己安排培训是最好的选择，能从更具有针对性和指导性的层面，去培训和帮助员工成长。
相比较而言，内训成本低，针对性强，与本企业的实际情况结合更加紧密；不足之处就是看待问题的高度不够，仍停留在解决问题的表面。
吴少勇分析说，外训优势是能充分吸纳外界的新观念、新思想，开拓视野，传播引进新方法、新技巧；不足之处，一是时间上不如内训好安排，二是培训成本高，三是针对性弱，解决企业问题的关联度亦不够好。
但目前来看，由于很多企业仍旧处于观念的转变当中，需要吸纳、接收外界的新思想，所以外训市场还存在一定的发展空间，比如外派员工学习、集体上公开课等。
吴少勇补充道，为了弥补内训的缺憾，企业可以邀请外界专家来企业进行授课，但一定要注意在授课前，就与专家进行充分的沟通和交流，把企业需要解决的问题和员工的困惑表达清晰，以提高培训课程的效果。
而且最好由企业决定讲课内容。
而外派员工学习的过程中也要小心“雷区”，王维岭认为，如果企业外派学习的员工数量过多，外界花花绿绿新鲜吸引人的理论和思想，万一和企业情况格格不入，就会扰乱员工的工作思路，反而让培训起到负面作用。
随着企业观念转型的成熟，未来的培训更多仍旧会通过内训来解决。
内训势必越来越受到大型企业的青睐。
四个阶段评估培训效果
记者在采访中了解到，即便企业愿意给员工充电，但并不是所有的培训都能收到显而易见、立竿见影的效果。
而那些费力、费时、费钱而不讨好的培训事件，却频频发生。
老总认为自己拨了大笔资金用于支持培训项目，可是经济收益在哪里？
人力资源经理万分委屈，这次培训效果非常好啊，企业培训效果哪能用货币来衡量!
培训效果要不要评估？
究竟该如何来评估呢？
北京爱普惠管理咨询公司总经理丁雪峰说，企业有效培训的关键是消除期望目标和达成手段之间的差距。
王维岭认为，生产型企业的培训效果确实可以直接和业绩挂钩。
比如，生产线上的工人在参加培训前每个考核时间段生产8个产品，接受培训后上升为10个产品；技术岗位上的工人，培训后焊接水平明显提高，而且还可以继续把技巧传授给其他员工；销售经理通过培训，改进了之前错误的客户维护方式，并立刻签下巨额客户订单等，这些都是直接可以在业绩上得到体现的有效培训。
但更多非生产性岗位的培训效果该从哪几个方面衡量呢？
中铁建工集团战略培训经理吴少勇认为，培训效果评估贯穿于培训过程的始终，主要应该抓住以下四个关键阶段。
第一，培训课堂效果评估。
课堂上观察学员的学习状况，根据学员提交的学习心得和体会，对知识的理解和对老师的评价，对培训进行最直白的效果评估。
第二，学员培训后考试效果评估。
通过学员的考试成绩考察培训效果。
第三，学员培训后工作岗位表现评估。
观察员工的行为有否改变，之前在观念、技能或者态度、合作意识上的不足是否得到提高和改善。
第四，来自该员工的直接主管的意见尤为关键，是否得到上司更高的认可度，也是评估培训效果的指标之一。
吴少勇说，国外很多大型企业都有开发成熟的系统软件来监督培训计划的执行，虽然目前国内市场上有所欠缺，但是企业应该建立健全一套完善、完整的评估体系，包括评估软件、培训标准、员工的历史绩效资料，表现特征等记录。
离摩托罗拉的30倍绩效神话有多远
“我们每投入1美元的培训费，将产生30美元的回报。
”——摩托罗拉号称“30倍”的培训经济收益犹如一个美丽的神话。
企业培训离摩托罗拉的“30倍”有多远？
企业怎样才能确保培训的收益大于企业培训投入呢？
面对这个问题，专家们分别发表了自己的看法。
中铁建工集团战略培训经理吴少勇认为，摩托罗拉的企业培训并不是目前中国大部分企业所能效仿的。
国内很多企业先天性发育不足，培训的制度化建设不完善，甚至相当薄弱，因此不要抱有过高的期望值、应该以更加宽容的心态来看待培训，把培训当成企业的长期投资，注重中长期的投资收益。
吴少勇同时指出四大关键：
一是把培训工作当作基础工作来做，不断完善培训制度；二是加强企业的文化建设，完善竞争制度；三是把对培训效果的评估与员工的职业生涯挂钩；四是以宽容的心态来面对企业培训。
奥康集团人力资源总监江兴华则展示了奥康集团为了确保达到培训效果，而采取的六大措施。
1．先深度调研学员的培训需求，然后结合企业的战略目标，与学员的需求进行比较，二者之间的差距就是企业培训重点。
2．谨慎选择培训教师。
企业内部有合适的讲师就内部提供，如果没有就外界寻找，但是一定要在事前对该讲师进行调研和课程试听。
3．选择合适的培训环境。
奥康有一流的多媒体教学设备，甚至为了让学员感同身受，会把上课地点挪到生产线上，乃至外省的研发市场。
4．制定严格的培训纪律。
例如凡是出现迟到、旷课的学员，要罚款，其罚金都捐给企业的爱心基金委员会。
5．严格培训结业考试制度，任何培训的卷面考试都是闭卷形式，杜绝抄袭。
而且为了保证培训效果，激发学员学习热情，脱产培训的学员，将根据当堂考试成绩来确定培训收费方式。
比如每个培训班限制学员50名，考试前10名的学员学费全免，前10～20名的学员，学费免10%，以此类推。
虽然总体上学员承担的学费仍旧很低，但是一定程度上优化了培训效果。
6．培训课程结束后一周内，学员要结合工作岗位提交培训报告、培训心得，并在企业内部网络、宣传栏上发布，供所有员工阅读，优秀的培训报告作者还将在企业内部进行巡讲。
三、【效果评估篇】如何实现30倍收益神话
对于求才若渴的企业来说，员工离职，痛；培训后的员工离职，是痛中之痛。
培训后人才流失的恐慌一度让很多企业管理者头痛万分，但人力资源专家指出，培训作为企业人力资源开发的主要方式，有收益就会有风险，用平常心态来看待投资收益与风险的问题是关键。
预防培训后人才流失六大招员工离开企业，原因是双方面的，企业更应该学会正视和反省自身存在的问题。
在这里，记者把各大知名企业人力资源总监和亚洲十大培训师之一乐载兵先生提供的宝贵经验，加以汇总，且称为“防流”六大招吧。
首先，要全面而系统地分析培训目的，抓准企业培训需求。
企业培训是为了解决现有问题还是着重于未来发展？
而且培训需求紧跟企业的战略需要而产生。
其次，挑选最合适的员工参加培训。
企业要清楚哪些员工处于求生存状态，哪些员工处于求发展状态。
市场上获取比较容易，特质不是很稀有的普遍性人才和企业稀缺人才，应该参加不同的培训项目。
最有贡献的岗位员工，比如销售人员等应该优先参加培训。
第三，选择最合适的培训方式。
在岗培训可以在工作过程当中随着工作的需要随时随地实施培训，离岗培训，应该选拔对企业忠诚度比较高的核心员工参加培训，培训后还可以把技能知识进行再次传播，为企业节省费用。
第四，培训前后关注并跟进员工的心态变化。
权威调查报告显示，员工最害怕的是企业对他的变化无动于衷。
员工的忠诚度需要企业激励才能得到增强。
负责培训的工作人员应加强与员工的沟通，跟踪整个培训过程，把握员工心态。
并在培训后，根据员工的新表现和变化，该加薪就加薪，该晋升就晋升，褒奖鼓励员工的进步。
如果员工培训后效果不明显，也需要及时查找原因，看看培训内容是否与现有岗位工作存在差异，主管的管理方式是否有问题等。
第五，关注员工的职业生涯规划，给员工合适的工作岗位，关注员工的工作满意度和成就感。
第六，通过建立和完善人力资源管理制度来规避风险，员工的培训制度也就尤为重要了。
包括采取合理的培训付费方式，培训前企业与员工签订特殊协议等。
完美培训留住人才
亚洲十大培训师之一乐载兵指出，最重要的还是人力资源制度的完善是企业完美培训的利器，做好培训前、培训中、培训后各个环节的工作，让员工学有激情，学有所用，才是真正能实现企业更高绩效的捷径。
世界500强某日本企业人力资源高级经理王维岭提出，企业培训后人才流失不能百分之百避免。
企业更应该关注的是从建立良好的企业管理制度着手，不断完善企业文化，提高员工福利，增强企业凝聚力才是吸引人才、留住人才的正道。
而记者在采访奥康集团时，该集团人力资源总监江兴华却有着不同的见解。
在奥康，每年花费在培训项目上的费用数以百万甚至上千万，企业部分高管对培训后人才流失问题曾有过担心。
但到目前为止，尚未出现员工培训后离职的现象。
江兴华把这一现象总结为以下几个原因，奥康集团有着优秀的企业家领导团队，非常重视员工的成长，给员工提供了广阔的发展平台，给予丰厚的精神回报和物质回报，而且奥康集团总裁王振滔也没有要求大家完全在奥康集团干一辈子，他有一句名言“我不能让你在奥康工作一辈子，但是你在奥康每工作一天，我就要为提高你在未来职场当中的竞争力而打下基础。
”或许正因为如此，奥康集团才焕发出了如此吸引人才的璀璨魅力。
随着培训市场的蓬勃发展，培训机构间的竞争日趋激烈，为了取得竞争优势，越来越多的培训机构努力提升自己的培训质量。
但遗憾的是，由于中国企业培训市场广泛存在着诸如单纯注重理论、缺乏个性化培训等问题，致使培训结果差强人意，很多受训者对此感触颇深，但对此也深感无奈。
弊病一：
缺乏匹配场景
对于培训者来说，获得职业技能、拓宽职业发展方向、提高获得更多报酬的机会、收入潜力最大化是主要目的。
但目前风靡中国企业的培训，基本上由专家在本土环境下展开。
其培训的很多知识脱离了相匹配的情景，只灌输理论，企业员工觉得培训很精彩，但所学的这些知识或技巧很难运用到实践中，甚至根本无法运用。
培训效果往往事倍功半，难以达到预期目的。
有管理学家称之为培训的短板。
在欧洲培训市场比较发达的国家，培训时通常都会把情景和培训内容有机地结合起来，很少采用单纯由教授授课的方式。
而只有具有实际情景，才能把理论和实际紧密地结合起来。
例如，作为欧洲在华最大珠宝零售机构，TESIRO通灵接受的培训方案之一是定期安排营业员去比利时、法国巴黎的凡尔赛宫、香榭丽舍大道等地参观学习，感受欧洲作为世界奢侈品中心深厚的文化底蕴。
2006年10月，公司的30多名营业员赴欧洲总部进行系统的钻石业务培训后归国。
在欧洲培训期间，比利时安特卫普公司总部和国际最权威钻石机构比利时钻石高阶层议会的专家，为他们系统培训包括优质钻石切磨、交易，比利时悠久的钻石文化以及母公司EDT的珠宝营销、管理经验。
这些员工在弥漫浓郁奢侈品文化的情景下，学习的效率明显提高。
弊病二：
个性化严重缺失
不少企业也经常聘请知名培训机构前来培训，尽管员工也学习情绪高涨，但个人基础、学习能力、工作性质千差万别，对培训的需求自然各有不同。
因为涉及到经费的投入和培训人才的缺乏，培训机构通常把上百人集中起来，通过大锅饭式的授课，统一“大班教学”，但可以想象的是，这种粗放式培训的效果甚微。
在欧洲发达的培训市场，培训方案都是分层次的，专职的培训机构和单位内部培训相互补充，形成相互吻合的交叉点。
而有些跨国公司，为了更好地进行差异化培训，直接让员工在内部接受培训，这也是解决个性化培训不足的有效手段。
TESIRO通灵的培训从每位员工进入公司后就会开始，根据员工才干和意愿明确在公司的发展方向，并结合每个人的培训需求，形成系统的个人培训方案，人力资源部会做定期跟进。
不同的员工，会获得企业提供的不同的职业化和专业知识培训，例如沟通管理、时间管理培训等等。
除了上课，公司也通过多元化渠道，启动了不同的培训形式，如定期推荐优秀管理书目，组织不同的员工集中学习，形成头脑风暴式的讨论。
新进入的员工还会有一位公司指定的辅导员对其辅导，辅导员一般是企业的资深员工，有的是中高层领导，在一定时间内，新员工除了和自己的上司沟通外，还可以随时和自己的辅导员联系。
在新员工遇到困惑时，辅导员会为他们提供解决之道。
弊病三：
过度“外包”综合症
国内的培训老师，大部分是培训机构的讲师。
但这些讲师大多从事专职培训，事实上，培训市场不同于大学教育，培训师的合理结构应该是专兼职达到一定的比例，否则结构单一容易导致和实际案例脱离。
适度的外包有利于单位的发展，但过度外包则会降低培训的效果，国内很多单位领导，往往认为培训是培训部门的事，与自己无关。
但毫无疑问，单位各级管理者作为培训师，才更能高效率、多频率地对员工进行培训。
单位的领导层参与培训工作，可强化培训的价值。
通用电气培训教师中大约有85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括总裁，总裁每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4个小时课。
TESIRO通灵的各级管理者也都是企业的培训师。
这样的培训把专职和兼职有机地结合起来。
TESIRO通灵认为，“领导”有两层含义：
身先士卒，率领部下前进，这是领，为部下指明方向，传授前进的方法，这是导。
显然，只导不领或只领不导，都不是合格的领导。
企业要建成一个学习型的组织，对各级领导的要求就更高，这个导简而言之就是培训员工。
培训的方式是多种多样的，集中起来读书、听课是培训，在工作中的言传身教、行为模仿和矫正也是培训，而后一种与工作结合得更加紧密，还与沟通密切联系，可谓无处不在，无时不有，因此这样的培训更直接，成本也更低。
当今，在一个学习型的组织中，培训已不仅仅是培训部门的事，而同时也是各级管理者的一个重要任务，领导就是培训师。
有些员工，经常会犯一些低级错误，进步不快，这其中很重要的一个原因就是上司对他们缺乏有效的培训，从某种程度上讲，员工有了充分的培训，工作的压力感自然就会降低。
工作中的培训并不深奥，把学习中的成果和员工共同分享，把工作经验或方法传授给员工，告诉员工应该怎么做，为什么这样做等都是很好的培训。
弊病四：
缺乏量化评估
无法量化就无法管理，培训工作也不例外，科学地对培训工作进行评估是确保培训质量的关键。
否则，培训效果无法得知，纠偏行动无法展开，培训的成本更无法合理地控制。
培训需要形成一个闭合的管理系统，任何一个工作环节都应该进行评估。
不过，国内培训机构普遍缺乏评估体系，导致培训效率偏低。
而欧洲发达培训市场，从培训老师、培训效果到培训组织等都有一套科学的评估体系，确保培训质量。
并且拥有培训计划评估、教材评估、教师与教学效果评估、受训者评估等多个子评价体系，每次做完培训，培训师都要接受学员的当场打分，而员工无论是参加单位内训还是外训，都需要通过培训机构组织的考试。
例如对销售人员的培训，为了提高销售人员的专业素质，TESIRO通灵要求终端的每一位客户顾问都是珠宝领域的专家。
客户顾问必须掌握扎实的珠宝知识、销售技能、沟通技巧，具备接待消费者的各种专业能力。
为了保证这种专业能力，客户顾问从岗前到岗中都能得到不断的培训支持——在转正前要经过60天的培训期并经过6次严格的专业知识及销售技巧考核后，才可以正式地成为帮助消费者选择饰品的一名顾问；在岗中，由TESIRO通灵编制的各种教材——《运营标准手册》《店长发展手册》《企业文化课程》《训练系统》《客户顾问训练指导手册》等构建岗中培训体系，帮助客户顾问持续优化，并且学习完毕后都要经过量化考评。
弊病五：
市场管理混乱
国际职业培训师行业协会执行会长陶建国认为，管理混乱也是目前国内培训市场最大的问题之一。
第一，收费混乱，没有物价局的统一规范和统一的收费标准，基本处于一个愿打一个愿挨的阶段。
第二，培训市场没有统一的权威机构来进行管理，没有统一的管理标准和制度。
第三，培训师队伍杂乱，没有定期的素质考评和测量。
很多培训师自己开店自己招揽生意，校长、出纳、会计、讲师各种职务集于一身，严重影响教学质量。
第四，各大培训机构之间课程内容抄袭现象严重，很多培训师的知识产权受到严重侵犯，需要加强这方面的保护工作。
而这一切都有待于政府部门建立专业的、权威机构，出台相关的法律法规，对市场进行监督和规范。
2007年的中国培训市场将会出现怎样的新格局？
市场流行的培训项目哪些会持久升温？
哪些会回落？
还有没有呼之欲出的培训黑马？
带着这些疑问，记者采访了国际职业培训师行业协会执行会长陶建国。
市场潜值预测：
3000亿元
据权威部门统计，全国培训市场规模2005年为1000亿元，2006年则突升到3000亿元，所以未来三五年内，中国的培训市场前景尤为可观，递增比例可能维持在20%～50%，甚至是100%。
2006年整个IT教育和培训服务市场销售额超过了60亿元，并仍然保持着年增长率30%以上的发展势头。
从企业来看，培训教育业的连锁企业数量稳步增长，全国性连锁品牌正在形成，目前主要培训教育连锁品牌的店铺增长率约26%。
新培训项目、新培训方式、新培训理念、新培训机构不断涌现，市场竞争异常激烈，培训市场成为了一个真正刀光剑影的PK大舞台。
陶建国认为，为了提高员工工作效率、企业绩效，为公司未来战略发展做前期准备、以及给员工提供更好的福利、改善企业文化，企业给员工提供更科学合理的培训无疑是双赢。
但企业培训近几年内仍旧大都停留在以盈利为目的的基础上，选择的培训内容也仍将停留在与员工本岗位技能要求直接挂钩的技术、能力等相关的培训，包括给中高层员工提供的培训课程也都是管理方面的技能培训。
目前，通常企业的培训费用占员工工资总额的1.5%。
未来几年内企业选择的培训方式，将日趋偏好做企业内训。
尤其是当企业发展到一定规模的成熟阶段时，更多地会把外聘讲师、建立企业培训机构等方式与传统的企业内训模式结合起来，以提高企业培训效果。
那些自己建有培训院校的企业，一方面直接负责企业的员工内训课程，另一方面也将逐步走向市场，参与社会化的公开课程教学。
但是市场上颇具规模的培训机构已经繁多，企业培训学校要想在社会上真正占有一席之地，还需要一段时期的发展和规范。
陶会长认为，中国培训市场发展固然会越来越好，但有一个前提条件，需要相关机构和政府部门出台相应的政策法规来管理和规范培训市场。
不要让“朝阳”
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