应该如何选择自己的创业道路.docx

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应该如何选择自己的创业道路

或许是因为来这里发帖的朋友半数以上都是创业之路走得很艰辛，因此这里的气氛在我看来总有些悲壮的成分在里面。

　　有时候我会回些帖子说几句，但是一直没有时间好好写点东西给大家，终于大年初一，可以空下来，给大家说几句。

　　先说些大道理，然后讲一个创业分析工具，再讲两个案例吧。

　　1.什么叫做创业？

很多人没有明白。

我发现这里的创业者，特别是一些刚离开学校没几年的年轻人，认识上有着很大的误区。

　　中国有古话说“男人三十，成家立业”，好这个“业”是什么？

是一份稳定的事业；

　　从收入角度来说，可以让你和你的全家过上比较舒适的生活，能够赡养你的父母，能够抚养你的孩子，全家还能够出去旅游，去娱乐.....

　　从名誉的角度来说，在社会阶层中（我们不要否认阶层的存在），你进入了至少中产阶层，全社会虽不仰慕，但至少尊重你。

　　可是我们很多人错了，他们认为，创业就是要拥有完全属于自己的企业，要拥有巨额的财富，要名车美女，出入各种上流场合。

　　这不是创业心态，这是暴富心态。

　　2.关于暴富:

在这个社会中，我们不排斥暴富，如果有暴富的机会而又无多大风险，我也一定挤破脑袋去抢。

（很类似于买彩票，但是我从不买，因为机会成本太高）

　　请大家记住一句话“商场没有惊喜"。

　　上面所说有些极端，绝大部分创业者还是相当吃苦耐劳的，他们承受创业的艰辛，疲惫，紧张，失落，沮丧.....

　　但是你可知，这又错了。

创业应当辛苦，但不应当艰苦。

如果你经营自己的企业非常艰苦，甚至于如履薄冰，每日胆战心惊。

你应当怀疑和反思，自己可能已经走错了。

　　3.打工和创业：

举我两个好朋友的例子吧。

一个是方正电脑前总裁（名字我就不说了）A，典型的高级打工者。

另一个是我的朋友B，他原先是阿尔卡特某分公司的总经理和总部某事业部的总经理。

　　A对自己的定位就是职业经理人，离开了方正，他依然每月拿着高薪，在外还有自己的关联企业来处理业务过程中的一些项目。

　　B离开阿尔卡特之后着了魔一样想要自己当老板，现在开了自己的公司，然而长达一年一笔营业收入也没有（他是非常优秀的销售，但是他之前做的都是大客户，大项目，现在正在跟的也是大项目，对企业来说是没有很好现金流的），每天过得都很艰苦，每天都会产生新的希望，每天也都会失落和疲惫。

　　你们认为A和B谁才是真正的创业者？

　　创业不代表一定要拥有完全属于自己的公司，其实这是一种江浙的“老板文化”，职业经理人的道路也是一种创业，我们称为企业内部创业。

比如大企业中“事业部”的形态就是典型的企业内部创业的范例，依托企业的平台和资源，事业部独立核算。

　　总计下来就是：

创业是我们离开学校踏上社会之后为自己打造一份事业基础的过程。

　　4.你适合走怎样的创业之路？

　　a.）性格分析：

人力资源体系将领导类型分为6种（某些理论中是5种或7种）。

　　有些人擅长战略规划而不善执行，有些人擅长执行但不擅长作秀（包括演讲，推销，包装等）,有些人性格果断，有些人性格细致考虑周到，有些人温和，有些人严厉。

　　这些都决定了你适合走什么样的道路。

　　具备任何一种性格的人都只适合成为职业经理人，而真正能够自己创立企业并且成功的人都是同时具备所有优秀性格的人。

万里挑一！

　　b.）资源分析：

即便你属于那一万个里面才有一个的人，创业时机也是非常重要的。

　　创立一个成功的企业是需要全方面资源配合到位才可能的。

包括但不仅包括

　　（资金，产品或技术，人力资源，法律，产业背景，管理能力，行业竞争，好的商业模式，客户资源） 

　　具备以上所有资源的初创企业能够顺利度过第一阶段进入发展期的概率是70%。

缺少任何一项资源，那么成功概率将迅速降低到10%以下。

　　所以为什么大学生创业的成功者寥寥无几？

刚从学校出来的朋友，你能具备那些资源吗？

　　5.创业分析：

创业代表你进入了一个领域，开始要自己带兵打仗了。

　　孙子兵法说：

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。

多算胜少算，而况于无算乎！

吾以此观之，胜负见矣。

　　也就是说，事业就必须方方面面考虑清楚，否则就是少算甚至于无算。

（有太多的创业者实在无酸的情况下怀着满腔热忱去选择自己开公司创业，最后头破血流的）。

　　那么应该怎么算呢？

给大家一个参考，需要创业者可以依据此给自己分析。

　　<进入选择>

　　a.看你进入的产业，创业者进入的产业应当是已经处于上升期但还没完全达到大规模发展阶段。

　　处于下降期的产业说明进入企业已经太多，竞争激烈，几乎都是以规模效应来竞争的环境了（比如IT的网游，网络设备，PC电脑等），你一个新成立的公司如何去做规模竞争？

而且新创企业必须考虑发展，产业已经处于下降，有何发展前途？

　　而正好到达巅峰的产业需要的是你立刻进入战场厮杀，但是初创企业需要磨合，需要练兵，等你准备完，市场已被成功者瓜分，路边不到你了。

（典型案例：

盛大，网易的游戏成功后，大家看看仓促进入的其他网游厂商的境况）

　　b.应当选择自己具有优势的领域进入:

所谓优势，

　　1.你有现成客户,典型如很多外贸公司销售出去自己创业，把自己积累的客户带去新公司。

　　2.你拥有技术，比如学徒工满师后自己开店，比如你先天具备某一领域的专长。

　　3.如果上面都没有，你的至亲好友中有着某方面特殊资源的人，比如我一个朋友，他无任何特长，本身学历也不高，但是他一个亲戚是银行行长，于是我让他选择去做信用卡业务。

（信用卡业务本身也符合a.的条件）

　　4.如果什么都没有，我想你不太适合独立创业。

　　<资源选择>

　　c.依照a和b选择好进入的行业之后，应当仔细分析去做该行业所需要具备的其他资源以及能力了.

　　第一就是资金，每个领域需要的资金投入都各自不同，但是如果你是白手起家，又无任何足以打动风险投资人的项目的话，那么我劝你不要选择创业。

白手起家主动创业的成功概率在当今接近于零，那个时代已经过去了（80年代是靠银行骗贷来赚取第一桶金的）。

　　在资金测算上，依照以下计算：

　　开办注册费用，参考各地。

　　办公费用（房租，水电，物业，家具，办公用品,易耗品）按12个月计算.其中房租按13个月计算，因为押金。

　　人力成本（工资，福利，管理成本，电话费，招待费，差旅）按12个月计算。

　　采购成本（按周转率2倍计算）

　　这些都是基础的，你必须承担的费用，按12个月计算是因为初创企业一般来说一年内要做好没有业务收入的准备。

也就是说资金至少要撑够一年，这样你才有可能在企业状况不佳时，在7，8个月的时候考虑转变。

　　如果没有这些钱，请你不要考虑创业，你几乎不会成功。

　　第二是人力资源，

　　a.合作者，你可能不具备所有资源，所以需要合作者来弥补。

因此选择合作者的要素是资源上和你互补（而不是感情融洽），其次才是考虑性格问题。

　　b.员工，初创公司在员工的选择上其实与合作者是很相似的。

（初创员工绝大部分都会转为公司成功后的合作者）。

选择员工一样是需要合你互补。

比如你拥有技术而销售能力欠缺那么你应当以招聘适合的销售为主。

　　前个月我一个朋友开了家公司，我这个朋友本身是一名非常优秀的销售。

但是他却在新公司招聘了两名销售人员,月薪1千（在上海）。

我和他说，首先你自己解决了公司９０％的销售问题，你需要的是配合你项目推进和实施的人员，而不是销售。

第二即便你招销售，１０００元的月薪在上海找来的人不会有任何成绩。

当时他不听，结果上个月他和我说，他把两个销售开除了，我说你何苦，白白浪费了２千元，还不如请我们喝酒。

　　第三是投资人选择：

有些朋友或许拥有比较好的技术或者项目，有些朋友公司已经到了一定阶段可以吸收风险投资了。

但是这个时候往往大家沉不住气，似乎有钱就想快点拉进来。

　　其实这个世界上钱很多，但事钱都是有代价的，别人的目的是想从你身上赚到更多钱，而你也应当选择对你最有利的投资人。

　　怎么选择？

还是那个原则，互补。

投资人给你带来的不应当只是钱。

投了钱进来，你出让了股权，这个代价比银行贷款要高很多很多。

除了钱，投资人应当能够给你的企业带来更多的品牌提升，更多的业务，更好的管理....这样才是最合适你的投资人。

　　　　第一次融资的企业最适合寻找与你关联行业的行业投资人，比如你开印刷厂，如果让造纸厂投资你那是最漂亮的。

　　　　如果已经到了一定规模，甚至于IPO之前的企业，那么著名的境外机构投资人是你应当争取的对象，它将给你带来很强的知名度提升以及严谨的财务管理体系。

　　　　再说一下企业发展历程中的几个阶段，以及要注意的问题吧。

　　1.草创阶段（第一阶段）：

这个时期的企业资金链紧张，人员较少，一般每人都是多面手。

　　这个阶段的企业主要任务应当是：

　　a.快速完成资本积累。

　　b.形成主营业务（公司70%现金流的提供业务）

　　这个阶段应当注意的是：

　　a.主营业务必须迅速定位完成，最大的忌讳就是这几个月做这个业务，发现不好做后几个月又转换到其他业务上去。

这样前面打下的基础全部白费，全公司员工意识形态转变未必来得及，容易造成混乱，员工普遍会产生不安定感。

　　会这样随意转变的原因大体都是事先没有做过规划，没有仔细选择过进入领域。

选择方法见我开头写的部分。

　　如果事先仔细考虑清楚，而又的确没有那种跨不过去的槛的话，那么就应当坚持，万事开头难，挺过去整个企业就会完全不一样了。

　　b.这个阶段的企业往往是什么有钱做什么，跨领域甚至跨行业的项目也做。

这本身并没有错。

初创企业确实需要多种资金积累的手段。

但是中间最大的应当规避的陷阱在于：

　　　　你可以做任何项目，但是你90%的成本应当投入到主营业务中去，只有最多10%的成本（包括资金成本和人力成本）可以放在别处用。

　　因为，首先不熟悉的领域或行业都有其特定规则和门槛，贸然进入很可能摔跤，甚至于上当受骗。

前面说了，初创企业现金流本来就非常紧，如果你把企业很多资金或其他人力资源挪威他用，万一遭遇损失你就彻底完蛋，毫无翻身机会。

而非主营业务又恰恰是企业（不管大中小型企业）摔跟头摔得最多的地方。

　　举个身边的案例，我一个朋友，他从一家跨国的PC企业中离职创立了自己的企业。

定位是做IT服务。

应当说他做的IT服务理念和规划都是相当不错的，商业模式也相当具有可操作性。

IT服务在他的带领下收入越来越多。

就在２年前，他做了一个错误决策。

由于他和金蝶，用友的良好关系。

他果断决定公司同时进入软件外包领域，之后投入资金扩大了办公室，增招了２０多名软件开发人员（工资都是相当高）。

结果去年，由于金蝶的大量拖欠款（金蝶接业务转包给他公司开发），导致整个企业现金流骤然紧绷，直到去年年底终于撑不下去，企业整个财务体系混乱，对外频繁拆借，外面大量应收款回不来，又拖欠供应商款项被人逼债。

只好最近请我协助出售其优质的IT服务部门（出售价格远远低于我为他评估的价值）。

　　c.一把手必须学会如何正确测算现金流，必须保证随时用严格的财务工具管理公司。

千万不能赚了点钱就头脑发热去干别的事情。

我上面说的那个朋友，他在前年上半年赚了些钱，结果都不测算公司处于发展期对现金流的需要而头脑发热去换更好的办公室，装修，买新家具，全国开了１０个办事处，一下子整掉５，６０万。

　　d.这个时期的管理往往都是中央集权制，也就是所有签字，日常管理都是由一把手负责的。

这个阶段也忌谈什么企业文化。

很多年轻的创业者喜欢追求那种做企业的感觉，明明公司还很小，却时刻大谈公司文化理念。

其实这是错误的。

　　　　企业文化是企业在长期运作过程中自然形成的一种共性，而不是靠提口号形成的。

　　比如：

做网络游戏的，整体共性就是开放，活泼

　　金融机构，整体共性就是严谨，一丝不苟，规章死板

　　这些都不是提口号提出来的。

　　至于某些口号，比如诚信，融洽等等，这些都是基本准则，不诚信的人不见得你提了口号他就会变得诚信，这些都是靠良好的管理制度来保障的，所以不提也罢。

　　e.关于这个阶段的管理：

这个阶段更适合的是粗中有细的管理模式。

所谓粗中有细，粗是指初创企业每个人都独当几面，因此不可引入那些大公司的日常管理制度，必须以更灵活，自由为原则。

　　　　　所谓细，就是在财务控管上必须严格，要一丝不苟，斤斤计较。

初创企业每一分钱的成本节约都是很有价值的。

　　f.关于待遇:

　先前说过，初创企业的人员必须精干，人海战术是不可取的，你请２个工资４千的人，远远不如你只请一个工资８千的人。

还有就是这个阶段更适合以销售为导向，也就是说以非常高的奖金比例来和业务挂钩，这样更容易使你鉴别人才。

　　初创企业中有一类比较特殊的，就是技术型公司，这类公司通常都是引入风险投资创业的，这类公司有其特殊性，因此策略也相对不同，以后另外讨论。

2.发展阶段（第二阶段）：

　　　　怎么界定企业进入第二阶段了呢？

从资产规模等等来界定显然不太合理。

　　我认为，一个企业形成了自己非常稳定的主营业务，同时该主营业务为公司提供了70%以上的现金收入，每年还能够去年轻松实现盈利。

公司净资产为正。

　　　　符合以上的企业，应当说是进入了第二阶段。

　　第二阶段的企业要注意如下问题：

　　a.与初创阶段相比，这时候的你应当更专注。

多元化和专业化经营争论了很多年了，但是那是对于大企业来说的（大企业的多元化也应当是业务相关的多元化，而不是互不关联的多元化），对于发展阶段的企业必须实施专业化的策略。

　　因为这个阶段要开始发力了，企业会进入快速发展的阶段,所以力要往一块使；同时你更无法接受摔跟头，这个时候就好比一个身高２米的巨人，每摔一跤都是很沉重的。

　　b.这一阶段，创业者应当进行必要的分工了，每一项专业工作都会耗费大量精力，身兼多职只会什么都做不好。

同时一把手应当更多地去接触更广泛的社会相关资源。

这些可能都是你在初创阶段不会也没必要去接触的。

　　这些资源包括：

工商，税务，银行，政府关系等。

　　c.关于自有知识产权。

分为两种，贸易，代理型的企业以渠道为主，在更好地维持渠道关系的同时你应当去开始设计好的商业模式了。

而技术型的企业可以考虑引入自己的品牌。

　　　　举个例子，我一个朋友，他原先是代理某世界５００强的电源产品，主要是一些大型的电信，电力，厂矿企业会选用，价格比较高。

他成功地代理这个产品系列做到了每年４０００多万的销售额。

这时他开始开发出了自己品牌的电源产品，主要面向于低端市场。

这样他创建了自己的品牌，扩展了产品线（国外品牌的地段产品价格太高），提高了利润。

　　当然某些企业是属于附生型的，也就是说这些企业是长期依托某大企业生存发展的。

这种企业往往一开始是因为和该大企业领导间的千丝万缕关系。

而发展到了一定阶段，你就应当学会布局，所谓布局是布人的局。

你不能因为人事的变动导致你整个企业的崩溃。

　　d.这个阶段的企业可以开始有意的培养一些中层干部。

因为创业元老有很多可能都未必适合大型企业的运作了。

这些创业者应当引导他们在未来逐步退居成股东而非经营者，一批中层干部应当被培养起来接班。

这样也更有利于一把手的长期权威。

　　关于管理，融资，企业的CIS导入等等，这些在第二阶段的企业中形态差异比较大，我就不一一描述了，但是这些都是可以开始考虑建立或导入了。

有需要咨询的朋友可以单独问我。

　　简单小结一下再写以下的东西：

　　选择自己合适的行业

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　　1.产业处于上升期但还未达到顶峰2.选择自己熟悉的或有资源的行业

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　　测算投入规模以及需要哪些能力资源等

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　　1.保障第一年的投入2.选择互补的合作人和员工或投资人

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　　V

　　第一阶段的草创经营

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　　1.90%成本投入在主营业务,10%的成本做其它项目

　　2.控制应收款，哪怕不做生意也不可放帐

　　3.测算现金流，保障现金流正常，不可因非主营业务而挪用资金，哪怕有钱赚的项目。

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　　V

　　第二阶段发展期

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　　1.专业化经营

　　2.培育核心竞争力并扩大之

　　3.管理层逐步洗牌，培养中层干部接班